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【理论学习】新员工拒绝参加军训式培训,HR该怎么办?

2020-08-12 打卡案例 60 收藏 展开

我们是一家传统服务行业的企业,员工流失率一直不低,为了解决这一问题,很久以前新员工培训中就加入了军训式项目。然而最近公司招聘进来一名98年员工,他严肃拒绝了新员工培训中的军训式项目,表示不会参加,并声称如果公司不同意,他肯定会选择离职。其实...

我们是一家传统服务行业的企业,员工流失率一直不低,为了解决这一问题,很久以前新员工培训中就加入了军训式项目。然而最近公司招聘进来一名98年员工,他严肃拒绝了新员工培训中的军训式项目,表示不会参加,并声称如果公司不同意,他肯定会选择离职。其实这位员工的各方面条件都很不错,是一名非常有主见也是很有潜力的员工。面对这种两难的问题,请问身为HRM的我应该如何处理呢?是开除这名员工还是改变公司培训项目?或者是用其他的方式处理?

新员工拒绝参加军训式培训,HR该怎么办?

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写总结,当牛人

企业or员工不是选择题,而是共赢题!

黄兰兰
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大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,我们又见面了。这个案例中因为信息还是有限,不能直接判定公司是改变这个军训环节,还是开除这样不配合的员工。1、站在公司立场看:案例中这个企业是服务性行业,企业文化或价值观里应该有一条就是注重服务,给客户最好的体验,以优质的服务在市场中站住,打造自己的核心竞争力。那选拔服务性行业的员工,就需要招有服务意识和精神的候选人。案例中的这个员工显然不是这种,一个入职环节的军训都不愿意参加,还能奢望他能服务好客户,给公司创造价值吗?HR说了这个员工能力很强、很有潜力。不用的话实在有点可惜。这其实是很多HR都会有的一个思维误区。我们HR惜才可以理解,但我们要搞清楚,我们用人的最终目的是什么,不是满足自己一颗伯乐的心,而是要为企业创造价值。一个能力再强的员工,如果他不认同公司的文化,你认为他能带来价值吗?这就是为什么...

大家好,我是爱写爱分享,愿意带着HR共同学习与成长的黄老师,我们又见面了。

这个案例中因为信息还是有限,不能直接判定公司是改变这个军训环节,还是开除这样不配合的员工。

 

1、站在公司立场看:

案例中这个企业是服务性行业,企业文化或价值观里应该有一条就是“注重服务”,给客户最好的体验,以优质的服务在市场中站住,打造自己的核心竞争力。

 

那选拔服务性行业的员工,就需要招有服务意识和精神的候选人。案例中的这个员工显然不是这种,一个入职环节的军训都不愿意参加,还能奢望他能服务好客户,给公司创造价值吗?

 

HR说了这个员工能力很强、很有潜力。不用的话实在有点可惜。这其实是很多HR都会有的一个思维误区。

 

我们HR惜才可以理解,但我们要搞清楚,我们用人的最终目的是什么,不是满足自己一颗伯乐的心,而是要为企业创造价值。一个能力再强的员工,如果他不认同公司的文化,你认为他能带来价值吗?

 

这就是为什么在阿里,员工价值观考核占比50%的原因。也就是即使你业绩百分百达标,但你的价值观不符合,一样被fire掉,这类人叫野狗,比小白兔还要优先劝退,小白兔还会给他机会,而野狗这样的人连机会也不会给的。

 

军训项目相信也体现了公司的某种精神,是服务精神或者是合作精神,这也是公司价值观的体现。从这个角度,如果公司的规章制度、价值理念可以被一个不配合的员工所轻易改变,这是不是很可笑。

 

试想有哪个员工会认同这样的企业,会信赖和忠诚这样的企业呢?

