2020年最后一次干货分享专场，特邀14位老师为大家带来各模块实战案例分享，欢迎各位同学一起参与讨论，认真学习！
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最近网上公布北京最新无症状感染者的情况：家住顺义，海淀工作，每天地铁往返50公里，人到中年准备考研清华大学，白天上班晚上备考，周末还要带娃早教班，临考前3天，上午核酸检测，下午外地出差。看完这段情况，对比前段时间成都的案例情况，打牌-蹦迪-美甲-火锅-茶馆，网友纷纷表示扎心，有人说这就是不同城市的生活差异，在一线城市肯定待遇高但生活压力巨大，在普通城市可能待遇一般但生活。面对这种情况，从HR的角度你有哪些看法呢？从普通人的角度出发，对于这不同的职业现状你又有哪些感想？你会选择哪种职业规划？
不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香
文 | 林牧
【前言】这本是几天前的卡文，因为工作实在太忙了，竟然忘记放了上来，今天补上，希望对亲爱的你有所启发。。。
【小故事】毕业那年，一位兄弟在广州工作，被派驻到茂名半年，为了省钱，便和我住在了一起，我因此也有机会了解广州的工作生活状况。
他住在城中村，租的房子据说听破旧，每天6点起床，梳洗完毕出去吃早餐，然后赶公交（那时候地铁还不发达），估计大约8点半到九点左右到达办公室，一路奔跑，生怕打卡迟到。中午匆忙吃了快餐，便投入了工作，从来没有午休（这对于茂名人来讲，简直是不可思议，中午不睡，下午崩溃啊！）到了下午下班，赶紧吃点，然后加班到9点多，回家大约已经11点以后的事，洗澡睡觉，等候下一个今天。
那时候我常常在想，这样的人生有意义吗？反正我绝对是不想要的。
2005年，我因为出差路过广州，便去看望一个师弟，他租的房子在三元里。我去的时候是白天，但进入租赁的楼里，居然一片漆黑，只能顺着微弱的灯光前行。进了房子，我的眼眶就湿了：“师弟，你就住在这样的窝里吗？”
2008年，因为公司整体搬迁，我也到广州工作，一开始租的房子离公司只有30米，所以我加起班来肆无忌惮，常常到了晚上10点半以后才回去睡觉。
后来，公司办公地点搬了，我找了一间距离不到800米的房子，加班依然肆无忌惮，但3年房东提了4次房租，最终我承担不起房租，只能搬到距离公司很远很远的城中村（坐车一个多小时），那里叫岑村，房子东面是一个很大的鱼塘，鱼塘边上便是种菜的菜地，我也过着朝6晚11的日子，还常常饿肚子。但还好，周末的清晨，我会到菜地里散步，慰藉自己一周劳累受伤的内心。
那时候，我唯一的快乐，便是有一帮小家伙关心着我，周末时常会来看我，我便用简陋的厨具，给他们做饭吃。而今想来，这真是唯一的快乐。这样的日子，一晃就是10年，在青春美好的年华里，我在大都市的风中凌乱、失落、叹息，无时无刻不在思念着乡下茂名。
2017年，我终于离开了广州，回到空气都是甜的茂名乡下。回首这10年，虽然失去了很多，但依然有许多收获，而且我发现了一个“秘密”：降维打击！
~~~~~~~切一刀~~~~~~~
一、都市是你练就本领的“磨刀石”
一线大城市，无论是企业管理水平还是技术水平，都远远优先于三四线城市，这是一个不可否认的事实，许多新的理念、技术，都首先在一线城市得到了推行，因此在一线城市工作，能优先接触和学习这些新知识和理念，这是最好的职场本领“磨刀石”。
2008年到达广州以后，我开始接触社会上各式各样的专业人士，其中不乏HR高手。在交往过程中，我发现我的HR专业基础挤不扎实，很多专业名词甚至都没有听过，相比之下十分惭愧和忧虑。还好那时候我已经报读了人力资源管理专业，这种无形的忧虑，迫使我只能使劲学，跟上社会的节奏。在我的印象中，三茅网就是那个时候出现的，基于获取知识的需要，我果断注册，开始看卡文，也开始自己写一些专业文章，但少有问津者。那时候特别仰望打卡的牛人们，给了我许多启发。
2012年，应朋友之约，我顺便就把“国家一级人力资源管理师”考了下来，听说挺难，所以我花了10个晚上睡在办公室看书，白天工作，晚上备考，可能真是运气好，一次通过了。后来，听说了这个证可以到社会上混，我便应聘了几家单位，结果很失望，因为我发现，社会上很多单位的人力资源管理理念的水平，真的都很不咋滴，跟我们比起来，简直是不忍直视。慢慢地，我也放弃了跳槽的念头，专注于专业水平的提升，再转入对情商、写作、综合能力、结构性思维等方面的研究。越学习越是心虚，原来自己懂的实在太少，原来可以学习的东西还有这么这么多。慢慢地，我便把“终身学习”确立为人生信条，让我受益终身。
回头看看这10年，确实活得很累很苦，但我依然感谢广州这座城市，是这块“磨刀石”，磨去了我生活的棱角，磨出了自己职业的锋芒。人生岂能十全十美，凡事都有两面，我期待你去发现的，永远是美好的一面，善用这块宝贵的“磨刀石”！
二、都市是你拓宽视野的“瞭望台”
一位长辈教育过我，人生必须要有“四个人”，才能更好走出人生路。第一个人叫“贵人”，有贵人相助，才能出出逢源；第二个人叫“高人”，有高人指路，才不会迷失方向；第三个人叫“友人”，有友人欣赏，才有前进的动力；地四个人叫“小人”，有小人盯防，才不会犯大错误。
一线大城市资源更为丰富，你很容易就能找到这“四个人”，他们是你拓宽视野的“瞭望台”，会让你看到更加广阔的天地，不一样的世界。视野不一样，看待问题的心态也会不一样，处理问题的方式也会跟着变化。
10年来，我不断积累这“四个人”，这让我的心态、视野、处事、应变等能力，都得到了很大的锻炼，也就是这10年，我逐渐从幼稚走向成熟。感恩我身边的每一个人，你们在我的生命里扮演着不同的角色，帮助我成长。我也期待你能遇到这“四个人”，用这个“瞭望台”去发现自己更美好的未来！
三、都市是你磨炼意志的“炼丹炉”
不知不觉中回到茂名工作已经3年了，但我依然习惯6点多就起床，只是少了在广州时的紧张步伐，每个清晨喝喝茶，静心思考今天一天的工作怎么干，下班做些啥。10年的广州生活，确实让我养成了许多“坏习惯”：再累也会定时起床，2公里内基本靠走路，走起来带风而行，吃饭三两下搞定，从来不挑食不挑地方，赛车的时候一点不急看风景，迷恋路边的每一个小花小草……
当从喧嚣的都市，回归安宁的乡下，会感觉一切更加美好的安详。这是因为经历了大都市这个“炼丹炉”煅烧，早已意志如钢，变得更加懂得珍惜。在大都市我们虽然可以得到很多，但也会失去很多，而这种得与失，其实无从论个对错，既然选择了远方，便只顾风雨兼程。既然选择了一线大都市，那就在这个“炼丹炉”里去锻造自己的意志，修炼自己的火眼金睛！回首时，应无悔。
四、都市是你精打细算的“铁算盘”
在广州的时候，我不但要开销自己的生活，还要担起整个家庭的大部分开支，最可怜的就是要还一堆贷款！好几次，特别无助地坐在池塘边，仍晚风拂面，吹干泪痕。有时候开着银行卡3位数的存款，内心极度崩溃！这种环境下，只能天天精打细算过日子，俨然就是抱着个“铁算盘”。我相信，许多在一线大都市购房置业的朋友，都会有我这种感觉：我为何不把房子卖了回乡下？为何要这么辛苦这么拼？
然而，不经一番寒彻骨，怎得梅花扑鼻香。当一切都成为了过去，回看来时路，你会感到骄傲，毕竟自己不是那个被生活击垮的人。
如今回到乡下，我依然抱着“铁算盘”坚持过着紧日子，在这个世上，没有那一分钱可以被浪费！
【结束语】当你磨过“磨刀石”、上过“瞭望台”、进过“炼丹炉”、抱紧“铁算盘”，再回到三四线城市，我相信你一定会明白，有一个秘密叫：降维打击！青铜终究成了王者！
重要通知！重要通知！重要通知！
做绩优者是让领导最满意的工作方式
成为一名绩优者，我认为是让领导最满意的工作方式。
绩效沟通中，领导者最头痛的莫过于面对业绩表现不好的下属，面对绩效表现不好的下属，双方的绩效沟通有时会尴尬无比。
对于业绩优秀者来说，实施绩效管理之后收到评价意见或者反馈意见总会带来拔牙一般的兴奋，而面对对于业绩普通的员工，对于领导来说，则通常把反馈这件事跟痛苦划等号。好的绩效沟通与反馈在很大的程度上考验管理者与主管的智慧与情商。
每年七月初都是HK公司营销部陈总最伤脑筋的一段日子，这是公司例行的半年度考核时间，与年度考核不同的是HK公司的半年PBC考核，既影响季度奖金，更重要的是影响部分销售部门员工的去与留。销售的人员调整一般都是6、7月间，这主要是因为这个时间段是公司业务的淡季，正好也是销售部门的休整期，为下半年的业务冲刺提前统筹。
2017年的半年度考核比以往要提早了一周时间，眼下正是绩效结果反馈的时间，在深吸了一口之后陈总拿起了身旁的话筒。
“小张，你让刘明到我这来下。”
陈总二年前空降HK公司，之前供职于深圳一家给营运商服务的知名企业。
帅气的陈总身材高大，做事干练，雷厉风行，但今天打电话的反常让秘书小张觉得陈总与平时不太一样。
刘明是陈总所管销售部一名老将，初中没有毕业就和老板一块出来闯，脾气大、声音大，一言不合就干架。在HK公司名声响得很，倒不是好的名声，而是一些关于他出格的言行。公司投诉他的人不少，时间一长老板似乎也对此免疫，习惯了。
