当现实照进理想，HR的世界是否荒凉

作者九安周丹更新于：2020-12-28 18:14 39063

内容来自 2020-12-30 打卡话题

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理想在别处，现实在我家。

我们生活在一个信息爆炸的时代，谁都可以凭借“信息”，而不用完全倚靠“真才实学”立足。新闻学和传播学告诉我们，信息，将会成为未来最宝贵的资源之一。

上周公司面试了一位HRBP，简历十分漂亮，本科国内985，硕士海外，2年工作经验。

老大看起来对他满意又不满意，最终还是录用了他。我们问他专业能力怎么样，老大说：综合素质不错，专业不能深究。

我可以推测，面试的时候对方一定侃侃而谈，中西合璧，融会贯通，好不厉害。

关于企业大学的理想

我曾经有段时间如疯魔一般的研究企业大学，于做培训的人来说，对“企业大学”都有一种情结和向往，在我们的职业生涯中，一定要参与哪怕一次企业大学的建设。在《企业大学手册：设计管理并推动成功的学习项目》这本书中，例举了不少企业大学建设的成功案例。当然我们熟知的老牌企业大学包括GE的克劳顿村，惠普大学，中国的海尔大学等等。

作者提到，企业大学有可能进行四个层面的活动：

①仅仅是培训；

②培训及人才的培养开发；

③提供有学分的课程；

④提供能够拿到学位的课程。

基于此，企业大学的其中一种定义是：企业大学是一个通过开展活动以培养个人和组织的学习、知识和智慧，旨在协助其上级组织完成使命的战略工具。

而现实是，企业甭管业务与人员体量多大，培训资源和费用多少，先挂个企业大学的牌再说。企业大学所需要的基础资源：课程资源、讲师资源、人才发展与评估体系可谓是一个都没有，就更别提什么成为企业发展的战略工具了。

关于HRBP的理想

之前我还专门开过文，聊过大BP与小BP，人人都可尝试去做BP，但不是每个人都好自诩大BP的。

在HRBP的素质推导中，BP所扮演的角色是：战略伙伴、集成问题解决者、HR工作流程推动者、员工关系管理者、变革管理者。

与角色对应的，是BP的能力素质：业务敏感度、人力资源敏感度；问题诊断能力、项目管理能力、问题解决能力；建立信任的能力、积极参与和倾听的能力；进行辅导与提供顾问的能力。

因此，在对BP的考核中，可能会出现这样的KPI参考指标：人才培养数量、继任计划完成度、问题解决效果、业务团队融合深度、人岗匹配度、HR工作推进程度等等。

而现实是，不少HR沉陷在事物工作中拔不开腿抽不开身。每天忙于招聘，为业务团队补充人；解决用人纷争，协助办理入离职流程；倾听业务部门的诉苦然而并不能做些什么来改变现状。连跟业务部门老大对话的底气都没有，对比目标画像，BP的自我画像是如何呢？

关于人才引进的理想

初期的人力资源管理师教材告诉我们，面试分为结构化面试和非结构化面试，随着实际需求的变化，也可以做综合化的面试。依据一份清晰的岗位说明书，我们可以写一份任职资格和职位要求明确的岗位描述（JD）投放到招聘网站上，再配合岗位胜任力模型对标候选人的能力模型。

曾听说硅谷一公司面试需要几十轮，后精简为五轮左右。为了较全面了解和评估候选人，一般会经历初面（或线上交流）-复试-测评-背调-考核-终面。虽然每个公司实操不同，但关键岗位也是大致趋同，毕竟确实只有多维度的对标，才可以尽可能保证候选人与公司的适配。

无论是招聘流程，还是决策依据都相对科学和有理有据。因为我们的最终目的，就是将合适的人放到合适的岗位，促进组织效能的提升。

而现实是，新入职还没转正的HR就在当面试官，既不了解行业，又不够了解公司，甚至还不了解目标岗位。业务部门也爱“拉郎配”，人员的使用难以合理规划，急走急招，不合适再换，丝毫不考虑背后的用人成本和因换人带来的工作开展折损。年底一拉数据，招聘的HR全是沮丧，成就感是什么？根本看不到。

打个小结：海市蜃楼，如梦如幻；泡沫漫天，荒凉满地。之前一次机缘巧合，与GE中国区的一位资深HRBP交流，她说，GE的整个人资团队和HRBP没有分得那么细，也没有很多层级和各种“总”的说法，大家都是BP，更多的是业务分工不同。我也记不太清了，总之从她的话中，我品出了一丝大企业的“朴实无华”，和对实力的倦怠。

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当现实照进理想，HR的世界是否荒凉