 

一个牛人,在组织里力量是有限的,尤其是在一个相对运营正常成熟的行业及企业里,所HR不要去夸大一个员工、一个牛人的力量,也不要把这种不对的意识传递给内部员工以及外部候选人。

 

HR不仅要有原则,更要有大格局,和对自己高要求,看的更长远,这才能让老板认可和信赖。

 

当然,除非是这个员工当时身体状况或有难言之隐而不能或不适合参加,那就改时间,或者将这种特殊情况进行说明并让全体员工知悉,而不是为了他一个人搞特殊。

 

这种透明化处理,才是合理公正的。如果是这个项目本身有一些被大家普遍诟病的地方,也可以去优化,在制度中规定哪些情况哪些人是可以改期或不用参与的,就比如残疾人应该是不用参加的等等。

 

2、站在员工立场看:

不排除现在有一些企业搞一些活动初心是好的,但内容和形式不仅不能让员工接受甚至还带给员工伤害。

 

前段时间网上不是有说一家企业利用员工休息时间搞拓展活动,因为活动强度大、准备不足,而导致多人走丢以及造成身体的负面影响。

 

这就是企业过于强权,不考虑员工喜好和感受,只从自己角度出发,做出来的活动自然吃力不讨好。

 

结合案例中这个军训,因为不清楚具体军训内容,如果是有涉及到员工尊严或非常不适的项目,那员工也有权力拒绝。包括一切不符合人性的活动也好、方案也好,企业花费巨资人力都不会收到好的效果,甚至还会适得其反。

 

HR可以类比你自己,如果你自己都觉得这样的活动你也不想参加,那凭什么要求你的员工呢?你自己做出来的方案自己都觉得没有吸引力或激励性,为什么能激励到你的员工呢?你自己都不认同自己的企业,都对招聘的这个岗位无感,你又怎么吸引得了外部优秀的候选人呢?

 

所以案例中的这种情况,需要HR根据企业实际情况,多角度、深层次去考虑这件事情,HR的每一项工作都可大可小。

 

并且,最厉害的HR往往是能找到企业和员工两者之间的共通之处、共同的目标,来进行协调和解决冲突,这是难点也是机会点。

 

具体处理的办法就是如果公司的项目没有问题,你也无法说服和影响这名员工,那这样不配合的员工能力再强也不能要。

 

而如果是公司的项目有问题那就优化项目。

 

所以,HR要关注的是人,不同企业的文化、发展阶段、经营状况可能需要不同的人才,但有一点是共通的,那就是只有符合人性的东西,才有效。

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强扭的瓜并不甜,留来留去成祸端

丛晓萌
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一开始我先说一下我的结论,建议题主让这个98年的员工从哪里来回哪里去,不参加集体的军训项目,那就按照他自己的说法,让他自己辞职吧。一、强扭的瓜并不甜:不知道大家听没听过你的心过门了吗?的故事。不管诸位是否听过,在这里我先给大家讲一下这个故事吧:洞房花烛夜,当新郎兴奋地揭开新娘的盖头之后,新郎看到羞答答的新娘正低头看着地上,忽视间掩口而笑,并以手指地对新郎说:看,看,看老鼠在吃你家的大米。翌日清晨,新郎忽听新娘一声怒喝:该死的老鼠!敢来偷吃我家的大米!嗖的一声一只鞋子飞了过去。新郎闻言不禁莞尔。我给大家分享这个故事,其实就是想问题主,既然这位98年的员工进了你们公司的门,成为你们公司的员工,那他应该认同你们公司的企业文化,但实际上这位员工用实际行动说明他并没有认同你们的企业文化。题主也许会说了今天这事跟企业文化八竿子打不着,是不是有点上纲上线了?来、来、来...

       一开始我先说一下我的结论,建议题主让这个98年的员工从哪里来回哪里去,不参加集体的军训项目,那就按照他自己的说法,让他自己辞职吧。

       一、强扭的瓜并不甜:

       不知道大家听没听过“你的心过门了吗?”的故事。不管诸位是否听过,在这里我先给大家讲一下这个故事吧:

       洞房花烛夜,当新郎兴奋地揭开新娘的盖头之后,新郎看到羞答答的新娘正低头看着地上,忽视间掩口而笑,并以手指地对新郎说:“看,看,看——老鼠在吃你家的大米。”翌日清晨,新郎忽听新娘一声怒喝:“该死的老鼠!敢来偷吃我家的大米!”“嗖”的一声一只鞋子飞了过去。新郎闻言不禁莞尔。

       我给大家分享这个故事,其实就是想问题主,既然这位98年的员工进了你们公司的门,成为你们公司的员工,那他应该认同你们公司的企业文化,但实际上这位员工用实际行动说明他并没有认同你们的企业文化。

       题主也许会说了——今天这事跟企业文化八竿子打不着,是不是有点上纲上线了?