“陈总，你找我。”刘明一进办公室，快人快语。
“刘总好，请坐。”陈总一见到刘明，客客气气。
一阵寒喧与闲谈，姑且不表。
“刘总，今年上半年的PBC情况不是太好呀。”陈总终于憋不住了，还是直奔主题。
“是不太好。整个销售部都不好呀，又不会是我一个。”刘明不以为然。
“张总负责的华东区域与你所在区域的组织绩效都差不多，不过他们今年上半年的个人业务目标有超出你们，根据公司强排比例与要求，你们今年上半年的PBC只能打C。”陈总语气诚恳地说。
“别说打C，就是打B，我都觉得吃了亏。”刘明声调明显高了。
“再加上今年上半年销售政策老变，有二个骨干还离了职，能保持这个业绩已经是很好的结果了。”刘明继续说。
“还有，年初你答应的XX项目支持之事，之后不也没兑现。”
“还有，XX项目销售部的投标出现重大失误，这个不能算在我们头上吧。”。
“还有……”
接下来就是陈总职业化的解释与说明，完整的流程说明、系统的讲解，从道理上，刘明无可反驳，读书不多的刘明那里懂那么多的理论与道理，刘明是越听越不耐烦，沟通到了后面就难以继续了。
临走，他扔下一句话：我不同意，陈总你看着办。刘明随手将门重重地关上。
本次半年度PBC结果反馈不欢而散，陈总望着刘明的背景，表情显得无可奈何。
绩效结果的反馈与沟通是绩效管理的常规性动作，也是确保绩效管理有效、及时的重要手段与保证。绩效反馈是绩效沟通的一种形式，但与日常绩效沟通不同的是，绩效的结果反馈对于管理者是一种挑战，尤其是当员工面临一个不好的甚至影响发展的绩效结果时会情绪反常，现场失控，甚至有的情况下，双方发生冲突，不欢而散更是常见。
绩效反馈是领导日常绩效工作的必修课，让领导最满意的方式就是让自己绩效表现优秀，自己有光，领导更有光。
让领导最满意，除了绩效表现优秀外，还应即时反馈。
职场中，不反馈是大忌，有时候会令人抓狂。听听下面的对话：
“小周，上次那事儿快完成了吗？” 没有回复。
“小周，上次那事儿还需要多久？” 还没有回复。
“小周，上次那事儿到底今天下班前能不能搞定？” 仍没有回复。
想一想，上面的情形会不会让你发狂。有一种靠谱叫“收到”
实践中，有的领导者不屑于沟通，也懒得管理，威权至上。不沟通的成本巨大。
200亿的沟通成本。
2020年12月16日中芯国际召开临时董事会，然而就在会议进程中，联合CEO梁孟松却向董事会递交了一封书面辞呈。
在梁孟松递交的辞呈中看到，其之前对董事会提名蒋尚文为副董事长之事并不知情，直到12月9日接到中芯国际董事长周子学的电话才被告知。对于这一任命，梁孟松直言，“我感到十分错愕与不解，因为我事前对此事毫无所悉。”中芯国际当日股价下跌5%以上，按当日市值4000亿计，损失市值已超200亿。
好的沟通，会让领导者的满意度提高一半。
作为管理者，要想让领导满意，需要掌握一门沟通工具，GROW模型是专门的沟通管理工具。
GROW模型最早由英国约翰•惠特默爵士（John Whitmore）在其出版的《高绩效教练》一书中提出，现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。企业教练是企业教练技术的一种，企业教练衍生于体育，是将体育教练的方法与技术应用到企业管理实践而产生的一种全新的管理方法、技术和顾问流派。
体育竞技中，教练需要通过不断提问和积极倾听来激发潜能。教练的作用就是帮助选手消除内心的障碍，释放惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。教练提出问题胜于直接告知，教练通过提出强有力的问题聚焦运动员的注意力，让运动员方向更加清晰，在绩效的结果反馈与日常沟通中亦是如此，主管亦如教练一般通过不断启发式的引导与发问，切入绩效问题的核心，帮员工（被考核者）厘清绩效改进的方向，与员工（被考核者）一道分析当前的状态与环境，共同对绩效的改善与提升作出合适、恰当的选择，确保公司绩效目标3+1对齐，确保员工的绩效提升有的放矢。
GROW模型由目标设定（Goal）、现状分析（Reality）、方案选择（Options）、意愿（Will）四个维度组成，四个词的首字母构成GROW，故称之为GROW模型，中文中，GROW的意思是成长，帮助员工成长。
在绩效的反馈沟通中，GROW模型的提问框架可以设定为：
1、目标拟定（Goal），聚焦目标，主管（考核者）与员工（被考核者）协商确定需要讨论的主题和期望达到的目标。包含本次沟通反馈的目标，以及设定员工（被考核者）的短期和长期目标。好的目标应该符合SMART原则，是鼓舞人心的、正向的。
2、现状分析（Reality），了解现状，了解与目标相关的各种要素和资源。探索当前的状况。现状问题对答案的要求对于迫使主管（考核者）对象思考、检查、观看、感受和参与至关重要，问题要有高度的专注，寻求的现状答案应该是描述性而不是评判性的。
3、方案选择（Options），探索行动方案，探索可达成目标的方案并制定行动计划，可供绩效反馈过程双方选择的策略或行动方案。
4、强化意愿（Will）：强化被指导者付诸行动的意愿。员工（被考核者）该做什么（What）、何时（When）、谁做（Who）以及这样做的意愿程度。
对于这一模型的掌握，还要在企业的绩效实践中多模拟和固化，才能成为主管们高效绩效的真正武器，员工的执行力才会逐步发生和持续改变。
沟通，在管理过程中，至关重要，说决定成败一点也不为过。管理除了有工具之外，还应有系统，S2S反馈系统（督查督办督责系统）是一个专门针对沟通中不即时反馈的责任管理系统，专治不反馈。
沟通即时，结果优秀，领导当然满意。
其实，领导永远不会有最满意，只会有更满意。管理是进步的，也是无止境的。
上述GROW模型，S2S反馈系统详见，著作《华为高绩效管理PBC：上下同欲 力出一孔》一书。
今天跟大家分享的是职场“潜”台词，闯荡职场十多年，经历过很多精彩的事，也见到很多现实的坑。如果说职场有规则，除了工作层面的规则之外，当然更有关职业素养的“情商”。
1.怎么跟领导请假
关于考勤，是最直接体现工作态度的。如果你确实需要请假，一定要提前申请，临上班不见人，发个微信给领导请假，换位思考，如果你是领导，今天的工作安排好了，你突然不来，是不是要重新安排工作，而重新安排工作需要给其他人留时间，需要调动很多资源，这些麻烦都是因你临时请假而引起，千万别给领导添这样的麻烦，不然早晚换掉你，因为这么做多了，给人留下的印象就是极其不靠谱，既然你这么不靠谱，有些重要的机会领导就不会想要安排给你，因为你这么做让他心里没底。假设一个人请假，都不遵守基本的规则，别怪领导不同意，直接给你算旷工。当然，比较有礼貌的方式，是提前电话沟通，电话里主动说清楚请假的原因，最好是说得过去的理由，而不是简单一句，领导我有事需要请假。领导都不知道你为啥，自然不批的可能性就比较大。正常的情况下，领导都会问，为什么请假呀？聪明的孩子，别等领导问，一定自己说，把情况说清楚，同时一定要说工作安排，因为请假导致哪些工作的影响，你会怎么处理。让领导没有后顾之忧，自然同意的可能性大。电话沟通还有一个好处，对于你对工作的调整，领导可以及时反馈你是否合适。如果这件事非常紧急，因你请假你觉得可以延后处理，领导很有可能告诉你不行，他另外安排别人。这样也避免了因你擅自做主导致工作出现失误，后果还得你来承担。因为请假，是员工的权利，但是领导也有批准还是不批准的权利，所以，千万别把请假当成是你给领导的通知，你发个微信，给领导的感觉就是你在通知我。这时领导心里的潜台词很可能是“你这么请假撂挑子不干，就是不想干了”，这种方式根本没有给领导反问你的机会。那么干脆就不回你微信，领导忙着呢，非得及时给你回微信吗？领导没回复，你着急不着急。千万别以为，你发了信息就是请假成功，一定要按照公司的请假流程来申请，并且确保领导同意才可以。
2.工作出错了怎么办
工作中出错，是每个人都会遇到的问题，有的人出错，不认错，领导找他说这件事，他只说客观原因，都是别人的问题，我给他说过了等等。你觉得领导会想听这些话吗？听起来就好像你在说，这件事跟你没关系。当你这么面对工作失误的时候，领导心里的潜台词就是“要你干嘛？”
即便很多时候，工作中出现了不可控因素，或是出现了延误，首先一定要认识到，你作为这件事的第一负责人，没有预估到可能存在的风险，有不可推卸的责任。那么重要的是，下次遇到这样的问题，你会应该怎么处理。把这个思路给领导讲清楚，相信即便出现了错误，有担当的认错思路，会重新获得领导的信任。在职场，千万别说“我不清楚，我不知道，我跟他说过了，是他的问题，我尽力了。。。”这些话，在领导看来，只传递了一个信号“你没有价值”。工作出了差错，包括工作没有按原计划的时间完成，执行之后没有预想的效果，过程组织出了差错等给他人，给公司，给领导带来了不好的感受，都属于这个范畴。出了问题，你的领导是要背责的，很有可能，他已经被他的领导批评了，而回到部门，你就应该主动去找他认错，下属有担当，会让领导心里舒服很多。而不是避而不谈，那么就可能有两个结果，你的领导看你出了错也没反应，主动找你谈话。你再认错，也最多就是中规中矩，推一下动一下的员工，真心不是可塑之才。还有一个结果就是，你不提，领导也不提，啥意思，领导心里的潜台词是，我替你背锅，你还没反应，那就只能请你走人了。下一步，领导应该就在部署怎么减少你手里的工作，找人替你。
3过程重要，还是结果重要
对于员工来说，想要把自己的工作做好，过程和结果都很重要。对于领导来说，当然是结果重要。领导布置给你的工作，就是要看到结果的。这个结果，就是他衡量你工作能力的标尺。有时候一件事结果不好，你跟领导讲，你多努力，过程多艰辛，有多困难，啥意思，领导听到这些心里的潜台词就是“没有结果，再漂亮的过程毫无意义”千万不要用自己的角度去衡量领导的心思，学不会换位思考，你的上下级关系很难处理好。在工作过程中，如果出现了自己不能解决的问题，先别着急给领导汇报，因为给领导汇报是要讲方案，让领导做选择题的，而不是给领导‘传达’一个困难。有的同事胆子大性格也外向，特别喜欢不时的找领导汇报，即便领导是个很温和的风格，也不会喜欢你只传递问题的沟通方式。啥意思，你把问题不假思索的告诉领导，让领导帮你解决。如果越来越多的做这件事，你是很难被委以重任的。还有些同事，胆子小，性格内向，从来不会主动找领导沟通，这样也容易出问题，尤其遇到其实不是你职责范围的特殊事件，不及时请示，很可能就出问题，变成了你擅作主张，这可是职场大忌。到底应该怎么办呢？给大家建议是：遇到问题，先自己独立思考分析原因，多方面充分沟通，拿出两个各有利弊的解决方案，带着方案找领导拍板，如果可以，提出你自己倾向的解决方案和理由，就更好了。这样的请示汇报，会让领导看到你的核心能力，细心的领导还可能会问你，你是怎么得出这两个方案的？这时候，你再说说过程，遇到的困难和你是如果解决的。会非常加分哦~
总之， 职场看似风平浪静，其实很多时候都是暗潮汹涌。在职场，你说了什么不重要，别人以为你说了什么才重要。所以，要注意你沟通的方式。面对给你影响最大的直属领导，一定要全力以赴完成工作任务，尽最大的可能帮助领导解决问题，当你越来越多的在帮助领导解决问题的时候，你就离升职加薪不远了，而，当你的领导不断在帮你救火，给你解决问题的时候，你就离被辞退不远了。学会换位思考， 是职场的必修课。2020马上就要结束，希望大家职场都有自己的成长和收获。读懂职场潜台词，是必不可少的法宝。
三茅问答版块有朋友提问，题目是“真的是我年轻气盛吗？具体内容是：毕业以后进入了一家国企，进入单位后去了人力资源部，本身也是学这个专业的。待了三年了，这三年给我最大的感受就是人力资源部依旧还停留在劳人科的阶段，主要工作就是买社保发工资做一些基础事务性的人力资源工作。没有完善的招聘程序，没有培训程序，没有彻底区分人员的绩效考核制度，一切都只停留在皮毛。我很想通过我学到的专业知识去改变这个现状。我很喜欢人力资源管理这个专业，我一直觉得它是一个可以帮助员工成长的一个部门，帮助员工规划职业道路，帮助员工通过一次次培训逐渐成长，帮助员工弥补短板，帮助员工一起实现价值。可是三年了，我不知道是我太理想主义还是因为什么，我看不到这个单位对员工的帮助，甚至连最基础的岗位说明书都没有，也没有胜任素质模型，也没有岗位价值评估，大锅饭的薪酬体系没有激励性，走过场的绩效考核反而让平常没有做很多工作的员工评上了优秀。我甚至觉得我们部门在害这些员工，在害招进来的研究生。我甚至觉得我们部门完全在玷污人力资源这项职业。我很难过，很压抑，我不停的在汲取新的人力资源管理知识，我害怕我会被这个环境圈养了。是我年轻过于激情了，还是这个单位真的有问题我已经分不清了。有没有哪位行业大佬可以指一条路给我，我是不是应该辞职，还是真的是我年轻气盛，没有融入环境。
针对这位朋友的问题，结合即将有不少HR同行毕业走向社会的情况，分析并建议如下：
1、再了解基本情况
主要包括以下两个方面：
1）找前辈
楼主所在国企的人资部，历史以来，有否引进学HR专业的其他前辈，包括中途进入人资部工作的非HR专业的人员，他们中的哪些人还在公司，或者离开后到了哪里？
说这些，就是想让楼主联系一下他们，他们进入这家公司时遇到的情况如何？自己的思想心态如何？做了哪些事情？继续留下来的，是怎么一步步慢慢适应这种环境的；如果离开了的，是因为什么原因离开，现在的工作单位和环境有什么不同？
也就是说，只要眼光向内，就一定可以找到稍微“谈得来”的同事了解这方面情况。只所以建议找同事了解，就是因为他们对公司历史以及相关领导的爱好个性等都比较熟悉，这比向其他同行了解企业各方面基本情况来说，既方便更精准，参考价值也更大。
2）看职责
单位HR管理处在劳人科水平，招聘/培训无程序、考核制度没区分、岗位说明书/胜任模型/岗位价值评估都没有、薪酬是吃大锅饭、考核是走过场，等等。这是HR部门的现状，还应搞清楚其他情况，比如：
HR部门职责是什么，有没有书面的，或者通过平时的观察、与上级的交流来了解；HR各模块工作内容，各用人部门承担了哪些，程度如何；没有书面的，具体实施或操作时，是怎么展开或进行的，宽度和深度如何。
2、理论与现实
不管学什么专业，从理论或书本上来看，专业理论或知识，无疑是可以解决什么问题、达到什么效果的，或者说从事这方面的工作人员理当做到什么什么等。
但是然而可是，在现实工作中，为什么这些知识或应当的事情往往得不到百分百落实，或者说即使实施都是变了样的呢？
正如楼主所在企业一样，HR专业可以帮助员工成长/职业规划/补短板/实现个人某些价值等，其实，如果从HR专业的功能或作用来讲，楼主认识到的还是很少的一部分，还有诸如沟通交流能力、管理能力、人脉积累等。但是在楼主的公司里，HR部门就是只买社保发工资或者一些基础事务性的工作，其他方面根本就没涉及
现实或事实虽然如此，但是对这家企业来讲，为什么现在还活得好好的呢，也就是没有被同行或其他企业打倒或关闭呢？
举个现实的例子，国家目前有两千多名一线村官是大学生，单看这个数字，确实不少，但是，我国有三千多个县，前段时间报道说脱贫的县也有好几百个，每个县总得有五十个左右的村吧，这两千多名村官所在的村，肯定是创新、扶贫、致富等活动搞得热火朝天，甚至许多书本上的管理都使用得比较频繁，但是，那些没有大学生村官的村，使用的还是一届一届选举或传下来的文化程度比较低的村官，难道就不活了吗？就没致富了吗？或者说即使没有致富、没有特别贡献，就不让人家当村官吗？
祖国大地上，各类企业几千万家，国有、民营、个体、外企或者根本不办营业执照的都有，即使是国企，也有管理先进的，也有挂羊头卖狗肉的，这正如人上一百各色人等都有，它们虽然在人资、营销、财务、物流等各方面的管理水平不一，但目前来看，都还“活着”在现实中。
更简单的，还有：有的家里，装修非常富丽堂皇、6S搞得很好，但有的家，根本不装修还是可以住人，有的甚至袜子/鞋子根本不洗，有还是外面下大雨屋里下小雨/外面刮大风里面刮小风，有的甚至以桥下/别人屋檐下为家，但它们的主人，不都是还“活着”的吗？
生活水平有高有低、企业管理有规范与不规范之分，何必要与书本对照呢？人家的选择，别人管不着啊。
理想与现实、理论与实践，不管是个人还是企业，还是国家/世界，差别往往是非常大的，掌握理论与理想固然重要，但适应现实与实践更为重要，只有这样，所有知识与理论才有生长发育的根基和条件，否则，就是空中楼阁、孤芳自赏！
3、都没问题
楼主有这种“专业精神和负责任的态度”，着实值得佩服，远与那些“做一天和尚撞一天钟”“得过且过”的混世新人要强得多，一定要永葆这种积极向上、责任感强的精神。
再看楼主所在企业在人力资源方面的做法，我认为也没什么大的问题，有以下几个原因：一是目前的人人资管理或者叫人事管理，与其他部门甚至公司的整体管理是协调的，没有给其他方面的管理拖什么后退，也是各级领导基本认同的；二是人力资源管理及其理念本就是国外传进来的东西，是不是适合国人、国情以及楼主所在企业的方方面面，还未知，即使国内某些单位，也出现了不少排异或不适应的情况，甚至有的单位领导还说要取消人资部门；三是国内各企业长期形成的人资部门只承担人事职责的惯性，与政府机关等是适应或者说并没有多大的矛盾之处，特别是国企，如果就一直停留在人事管理的阶段，也没什么特别不能适应的。
4、两条平行线
正如前面分析一样，如果单纯只看楼主言行和其所在单位的人资管理水平及现状，它们都不存在特别严重的问题，但是，如果要将二者联系在一起一块工作，那就没有什么“交集”，是两条平等线，如果按照各自的方向继续前行，永远都是没有交点的。
但是，如果谁愿意朝着对方的方向改变一些以至能够有交点，那就有“工作愉快”的可能，是楼主改变还是单位改变，答案大家都清楚。
还有，如果楼主选择与其想法高度契合的单位，或者该单位选择与其环境要求一致的员工，都可以“合作愉快”。