       来、来、来,我们先来说一下企业文化的三个层面:

       物质文化层,是企业文化结构的表层部分。包括企业生产经营的物质条件,如企业设备、产品质量、企业建筑和企业服务等等,作为有形物,是人们可以直接感受到的。虽然以物质形态存在,但往往能够从中反映出企业的精神状态。

      制度文化层,是企业文化结构的中间层部分。包括具有本企业文化特色的、为保证企业活动正常进行的企业各类体制、各种规章制度、道德模范、员工行为准则等等,有令则行,有禁则止,不断完善各种规章制度。铁的纪律,人人平等,用心尽责,追求更好,领导带头,干部先行,干部员工用这样的价值观铸魂,达到心灵上的相通。

       精神文化层,是企业文化结构的核心层,是企业在长期活动中逐步形成,并为全体员工所认同的共有意识和观念。包括企业的价值观念,企业精神,企业所形成的道德风气和习俗。

从题主的题干可知“很久以前新员工培训中就加入了军训式项目”,那说明即使没有进入到培训制度,那军训式项目长期以来已经成为每个新员工的必修课——也就成了题主所在公司的一种习俗。也就是属于精神文化层。

       这位98年的新员工明确拒绝参加军训式项目,而且以离职相要挟,那说明从骨子里这位新员工就不认同你们公司的企业文化。

       说到这里,题主又可能说了——不是企业高层才会有的要求吗?

       题主,现在都什么年代了?21世纪的今天,而且员工都是90、95后,你指望着带着一帮不认可企业文化的90、95后出业绩?还出高潜员工?我想,题主真是该补补课了。现在是一个充满不确定的时代,从基层员工开始就要狠抓对企业文化的认同,如果“同一个公司都不同一条心”,业绩优异纯属痴人说梦。

 

二、新人哪可逞威风:

       我不太知道这位98年新员工如此“牛气冲天”是谁给他的“底气”?他是跳级完成了国外的本硕学习?他还是在核心期刊上发表过论文?亦或是他在原来的公司里达成了同龄人所不可企及的业绩?

       如果都不是的话,那题主所谓有思想、有见地就是这样的跳出来给公司唱对台戏?试问这样的员工,如果今天不让他参加新员工培训,那明天派给他不喜欢的工作做,他是不是也会选择拒绝?一个不明白自己定位、自己角色、还没贡献就开始语带威胁的新员工,我看也算不得什么厉害的角色——他不就是来来回回只有那“离职”一张牌吗?

       题主怎么就让这新员工拿捏住了?我敢断言,这位新员工肯定不是什么“皇亲国戚”。为什么我会这么肯定呢?如果是“皇亲国戚”题主哪会这么为难?

       亦或是那位新员工言之凿凿——说什么“军事训练项目”作为新员工培训早已过时,题主不想背负“过时”之名?那我要问题主一问了,清华、北大乃至其他中国的211、985高校,时至今日在大一新生入学时,是不是还是要进行军训?既然已经过时,那为什么我们的高校却持之以恒地坚持至今?拿出这种借口来忽悠HR而且一下就被忽悠住的,除了说明这新员工的眼界也就那么大点之外,还说明题主是多么的不自信——对自己的企业不自信、对自己的专业性不自信,竟然让一个新员工牵着鼻子走?叔可忍、婶也忍不了了!

        殊不知,人力也有看走眼的时候,这种拿着自己当“大瓣蒜”,动不动拿“离职”来威胁人力的人,人力怎么可能让他逞这样的威风?

       送上门来的“杀鸡儆猴”的“鸡”不用,题主难道留着过年吗?