5、黑白之间的部分更多
世间万物，非此即彼、非黑即白的事物是非常少的，众多的情形而是处在它们之间的状态。比如：考试成绩，0分与100分的情况确实有，但实际情况最多的还是0分与100分之间的状态；北京到广州，不管是火车还是飞机还是汽车，绝对的直线到达与没有一丁点的直线这两种情况，理论上是存在的，但在现实中，它们是没有的，而是直线与弯线交替出现的，而且所谓的直线与弯线是相对的，不是绝对的。
本案也一样，如楼主想法那般象书本上要求那样，要百分百落实到实际工作中，恐怕在任何单位实施起来也是非常难的，同样，书本知识要求的一点都不体现在实际工作中，也是不可理喻的。也就是说，可以根据单位实际以及领导要求等情况，分阶段有选择的实施书本上对企业效益有帮助的管理措施，这也是实事求是的态度。
不要以为书本上或自己角度看上去很多有用的东西，就可以解决企业存在的问题，就可以给企业或员工带来许多好处，或者认为企业原来或目前所做的许多东西都是不适合的。有这样想法的，其实在许多出校门不久的朋友身上都会一定程度存在，当初我也如此走过的。
当事物越发展，必然越复杂，解决或妥善处理它们的方法和手段必然越复杂，操作这些方法或手段的人，必须越成熟越稳重，遇任何人或事，都能够相处相融，取长补短、求同存异、合作共赢，而不是他人皆醉唯我独醒。
理法篇：绩效管理系统运作思维
绩效管理体系运作思维【图示】
1、组织诊断是绩效管理体系运作的内外部环境分析环节；
与其他人力资源系统一样，绩效管理系统设计的前提同样是组织诊断与分析。
2、企业文化是绩效管理体系运作的核心指导思想
相由心生，人力资源元素化后的维度有限，但表现形式却是千面万象，组合后的应用系统即为组合的管理表现形式，这种现象在绩效管理中表现的更加充分。（直接复制的方案除外）
文化的因素像血液一样流淌在组织的管理过程中，表现在每一个决策环节。有的绩效设计出来可以极大的支撑组织目标，有的却成为一纸空文，甚至遭到强烈的抵抗。还有一种现象，同一绩效系统在不同管理团队下，发挥出来截然相反的效果。
究其原因，本质上是绩效管理的思维与认知问题，表现在组织管理中，就是企业文化在组织管理中的应用问题。人用工具，而非工具用人。无论是在系统设计期还是日常管理状态均是如此。
3、人才盘点是绩效管理体系运作的客体诊断
事在人为，科学的目标设定与匹配的人才基础是组织发展不可或缺的两面。在实践中，我们常常体会到：理想很丰满，现实很骨感的窘境。这里的“现实”，指的即是人力资本。“团队能力跟不上”与“组织目标假大空”是长期充斥在经营者脑中的烦恼。
绩效管理作为执行、基础管理，对本企业人才现状的了解是必不可少的，如此设计出的管理系统方可具备相当的实操性。
4、胜任力（模型）塑造是绩效管理体系运作的主体需求
胜任力既表现在组织层面，又表现在成员（岗位）层面。胜任力模型三要素中的“核心能力素质”代表企业特性，“通用能力素质”代表行业特性，“专业能力素质”代表岗位特性。胜任力既是人才发展的基础，也是岗位说明书中能力部分描述的来源。在绩效管理中，更是考核、管理的重要维度。
胜任力评估表（通用版）：
5、岗位说明书是目标管理系统的重要设计依据
岗位说明书是目标管理系统的重要设计依在目标分解到岗位级时，我们对岗位说明书的参考将变得尤为重要。这里明确一下，对岗位说明书参考的维度包括：职位概述（角色）、任职资格（胜任力）、工作职责（目标与结果）、工作权限（管理授权）。这也是对标准岗位说明书设计的要求。
6、薪酬管理是绩效管理体系运作的执行保障
我们在薪酬（动态）管理中提过，所有的激励要素都可算作薪酬的管理范畴，绩效管理是将激励要素转化为组织价值的管理过程。绩效管理想要完成组织可持续发展的目标，激励性必不可少，因此薪酬管理是绩效管理体系运作的执行保障。（不考虑组织进阶阶段）
7、考核管理是绩效管理体系运作的执行手段
前文中我们提到过，绩效管理≠考核管理。两者的区别在前文中已详述，两者的关系也在绩效管理双闭环中细述，在此不再多说。
8、培训中心的建立与绩效管理体系运作效能的互为因果；
培训中心是人才发展的运作机构，是以人才智力开发为核心的职能中心。绩效管理的结果应用可以作为人才能力、智力开发的评价依据，培训中心的人才发展成果可以促进绩效管理完成组织目标的达成。
9、招聘配置是保障绩效管理体系正常运作的动态平衡；
优胜劣汰、贤升庸降在绩效管理中是常见的处理结果，招聘配置是保障绩效管理体系正常运作的动态平衡基础。与此同时，绩效考核也是检验招聘配置的有效手段。
10、福利优化、雇主品牌建设、激励机制是保障绩效管理体系正常运作的强化赋能；
11、完善的制度是绩效管理体系运作的法制基础。
文／白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师
有一天，文惠君要杀一头牛，所以请厨师丁师傅到家里。只见他用手、用肩、用脚、用膝盖，这些熟练的动作能够完全控制住牛。当用屠刀刺入牛身时，那种皮肉与筋骨剥离的声音，与丁师傅运刀时的动作互相配合，就像踏着商汤时代的乐曲《桑林》起舞一般，而解牛时所发出的声响也与尧乐《经首》十分合拍。文惠君惊呆之余禁不住高声赞叹：“真了不起！你宰牛的技术怎么会有这么高超呢？”
丁师傅见问，毕恭毕敬对文惠君说：“我做事比较喜欢探究事物的规律，因为这比一般的技术技巧要更高一筹。我在刚开始学宰牛时，因为不了解牛的身体构造，眼前所见无非就是一头头庞大的牛。等到我有了3年的宰牛经历以后，我对牛的构造就完全了解了。我再看牛时，出现在眼前的就不再是一头整牛，而是许多可以拆卸下来的零部件了！现在我宰牛多了以后，就只需用心灵去感触牛，而不必用眼睛去看它。我知道牛的什么地方可以下刀，什么地方不能。我可以娴熟自如地按照牛的天然构造，将刀直接刺入其筋骨相连的空隙之处，利用这些空隙便不会使屠刀受到丝毫损伤。我既然连骨肉相连的部件都不会去硬碰，更何况大的盘结骨呢？一个技术高明的厨师因为是用刀割肉，一般需要一年换一把刀；而更多的厨工则是用刀去砍骨头，所以他们一个月就要换一把刀。而我的这把刀已经用了19年了，宰杀过的牛不下千头，可是刀口还像刚在磨刀石上磨过一样的锋利。这是为什么呢？因为牛的骨节处有空隙，而刀口又很薄，我用极薄的刀锋插入牛骨的间隙，自然显得宽绰而游刃有余了。”
庖丁解牛，为什么游刃有余？
因为找到了事物的规律。诊断思维根本思维就是分解问题，其根本目的在于将无法下手的大问题，依照一定的逻辑和依据，分解为可被处理的各个单元，然后逐个击破，找到解决问题的关键，就像庖丁解牛一样，筋肉骨清晰明了，一步步细致分解，才能逐渐变成可被处理的局部。但在这个过程中，也可能会一不小心就变成了盲人摸象。
《大般涅槃经》记载：尔时大王，即唤众盲各各问言：“汝见象耶？”众盲各言：“我已得见。”王言：“象为何类？”“其触牙者即言象形如芦菔根，其触耳者言象如箕，其触头者言象如石，其触鼻者言象如杵，其触脚者言象如木臼，其触脊者言象如床，其触腹者言象如甕，其触尾者言象如绳。”
盲人摸象，为什么不得其法？
其实也对事物做了分解，但产生了片面认知。要避免这种现象，唯一的办法是观察、了解，找到事物的基本规律。避免盲人摸象的尴尬，在寻找规律和事物分解时要先学好基本理论，在实际案例中多次实践，积累经验，并再丰富理论。
好比工作中进行电脑文件的分类一样，在日常处理事情的时候，寻找规律和分解问题一般四种思路：
（1）时间：做一件事情，每天每时发生什么，比如编年体的史书。
（2）空间：按照区域或位置进行分组和梳理，比如行政区地图。
（3）程度：把事物按重要性排序划分组别，比如病症级别、犯罪量刑等。
（4）相似：对于相近或者类似的事物分开，比如垃圾分类。
麦肯锡咨询顾问芭芭拉·明托在《金字塔原理》中提出的一个分类的思考工具叫MECE原则（MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive），有两层意思：
（1）可分解的各部分之间相互独立（MutuallyExclusive）；
（2）每一个部分完全穷尽（CollectivelyExhaustive）。
MECE分类原则是结构性思维，也就是组织诊断建模或者分解过程中的一个非常好用的工具。当遇到复杂的组织中交叉和复杂问题时，使用MECE原则进行梳理，就可以得到一个脉络清晰、角度全面结果，从而为解决问题做好准备。
MECE一般有5种常用的分类法：
（1）二分法
这个分类方式在日常生活中比较常见，尤其是一些标志。其实就是把信息分成是和非两个部分。在机场可以看到国内、国外；填写基本信息时候会已婚、未婚；财务里有收入和支出；比赛里有专业和业余等等。
（2）要素法
要素法也是一种常见的方法。比如书籍名称《改写人力资源管理——组织发展的七项全能》；公司里说优秀员工的标准可以“优秀员工的8种品质”。企业管理中，最常见的是组织架构图，所有部门和岗位呈现出来，其实都是把一个整体分成不同的构成部分。要素法的逻辑可以理解成在说明一件事的逻辑，比如在展示柜前介绍商品可以从上到下介绍；拆开礼物的时候可以从外到内……还可以从整体到局部，局部到整体都可以。要素法主要是说明事物的各个方面特征的。