       我们做人力的最要不得的就是“没有原则”,这种“没有原则”的最后不仅会让你自己陷入困境,还会让新员工看不起,最可怕的是人力彻底失去了在组织中的话语权——因为谁都可以踩你一脚。

       我的建议是直接顺水推舟,他前脚因为公司的拒绝提离职,题主后脚就送上免费的离职培训——快走,不送!

 

三、留来留去成祸端:

        如果题主坚决不听劝,非得把这个98年的新员工留住,想问我会怎么样?哎,我只能说题主是自作孽。。。。。

       首先,谁给题主的权力支持员工明目张胆的如此“与众不同”?

       信不信今天你给这个员工找公司领导特批,做了初一,明天就会有其他的新员工找你找公司领导特批不参加军训项目,做一个十五。

        啥?你不会再开口子了?呵呵,其他新员工就会问你了:“那98年的新员工凭什么?”对啊,凭什么?

        原本应坚持原则的HR一旦成为“组织内枉法”的帮凶,试问你在企业内部多年建立起来的信用和信任还有什么基础?

       其次,这种人典型就是把自己利益放在公司利益之上的,这种人不仅不可用,更加不可留。

        我不知道这位新员工“豪横”的原因,但是,我知道的真相是“军事项目”让他觉得自己“吃亏了”,他可以以“离职”做手段来逼迫企业就范。这种把个人利益凌驾于公司利益之上,或者说极度自私人,越到高层危害性越大——因为这种人考虑问题的出发点不是公司利益至上,而是自己的利益优先。所以,这种人不仅不可用,更加不可留。

        这让我想起来我父亲曾经分享过的一个案例,他当时作为公司的销售负责人,手下有两员虎将A和B,A中专学历,为人忠厚本分,而B则有大学本科学历,所以当时的公司领导考虑B作为销售中心的二把手,而我父亲则力荐A。正好有个机会,是公司组织爬山活动,这是一个集体活动,要求大家同上同下,上山时大家一起徒步登山,而下山时,B说自己累了,坐了缆车就下了山,并且没等大家一起坐大巴,自行打车回了家。这事事后让公司领导知道了,二话不说就把A给提升了,B则打入了冷宫,不久B就自动离职了。我父亲后来说,公司领导从这件事上看出来B的自私和毫无集体观念,还认可了父亲的推荐理由——人品之差别。A和B可能从小事上看不出来,但是在涉及到切身利益的时候,B肯定就会把自己排在众人前面,这种人是不可能带出一支团结奋进、敢打硬仗的销售队伍的,而且,队伍如果交给B带,下面的人也会有样学样、自私自利,都这样的话,谈什么业绩?说什么翻番?都是空的。人用错了,就是根本性的错误。

       最后,切莫强求,留成祸端。

       这种人即使最后留下来,他也是跟你们公司的文化“水火不容”的,这种人留下来他肯定不舒服,不舒服就会制造各种负面影响,这下不仅是给人力资源叫板了,而是动摇了“军心”。

新员工入职培训可以开特例,那别的制度是不是也可以用来打破?于是,各种制度最后就都成为了一纸空文。

       “军心动摇、军纪涣散”还期望着能打胜仗?

       Tips1:做HR的一定要有自己的原则与底线,切莫给别人牵着自己鼻子走的机会,前脚你给了别人这种机会,后脚你就准备“卷铺盖走人”。

       Tips2:切莫留题主所说的这种不认同企业文化的新员工,这种人不仅不认同企业文化,甚至以“离职”为要挟,试探底线,那就顺水推舟,出门、不送!