（3）过程法
过程法是按照事情发展的时间、流程、程序，对信息进行逐一的分类。
比如在日常生活当中制定的日程表，在项目管理中的甘特图。工作说明书中操作步骤，战略规划中达成目标的各个阶段，都属于过程分类。
（4）公式法
公式法就是可以按照公式进行的要素设计，并且可以再嵌套其他公式和要素。
比如，成功=战略×组织能力，这里就是企业成功通过公式拆解成了战略和组织能力。
（5）矩阵法
任务布置的时候经常使用四象限法，是把工作分成重要紧急、重要不紧急、不重要但紧急和不重要也不紧急。
图1:矩阵法
然后可以工作项目填到4个象限当中去，这4个象限就是2×2矩阵。
经典工具还有人才盘点时候的九宫格、战略分析的波士顿矩阵等。
理论和实际还是有一定的差距。理论在应用的过程中会有很多细节需要注意，可以举例说明这个过程。比如一家临街的餐厅要“提高利润水平”。如果这家餐厅不做任何分解，只是凭借想象去想提高利润的措施，很可能就会给出很多不基于事实的解决方案，很有可能直接提高价格，投入过多的广告为了吸引更多顾客等。这个时候就需要庖丁解牛一样的思路，从分解开始寻找规律。比如按照时间顺序，可以有如下分解方式：
图2:提高利润水平时间分解
再分解就是周和天了，还可以分解成为小时，去监测数据和购买产品情况，找出潜在问题点。时间还可以按照工作日和节假日去区分，而且每个节假日也不一样的情况。
如果依据空间顺序，可以有如下分解方式：
图3:提高利润水平空间分解
之前在一次咨询项目中，按照大家吃饭的空间来去分解诊断，最后发现来店打包的人很多，分析之后发现，这家餐饮店深得周围气体店铺的服务员的胃口，周边女装店的导购员都会选择来店打包几份，然后和其他同事一起“对付”一下，毕竟店铺没有午休。这时就可以研发了女导购员们喜欢吃的快捷、好吃的便当，形成了更多的销售。
如果按照程度顺序，可以从菜品销量入手，有以下分解方式：
图4:菜品销量细分
很多餐饮店会按照顾客去分，看看自己的店适合什么样的人群，是情侣、家庭还是一个人就餐。这就是相似度去区分了。
所有的诊断分解方法都很难判断优劣，因为现实问题往往是复杂的。很多时候需要尝试所有的方式之后才能发现哪种分解方式更适合。所以，在对事物的诊断上，也并非是单一的方式，还有外部对标和专家法，看看同行或者行业资深人士，逐渐培养起对行业的判断和基本的商业洞见。
这一切都是为了庖丁解牛，而非盲人摸象。
文／白睿，组织发展专家，《组织赋能》畅销书作者，上海交通大学特聘讲师
人在职场挣钱重要，安全更重要。
最近发生了一件特别没底线的事儿，忍不住想写写。
游族网离职高管许垚，分批投放了百余份慢性毒药，杀害了该公司身家几十亿的董事长、总经理、实际控制人、控股股东林奇。
而许垚的年薪曾经高达两千万，月薪六千的沈老师算了一下，从清军入关就开始上班，才能赶上他一年的收入。
许垚还是法学专业出身，担任过独角兽级企业的总法律顾问。如此精通法律的企业精英，如此简单粗暴地处理矛盾，斯文扫地，一地鸡毛。
从职业生涯角度谈谈，或许对同学们理解人性有帮助，至少可以离暴力与伤害远点儿。
高收入就等于快乐吗？答案是肯定的，这个世界已经日益物质化，有钱确实可以有效提高个体的安全感和幸福度。
别说一年两千万，就是一生两千万，都是做梦都能笑醒的事儿。只是这个梦只能做一到两个月，最多不超过三个月。
原因就在于人类对幸福的峰值体验时间很短，平均一个月后就开始消退，最短一周，最长不超过三个月，之后慢慢习以为常，没有感觉了。
如果想通过高收入、高职位希望人家感念一辈子，那是想多了。并且一旦减少收入、降低职位，“损失厌恶”心理往往让员工内心更加不满。这个案例也说明，年薪两千万带来的满意远不及职位调整给对方造成的伤害。
与人为善不是一句空话，尤其对于身边人。
有些领导喜欢无节制地批评和贬损别人，甚至态度蛮横，语言嚣张，尤其是对他认为关系密切的人。
实际上人类面对外界的攻击，本能的反应就是防御与抵抗，而且会出现在两个层面：意识和潜意识。
如果对方有意识地作对，职场开撕很不好看。而且，越是权高位重的人，身边的人能力也不会差，同学们都看到了，心狠手辣，精准清除。你拿我的位置，我拿掉你。
如果在潜意识层面，那也麻烦很大。潜意识就像自动驾驶，反对你的程序在他的思想行为中运行，可他自己并没有意识到。他会做出很多让你的工作目标无法实现的决策和举动，骨干变障碍，人才变木头。
对于管理者，尤其企业高管，提高识人、用人能力不仅事关企业生存发展，个别时候已经关系到自己的生死存亡。
这方面，简单提一点，不同的成长经历、知识结构和个性特点，会造成不同的人对于核心利益的理解和判断大相径庭。
领导理解两千万薪资可以托起整个人生，对方认为职位调整就要以命相搏。
对人解读不够的代价从来都是巨大的。
重要通知！重要通知！重要通知！
职场成长系列之番外4——职场晋升避不开的竞聘演讲
——如何写好自己的竞聘演讲稿
前段时间接到一个前同事的咨询，说她想要参加她现在企业的副总经理竞聘，想问问我该如何写好竞聘演讲稿。
她将自己写的一篇演讲稿发给了我，我仔细的看了看。里面说的都是自己如何好，自己经历了什么。说到自己如果竞聘成功会按照公司要求做好工作。
当时，我就在想，如果不成功，难道你就不按公司要求做好工作了？
因此，我就告诉她说，自己对在职场的竞聘演讲有这样的几个想法，希望她可以将此作为演讲稿的提纲，能有针对性的进行自己的演讲稿的修改。
后来，她高兴的告诉我，她成功了。
在职场，对于自己的职场目标，总是需要我们一步步实现的。而这样的步履往往就是踩着企业的阶梯来前进的。
如何让自己能在竞争中脱颖而出？
离不了你想要争取的岗位。你是否了解该岗位？是否能胜任该岗位？你是否有决心干好该岗位工作？要将该工作做到什么标准的成果？
现将我针对她的演讲稿的撰写建议分享给大家，希望有所帮助。
一、看一下竞聘演讲的时间要求。
要根据时间的要求来做自己的演讲内容。
如果时间只有3~5分钟，那就要只讲点针对就职以后的工作的专注管理内容。
如果时间10分钟左右。就如你这篇文章的内容量就差不多。但要讲的内容应该要包含多一点。要有自己对竞聘岗位的职责认识。自己的能力认识。自己的工作设想等。
如果是30分钟左右，就要建议用PPT的式样做一些汇报。在上述内容的情况形讲一点自己的能力佐证，还有下一步工作的推进等了。
二、再看一下一般竞聘演讲应该要有的东西。
这样的东西可以不在现场讲，但自己心里必须要数。
（一）要明白此次演讲的目的是什么？
参加竞聘演讲，其主要功能就是为了证明自己能胜任所要竞聘的岗位。其直接目的就是要让在台下听演讲的人能认可你的个人，相信你的能力能匹配该岗位的要求。因此，代表公司接受你成为该岗位职责的代理人，实施人。
而你个人从而实现升职的目的。所以做竞聘演讲一定要围绕你所应聘的岗位来进行。这是整个演讲的中心。
（二）具体的演讲步骤及内容。
一是要对自己的整体情况有个交待。
这样的交待，是为了防止有人并不了解你，所以需要对自己进行一个介绍。介绍的主要内容应该是自己的基本信息。含姓名，现职位与职责，自己的工作欲望，主要工作经历，自己有利的主场地盘在哪等。
二是要围绕竞聘岗位将自己能承载该岗位的职责与功能实施的佐说不上给清晰的阐述出来。
这是最主要的一块。一般有这样的过程：岗位认识（工作职责与能力要求）——匹配能力（自己拥有的针对该岗位的主要职责的需求能力）——证实自己能力水平的真实性——针对该岗位的施政纲要（初步的工作打算或者工作计划）。
1、要对自己竞聘的岗位要有清楚的认识。也就是要知道该岗位是职责是什么，具体要做什么工作。对能力或者技能有什么要求。而如果要将该职位工作做得较好是一个什么样的工作水准。
这个是对自己匹配能力技能的前提。如果连目标都不清楚，又如何让自己，让步别人相信你能行呢？
而这样的对竞聘岗位的认识，应该要说出来。这既是你对岗位的清晰认识。也能证明你是一个理性的工作者。
很显然，你的演讲稿里并没有这块内容。所以我也不知道你说的优势能否匹配这个副总经理职位。毕竟副总经理也应该有具体的工作内容的。
2、要对自己的能力有针对性的介绍。这就是上述第一点的重要性了。如果副总经理是管销售这一块。那你的优势里还相对有点长处。但管销售也同样有内外之分。所以你的优势匹配主管内部支持的销售副总还基本可以，比如主管营销服务的销售副总。
因此，做自己能力介绍的时候一定要有针对性。针对岗位上主要的职责。
3、如何佐证你的能力或者技能的真实性。这个不仅是要由你的工作经历来证明。还要由你嘴里将你的工作成绩给表达出来。
而这个佐证最好要由你现在的工作佰益商贸代理部门负责人的工作成绩来表明。
即：你将现在的职位做到不错。很有成绩。你在些岗位上有很大的成长，比如哪些方面有了经验，哪些技能有了提升。而这些经验，提升都可在商贸代理部的工作上证明。
比如：在什么时候，我组织什么工作，取得什么成绩。比如，我参加什么学习获得什么成绩，并在什么工作上有过具体的实施，获得什么成绩。
4、要对工作的开展有清晰的想法，即工作计划。一个人有相对的技能或者工作经验，并不能表示你就会做这一份工作。虽然竞聘更多的是纸上谈兵，但谈也要有条理，有推演，要显得有逻辑。也就是能在你的手里，该职位的工作都能呈现一种格式化。
你可以清晰的把握住该工作的结构与脉络。那样大部分地区听众，就明白你是理性的，是能胜任该工作的。
因此，对于该副总职位，你要知道他的中心工作是什么（主要职责），你能否将该工作进行分解成多层化或块状化，能否为每一层，每一块都找到其现实功能的资源，是否能将资源进行工作的实施变现。
如果上述的你都能清晰有认识有佐证的阐述得清楚。你自然能征服现场的众人，那此职位，基本就是非你莫属。
三、关于她的演讲稿。
我告诉她可以针对我上述的内容进行分析修改一下。（对方演讲稿略）
1、自我介绍。
有了，但过于简单。就一句话。然后在后面将一些属于个人介绍的内容当成优势在说了。比如24年的工作经历等。要知道经历不是经验。
所以在自我介绍中简单说一上，自己是谁，现在担任什么工作，有多少年工作年限、什么样学历和专业，多少岁；处于什么年龄段，具有冷静的头脑与工作的热血；是哪里人，如资阳本地人，对政府哪些业务部门的工作对接很熟练（有点针对性。）
2、对竞聘岗位的认识。
现在根本没有说这方面的内容。要包含该岗位的主要职责认识，主要匹配的能力认识，工作完成标准认识等的大概内容。
3、对自己的能力或者优势介绍。
这项你是有。但没有第二点的职责与匹配的能力说明。所以这一点，你主要是对你以往的工作经历的一个简单总结。但没有说出具体自己的能力特长在哪。
在这里要针对上述岗位的能力要求要说一些。但人无完人，所以要对自己的学习能力要进行表述。甚至可以举个例佐证一下。就如你在报的某院校的文化能力提升学习。但不要说是为大专文凭学习。毕竟现在大专文凭真的没有什么含金量。所以模糊一点。表达你好学，能学就行。
4、竞聘后的工作纲要。
在这里你说和内容很泛很不实在。说白点就是一些套话，空话。要实在一些，抓一点该副总经理的工作职责来说一下，打个比方。
如果能有一个大概的工作推进思想或工作计划当然最好，至少要从你认识的该岗位的职责说一下理解与执行。总之，要表明你能担责，还能具体的组织开展工作。
而在你的竞聘工作设想中，很显然大都是属于普通的套路，只是一种配合的说法。没有具体的工作思路。
5、工作要达到的目标。
对于这一块其实可以不写，毕竟都没有做，只看到职责而已。但如果企业有这岗位的绩效目标。那么我们不妨碍自己给其画个饼。
毕竟有个目标，更能指导自己的工作方向，对自己的工作施政措施也能更好的反证。
6、演讲的结尾。
要把你竞聘不成功的想法放在后面来说。不要在上述工作设想中就说这个。毕竟在职场要自信，气势要足。我就是能做，所以在上一点，就要将你打算的如何开展说清楚。
在本一点，就要表明，你不会因没有聘上而沉沦。而是要自我加强学习，向优秀、合格的标准上去靠，去努力。
小结：
在职场一次次进步，一次次收获，都不是轻易可得的。要经历一场场的竞争，甚至是拼杀。
但只要我们目标清晰，路径清晰，就能找到完成目标的资源条件。再辅以自己的能力、资源作底。晋升成功自然就是你的。
金庸先生小说《射雕英雄传》和《神雕侠侣》中，全真七子作为中神通王重阳的门下，按说应该也算是绝顶高手。全真七子作为正派中人，也一直致力于行侠仗义。但全真教却并没有一直繁盛，在全真七子在世的时候就已经走向衰落，其徒子徒孙，更是不乏不肖之徒。而全真派的衰落，与全真七子关系很大。武艺高强、人品正派的全真七子差在哪里呢？
射雕英雄传的前半部分，全真七子的戏份非常重，比如故事的引子，就是丘处机。再后来，丘处机约战江南七怪。再之后马珏出场，全真七子也还一起斗过黄老邪、战过欧阳锋，以至谭处瑞受伤而死。在《神雕侠侣》中，全真教与古墓派更是毗邻而居，但全真教不但与小龙女杨过等多次冲突，打伤孙婆婆，重伤小龙女。再到后来，更加不堪，赵志敬降元，全真教内讧。
这么多的冲突之中，既有出于好心行侠仗义但却误会好人，也有死要面子为礼法所缚。总之，全真教的冲突跟其他人都不大一样，他们与人冲突，源于误会的更多。而误会的原因，并非是敌人多强大、误导有多多，而是因为他们的自大。
因为自大，丘处机觉得自己亲眼见证的一定是真的，所以才会误会江南七怪；因为自大，郝大通等才会打伤孙婆婆，也因为自大，杨过才难以在全真教立足，更因为自大，全真教四处树敌，江湖也未必对其有多看重。丘处机等火爆脾气，也是源于自大。自大的原因很多，可能其祖师王重阳天下第一，可能是他们的武功已颇有所成。但在他们为自己的武功所骄傲的时候，殊不知，既有郭靖木秀于林，也有杨过等艺压天下。而全真教在历次冲突中元气大伤，武功更是一代不如一代。
这对我们的管理，同样有很大的启发。
我们身边肯定不乏这样的企业，原本在某一区域或者某一行业中，已经有较深根基，甚至可以说是行业龙头企业，已经从规模上来看是行业前列的。但市场浪潮下，这些企业有的屹立不倒，但更多的是不断的有新的企业涌现，而这些原本的龙头企业，却成为了暗淡的前浪，徒留在沙滩上的挣扎。
是他们的管理底蕴不行？还是专业深耕不够？诺基亚出售的时候，时任CEO说，“我们什么都没做错，但我们失败了”。可能很多落后于时代的企业都会有这样的感慨，明明自己有优秀的管理人员、有成熟的管理体系、有较高的江湖地位、有丰富的文化底蕴，但失败来得太快，根本不给自己挣扎的机会。为什么？
因为自大。这种自大是多种的，包括企业文化不再兼容并蓄，包括企业管理更趋封闭，包括对新理念、新思维、新方式的拒绝，，包括创新的不被鼓励。创新的源头活水，不再被引进。
一个企业最可贵的地方，就是对自己的管理充满自信；一个企业最可怕的地方，就是对自己的管理充满盲目的自信。自信和自大，往往只有一步之差，但一旦走入自大的歧途，失败是非常迅速的。尤其现在的强竞争时代，企业的崛起和失败都异常迅速，并没有更多的时间留给企业去苟延残喘。往往强大繁荣距离失败也并不远，而往往，管理者稍微站在某一个小小的顶端的时候，就会产生自大，进而故步自封。
略显可惜的是，现在很多企业的所谓创新，仍然停留在口号上，甚至有些企业，连创新的概念都进行否定。伪创新、面子创新、口号创新、文字创新倒是比比皆是。全真七子的失败，太需要大家重视和学习。
重要通知！重要通知！重要通知！
前几天一个学员来找我“吐苦水”，我曾辅导她顺利转型进入新行业，可正是这份喜欢的新行业令她有些许的不适应，尽管招聘到关键岗位人员，老板高兴地给整个部门发了最新的苹果耳机做奖励，但她的直属领导对于她的工作结果并不满意，在述职谈话时令她的自信心备受打击，同时她与直属领导在观念上也存在分歧。给她解决完专业问题，也分享了情绪管理的经验，所以今天先从解决情绪开始，再来解决那些职场套路！
我们要知道情绪的背后其实是情商，而高情商其实是更聪明地处理自己情绪的能力，从而有能力跟他人更好的相处。提高情商首先要“懂事故”，事故就是那些社会规则，你要看起来能有效地处理它，而不是被情绪占据。比如说：
1.一个烂好人的忍让，总会被当成软弱来践踏。
2.永远对人保留30%神秘感，人家不会轻易冒犯你。
3.在同事面前议论同事，基本就相当于在他本人面前议论他，一定会传到他耳边。
4.主管领导决定你的一切，他说你不行，压你几年，基本就废了。
5.很多人嘴上说着希望你过得好，但是他不希望你真的过得比他好。
6.一定要和人精又有背景的人搞好关系，十年以后你会发现这有多少好处。
7.生活接触中的交谈，人们大多记住的是与你对话的感觉，而非内容。
8.如果你懒得去琢磨，就努力赚钱，金钱可以解决90%的问题，剩下的权利可以解决！
看明白这八条内容，从情绪里解脱才能迈出致胜的下一步，也是今天我真正要分享的，那些厉害同事不会告诉你的职场套路！
回避没用而且可耻！
很多人做事情的目的性和笃定感并不强。我们身边明明有很多机会，为什么没有把握住，实现它呢？很大一部分原因是败给了自己的惰性。这种惰性被称之为“鸵鸟心态”，这是一种面对困难的逃避心理，觉得这件事情很麻烦，想一想就很痛苦，干脆就不想了，任其自由发展。
鸵鸟心态的是一种逃避现实的心理，也是一种不敢直面困难的懦弱行为。其实职场上的很多晋升机会就在你逃避的那一刻溜走了，不确定性和未知挑战是职场上的常态，虽然很多时候你可能看不到明确方向，但要相信一点“万事虽然，做则必成”。
日常工作中是不是总有一种感觉，自己的实际结果和最初的目标相距甚远，自己为什么当初会做这个事情呢？这件事是不是有更好的解决方案呢？想来想去发现自己失去了努力的勇气，也失去了希望的动力。
你应该了解一下“FBM行为改变法则”，这是由斯坦福大学心理学家福格教授提出的一种人类行为模型。要将这个模型应用到职场上，首先应该具备清晰的目标和与之相匹配的能力结构，并且能找到一个触发你长期努力的推动力“行为触发器”。理解了这个模型，就可以快速实现弯道超车，一击必中你的当下目标。
做了很多年的HR，我可以非常明确地告诉你，每个HR或职能上级在评估你值多少钱的时候，更关注你的核心竞争力是什么。越是持有稀缺技能的人，越值钱。同理，让你的工作无法替代，也是老生常态的问题。
这里有一个专业名词“T字形能力结构”。T字形的一横一竖表示了你的能力分层——竖代表了你专业纵深的能力结构，这叫专业的深度；横代表了将你的专业水平有效发挥的核心能力，这叫知识的宽度。只有两者强力关联，工作结果才能产出的非常明显。扪心自问，你掌握这种能力结构吗？
个人认知和能力结构是成就职场发展的核心内驱力。以上的“职场套路”还只是九牛一毛。我这里有精练了职场中决定你核心竞争力的10个认知逻辑，能系统的构建你的核心能力，帮助你明确的发展。关注首页从助理处获取，暗号10个认知逻辑。
最后，我们也必须牢记：职场上从来没有那么多的诗和远方，更多的是情感置换和心理博弈。所以你不必好奇为什么同个人却有不一样的交往认知评价，也不必纳闷相同的工作价值下无法收获boss与直属领导同样的青睐，因为职场里存在着它固有的套路，掌握它从而驾驭它，何愁职场道路不顺畅呢！
中午我接到了一个粉丝的求助，她十分不理解为什么自己想做人力资源的全模块发展老板不支持？在公司里虽然作为行政主管，她是公司行政人事工作的负责人，但是还不如同部门的另一位同事受老板重用？
具体她的个人求助信息如下：
“老师，您好，想请教您一个问题：目前我在一家医药流通企业做行政主管，主要工作是招聘、培训、劳动关系、行政管理，带两个行政前台。但我一直想要让人力资源全板块发展，目前公司有一名从实习生做到现在（一共三年）的小伙伴在做薪酬、福利、绩效（她也是最近一年才接手，没有什么经验，但老板很器重他，因为老板很看重忠诚度高的人）。我在跟老板进行沟通谈话时侯有提到过几次我自己的职业期望，但他的反应算比较生气吧，也不听完我的想法就打断。我比那个女生工作经验多很多，包括很多事情都是我牵头来做的，心里很不平衡，我明年就29了，想在工作上有些突破，全面发展，自己也在不断提高自己的学历，拓展自己的专业知识。最近一次次会议下来完全把我当行政主管来看待，我越来越看不到希望了，很想跳槽，您觉得对吗？
我是18年11月来到这家公司的，当时行政人事部有一位总监，下面共带5人。19年10月总监离职了，其他伙伴也有离职的、调岗的，部门就只剩我和另一个女生了。我除了没核算过工资以外，什么都要做都要管。包括组织、统筹200多人的年会，今年5月就提拔了行政主管。我当时就提了我自己的想法，老板打断了。
其实这个女生 还有一点 每天都喜欢加班表现，我和很多同事都这样认为。但是老板觉得她是积极正能量的代表，无论做多少事，她每天都会加班那，我觉得很不正常。工作量根本没那么多。
然后 我就很难受 我想要全面发展 没有机会；在现在呈现的工作中 我也是出色的 但是老板就是不给这样的机会
我很纠结，这段时间，更新了简历，也没有很合适的我的找我，但是待下去我又很难受。更难受的点是，她根本不专业，比如说发出去个员工评估，因为大家都不懂她的意思，返回重新拟定再发布。还有重要节假日也没有福利，去年我做的时候什么都有，但是老板就像看不到一样。工资也是发错很多次。
我做招聘每月最忙的时候要招二十多人入职到岗，还有其他很多事情同步进行。觉得不公平，这样的岗位分工，对外的抬头这些。平常各团队用人遇到问题也都是找我，这也是人事范畴内的事情，我不懂我怎么就成负责行政的了。 ”
看着这位求助者委屈满满的样子我回复道：“机会都是自己争取的，你直接跟老板提太生硬了，不是你有能力就一定要按照你的想法去给你安排工作的，老板有自己的想法。你有时间的话通个话。”
中午12:30她打过微信视频电话，我跟她做了如下的分析：
一、你怎么想不重要，老板怎么想才重要：
一个人在一个在组织里工作，要明白一个道理，虽然每个人都希望把自己的职业发展与组织的需要相匹配，但真相实际上是“你怎么想不重要，老板怎么想才重要。”回到求助者这案例上来，求助者（以下简称W）希望自己从事人力资源方面的工作并且要全模块发展，但是工作分配及安排上，W又做不了主，老板在分配工作上明显有自己的安排与想法。
对于W来说，我想说的是这个世界并不是以W为中心的世界，在工作安排上，从客观来说首先要满足公司发展的需要，在W这个案例里面，也就是老板的需要。按照马斯洛的需求理论，老板也有“安全需求”。老板之所以这样分工——W做招聘、培训、劳动关系、行政管理，另一位W的同事做薪酬、福利、绩效——就是认为这样分工两人都可以胜任本职工作，而且这样的安排老板感到很安全。
为什么W最后被老板安排做行政主管，完全不想让W做人力了呢？因为在老板眼中，W只想到自己的职业发展，而不考虑以自己的能力是否可以接受全盘人力工作并且胜任人力工作，这种对自己认识不清、且把个人利益凌驾于公司发展需要之上的想法，试问哪个老板会喜欢？这是老板没有采纳W的个人职业发展想法的第一个原因。
当然，老板没有采纳W的个人职业发展想法的除了这个原因之外，还有第二个原因，第二个原因是什么呢？第二个原因就是老板对W的能力不信任，为什么我会这样讲呢？看结果就好了——原来W还负责招聘、培训、劳动关系及行政工作，到了最后成了只负责行政工作的就可以很说明问题了。
所以，在一家企业里，如果一个人对于利益的关系还弄不清顺位的话，很容易把自己的职场发展变成一场“悲剧”。
在家里，你可能是天之娇女，家里时时刻刻、事事处处围绕着你转，但是，到了公司，进入企业，如果你还把家里的一套移植到个人与企业关系的处理中，那只有踢到“铁板”的份——在家里，你可以是核心，但是在公司里，公司的利益永远高于你个人的利益的，这个利益顺位一定要记牢，没有哪个老板愿意重用只把自己利益牢记心间的下属的。
W在跟老板多次说自己的职业想法时，只一味强调自己的想法，那老板对公司人力行政工作是否满意？对人力行政员工的看法如何？W是否清楚？为什么老板最终会如此分工？电话中，我跟W说：“你在公司里的分工，是老板安排的，面对公司的安排，你怎么想不重要，老板怎么想才重要。”大家细品，我这句话说的有没有道理？
Tips1：在一家企业里，如果一个人对于利益的关系还弄不清顺位的话，很容易把自己的职场发展变成一场“悲剧”。
Tips2：公司里面最大的HR就是老板，工作如何分工，作为员工如何想的不重要，老板怎么想的才重要，员工自己可以通过分工的结果分析出来老板对个人的看法。
二、得不到重用根本原因在于能力有限：
一个人在组织中能否得到重用有多方面的原因，但是大体说来可以一言以蔽之——因为你能力有限。
第一，得到老板信任的能力有限。
众所周知，HR工作通常是老板比较重视的工作——吐个槽，虽然很可能干的多拿得少——但是这个职位上的人一定是要深得老板信任的人。
W没有得到老板的重用，是否跟W那位在公司工作三年的同事有关？其实是无关的，换一个人过来，结果也是一样。目前，W在获得老板信任的能力有限。为什么我这么说？W想负责全模块工作，最后却只落得个负责行政工作靠边站的下场，还不是说老板因为W的屡次“逼迫”，对W变得越来越不信任。
其实，在职场上，获得老板信任没有什么秘密可言，老板都是非常诚实的：一开始接触，老板不会全然信任任何一个下属，信任如何建立呢？就是通过完成一个个的任务来达成的。
比如毫无金融领域工作经验的我，刚刚进入某金融公司的时候，老板对我肯定是不信任的，起初因为我面试的时候没有见过大老板，还传出来大老板一度想把刚入职、没有任何业绩的我开掉的传言。
我进公司之前，公司是外经贸大学的实习基地，记得那是我刚刚入职一个多月的时候，有一个机会可以参加清华大学经管学院的校招，这是公司历史上第一次到清华大学校招，就是这次成功的校招，扭转了老板对我的看法，信任就是这样建立起来了，大老板要开掉我的传言也在那次校招之后烟消云散。
第二，个人基本素质有限。
前文中关于W把个人发展凌驾于公司利益至上的分析，在这里我就不赘述了，老板不会重用这样没有大局观的人的。
另外，在与W的沟通中我得知，W正在利用业余时间修本科学历，我跟W说：“学历虽然不是最重要的，但是也是很能说明问题的，你可以去看看你的职场对标目标——比如你的终极目标CHO的学历要求?从CHO往回看，HRD又是什么样的学历要求?人力经理的学历要求？人力主管的学历要求？学历不行，可以说明你的学习能力有限，再加上平时工作表现让老板不信任，试问，老板还敢把人力的全模块放给你吗？”
我给到W的建议就是要尽快拿下硕士学位，趁年轻把自己的学历短板补上。
第三，个人工作能力有限。
W可能说会说：“您怎么知道我工作能力有限？”
工作、生活中没有如果两字，但是，我在这里还是想说一下如果，如果W工作能力方面让老板满意的话，老板只会不断地向W身上压担子，而不是像现在一样只让W负责行政工作。
获取老板信任之后，老板如果认为你有能力，是会不断向你身上压担子的。这是我个人经验的总结，接前文，我通过成功组织清华大学经管学院的校招建立了跟大老板之间的初步信任，后来又通过不断让老板满意的各项人力资源工作的贡献，让老板不断地向我身上压担子，我的负责范围从刚进公司时的仅负责公司的人力资源工作，一直扩展到负责公司行政工作，再到后来的公司项目运营工作。如果只有信任，我的工作能力有限的话，老板不可能让我负责更多部门的工作，不是吗？
Tips1：职场上工作竞争对手的机会其实都是我们拱手相让的，如果自己的能力无可挑剔，对手实际上是无机可乘的。
Tips2：得不到重任，不要抱怨老板、更不要抱怨竞争对手，该抱怨的有且只有一个目标，那就是自己——职场上不断进化才是真正的王道！
作者丨董超（董点先森）
篇数丨三茅第436篇分享
专注丨人力资源、组织文化与发展、生涯规划
01
如果企业的文化愿景价值观是一样的，那么，它们在公司内部所形成的整体氛围，是不是也是一样的呢？
姑且先放下这个问题，我们来看一个例子。
假设现在有A、B两家公司，A公司倡导的是严格的等级制度。所有事情一定要一层一层的往上报，一层一层的往下批复。
而B公司，讲究的则是平等的沟通与交流。任何人都有权利对任何一位领导直接说出自己的想法，只要这个想法是可行的，就会得到公司的支持。
A公司的严格等级制度，是因为领导觉得，只有等级森严，才能够通过严格的层层把关，让结果不至于偏离既定的目标太远。这样，公司的运作效率才能够得到保证。
B公司恰恰相反，认为只有畅通无阻的交流，才能够让每一个人的声音，都传达到最上层，才能够做到兼收并蓄，提高公司的运作效率。
看到这里，你会发现，两家公司所倡导的文化理念是完全不一样的，甚至截然相反，但他们最终的目的却殊途同归，都是为了提高公司内部的运作效率。
这个就回答了开头的问题，两家公司如果有着一样的使命、愿景、价值观，但是，在具体行动上面，可能就是完全不同的。
这进一步说明了，想要通过公司所制定的相关规则，去推导出企业内部的某种文化是不可行的。
02
但现实情况是，很多HR在做文化的时候，都是以这种方法去推导出企业的文化是怎样的，继而倡导或者摒弃某种文化。
这样做文化，根本就做不好文化。
或者可以这样说，他们并没有明白，文化究竟是怎么来的。不知道“前因”，仅仅通过“后果”去推断，其效果之差可想而知。
我们常说文化有三个层次，表象层，中间层以及核心层。
表现层就是我们能够轻而易举见到以及感受到的东西。比如，企业的人际关系，企业的办公环境。
中间层是公司相关的规章制度。我们在制定各种规章制度的时候。就是在用制度去表达企业所倡导的价值观和行为准则。
而核心层，则是我们所说到的企业愿景，使命，价值观，是企业存在的根本性纲领的原则。
但是通过前面的例子，我们已经可以看出，即便企业的核心层是一样的，中间层和表现层却可以有千差万别，这究竟是为什么呢？
这是因为，在核心层之下，还有一样东西被我们所忽略了，那就是企业共同的基本假设。
什么叫做企业共同的基本假设？企业文化之父沙因，是这样描述的：
共同假设就是，企业依据某种信念和价值观持续创造了成功，它就会逐渐演变成共享的和理所当然的，这就是一种默认假设。
用大白话说出来就是，创始人在创建这家公司的时候，往往带着非常强烈的主观情感，他会认为怎样做事，才更有利于企业的发展与壮大。
03
当创始人将他的个人理念，融入到他的行事准则，融入到公司的日常运营当中去之后，会产生两种效果：第一，不适应，导致利润的降低；第二，适应，导致利润的增长与企业的成功。
那些不适应的东西，就在前进的过程中被淘汰了，而能够创造成功的部分，则被逐渐逐渐保留下来了。
于是，越来越多的员工开始遵守它们，成为了企业一种默认的行事准则与依据。
就是这些，看似无关紧要的一些观念，导致企业在有着相同愿景使命价值观的前提下，依然会表现出不同的企业文化氛围。
现在再回到我们最开始说到的两个例子。
A公司坚持认为，等级制度有利于提高效率，是因为企业在创建的时候，创始者就认为，严格的等级制度有利于企业的成长。而他这种观念，也确实让企业得到了长足的发展，于是就被固定了下来。
B公司坚持认为，扁平化管理，无障碍的交流有利于提高效率，是因为创始人在公司初期就是这种行事风格。他也保证了企业的持续成功，于是这种观念也被延续了下来。
说到这里，大家或许更容易理解一句话，就是：文化本身没有好坏，只有适应与否。
在没有理解“默认假设”这一概念之前，大家对这句话的理解，或许仅仅限于文字本身，但理解了默认假设这一概念之后，就会发现，它说阐述的本质，恰恰和默认假设相挂钩。
也就是说，只要符合企业默认假设的文化，对其而言就是好的。无论这种文化在表面上看起来多么的让外人难以理解。
而一旦它与默认假设相冲突，那么，表面看起来再完美的文化，也不利于企业的长足发展。
好，这就是今天要跟大家讲到的企业文化三个层次之外，最核心的一个基本概念。关于文化的内容，我们后面会聊更多。
重要通知！重要通知！重要通知！
理想在别处，现实在我家。
我们生活在一个信息爆炸的时代，谁都可以凭借“信息”，而不用完全倚靠“真才实学”立足。新闻学和传播学告诉我们，信息，将会成为未来最宝贵的资源之一。
上周公司面试了一位HRBP，简历十分漂亮，本科国内985，硕士海外，2年工作经验。
老大看起来对他满意又不满意，最终还是录用了他。我们问他专业能力怎么样，老大说：综合素质不错，专业不能深究。
我可以推测，面试的时候对方一定侃侃而谈，中西合璧，融会贯通，好不厉害。
关于企业大学的理想
我曾经有段时间如疯魔一般的研究企业大学，于做培训的人来说，对“企业大学”都有一种情结和向往，在我们的职业生涯中，一定要参与哪怕一次企业大学的建设。在《企业大学手册：设计管理并推动成功的学习项目》这本书中，例举了不少企业大学建设的成功案例。当然我们熟知的老牌企业大学包括GE的克劳顿村，惠普大学，中国的海尔大学等等。
作者提到，企业大学有可能进行四个层面的活动：
①仅仅是培训；
②培训及人才的培养开发；
③提供有学分的课程；
④提供能够拿到学位的课程。
基于此，企业大学的其中一种定义是：企业大学是一个通过开展活动以培养个人和组织的学习、知识和智慧，旨在协助其上级组织完成使命的战略工具。
而现实是，企业甭管业务与人员体量多大，培训资源和费用多少，先挂个企业大学的牌再说。企业大学所需要的基础资源：课程资源、讲师资源、人才发展与评估体系可谓是一个都没有，就更别提什么成为企业发展的战略工具了。
关于HRBP的理想
之前我还专门开过文，聊过大BP与小BP，人人都可尝试去做BP，但不是每个人都好自诩大BP的。
在HRBP的素质推导中，BP所扮演的角色是：战略伙伴、集成问题解决者、HR工作流程推动者、员工关系管理者、变革管理者。
与角色对应的，是BP的能力素质：业务敏感度、人力资源敏感度；问题诊断能力、项目管理能力、问题解决能力；建立信任的能力、积极参与和倾听的能力；进行辅导与提供顾问的能力。
因此，在对BP的考核中，可能会出现这样的KPI参考指标：人才培养数量、继任计划完成度、问题解决效果、业务团队融合深度、人岗匹配度、HR工作推进程度等等。
而现实是，不少HR沉陷在事物工作中拔不开腿抽不开身。每天忙于招聘，为业务团队补充人；解决用人纷争，协助办理入离职流程；倾听业务部门的诉苦然而并不能做些什么来改变现状。连跟业务部门老大对话的底气都没有，对比目标画像，BP的自我画像是如何呢？
关于人才引进的理想
初期的人力资源管理师教材告诉我们，面试分为结构化面试和非结构化面试，随着实际需求的变化，也可以做综合化的面试。依据一份清晰的岗位说明书，我们可以写一份任职资格和职位要求明确的岗位描述（JD）投放到招聘网站上，再配合岗位胜任力模型对标候选人的能力模型。
曾听说硅谷一公司面试需要几十轮，后精简为五轮左右。为了较全面了解和评估候选人，一般会经历初面（或线上交流）-复试-测评-背调-考核-终面。虽然每个公司实操不同，但关键岗位也是大致趋同，毕竟确实只有多维度的对标，才可以尽可能保证候选人与公司的适配。
无论是招聘流程，还是决策依据都相对科学和有理有据。因为我们的最终目的，就是将合适的人放到合适的岗位，促进组织效能的提升。
而现实是，新入职还没转正的HR就在当面试官，既不了解行业，又不够了解公司，甚至还不了解目标岗位。业务部门也爱“拉郎配”，人员的使用难以合理规划，急走急招，不合适再换，丝毫不考虑背后的用人成本和因换人带来的工作开展折损。年底一拉数据，招聘的HR全是沮丧，成就感是什么？根本看不到。
打个小结：海市蜃楼，如梦如幻；泡沫漫天，荒凉满地。之前一次机缘巧合，与GE中国区的一位资深HRBP交流，她说，GE的整个人资团队和HRBP没有分得那么细，也没有很多层级和各种“总”的说法，大家都是BP，更多的是业务分工不同。我也记不太清了，总之从她的话中，我品出了一丝大企业的“朴实无华”，和对实力的倦怠。
重要通知！重要通知！重要通知！
王泽强
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