        Tips3:我终于找到了为什么那么多HR硬气不起来的原因了——是骨子里的不自信,题主竟然被一个新员工拿捏地为难至此,我思来想去只能是题主太不自信了。另外,请题主务必谨记——所有的极度自私的人,不管他多有才,皆不可录用。

 

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措施可以改,人肯定不用

吴西楚
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一个企业人才流失率较高,一定有其对应的理由,无论这个理由是主要集中在某一两个方面,还是更多元,但这和其管理举措肯定有很大的关联,所以案例中所说的军训到底有没有必要有、员工值不值的参与,这很难说。但无论如何,不服从公司调配安排的员工,肯定是可以不用了的。企业制定举措要先问自己三个问题企业为了加强自身的管理,会出台各式各样的管理举措。比如案例中的初入职的时候,对于新员工的培训,也可以说是花样翻新。但入职培训也好,日常管理也好,企业的管理动作,在制定之前先要问下自己以下三个问题。一是你的管理动作有没有效果。做一件事,不但要有结果,还需要有效果。什么是效果,就是能够在当前的基础上提升了什么、做到了什么、改变了什么或者收获了什么。从这点上来看,入职培训中加上一些拓展类的活动、军训类的活动也无可厚非,毕竟这些活动会对增强团队的执行力、向心力有一定的效果。所以当前...

一个企业人才流失率较高,一定有其对应的理由,无论这个理由是主要集中在某一两个方面,还是更多元,但这和其管理举措肯定有很大的关联,所以案例中所说的军训到底有没有必要有、员工值不值的参与,这很难说。但无论如何,不服从公司调配安排的员工,肯定是可以不用了的。

 

企业制定举措要先问自己三个问题

企业为了加强自身的管理,会出台各式各样的管理举措。比如案例中的初入职的时候,对于新员工的培训,也可以说是花样翻新。

但入职培训也好,日常管理也好,企业的管理动作,在制定之前先要问下自己以下三个问题。

一是你的管理动作有没有效果。做一件事,不但要有结果,还需要有效果。什么是效果,就是能够在当前的基础上提升了什么、做到了什么、改变了什么或者收获了什么。从这点上来看,入职培训中加上一些拓展类的活动、军训类的活动也无可厚非,毕竟这些活动会对增强团队的执行力、向心力有一定的效果。所以当前很多企业的员工培训中也还在应用这些。

二是你的管理动作会不会合适。做管理要适度适宜,举个不恰当的例子,员工如果能像机器人一样,每天加班到凌晨,看起来企业的收益会大些,但你不能因此就真的要求员工这么做,因为你要考虑到员工的具体需求,要考虑到员工的可承受范围。或者像上一个例子,给高管做素拓和军训,合适吗?在大部分情况下恐怕没那么合适了。此外,还要注意的就是,在不同时段不同情形下,要辩证的去看是否合适。比如刚刚说军训是可能有效果的,但也排除现在的疫情影响,大批量的人集中军训、集体用餐存在一定的风险,且很多更鼓励创新的企业,进行军训也未必合适。

三是你的管理动作是不是经济。大家一定要记住,最好的不一定是最好的,最经济的、最适合的往往才是最好的。一套管理动作,不一定是越复杂或者墨守成规或者大胆出奇就一定是好的,经济的合适的就是最好的。比如是不是企业可以把军训的钱和时间拿出来做更接地气的团建会更好些?问题的答案不重要,重要的是HR要敢于去思索和探索更多的可能。

当你问完这三个问题,再去检索自己的企业的举措,是否有改进的空间,这样员工的接受度就会更高些。

 

企业用不用员工也需要问自己三个问题

那遇到案例中的问题需要怎么做?其实,在企业任用员工的过程中,也需要问自己三个问题。

一是这个员工是否足够的优秀可以胜任其岗位。案例中就不用说了,说这个员工很优秀,很有潜力。HR招聘当然要招这种,所以这里也不展开说了。

二是这个员工优秀的能力是否能应用到其岗位。这就很是个问题了,一个员工有能力,不代表他愿意和能够把他的能力应用到自己的岗位上来。比如案例中的这位新员工,他虽然有能力有潜力,但是不服从公司的合理的安排——即使这个安排有可供商榷的余地,但他没有商榷,以不容置疑的态度拒不参加,那在未来的工作中,他永远都只执行他认为对的,他永远都服从他认为对的人,这样的人企业不能用、不愿意用也不敢用。而且他的态度也未必就好用。一个不好用、不能用的人,何苦非得要用呢?趁着还没入职,让他尽快办理手续离开吧。

三是这个员工和企业的契合程度是否让他能够一直为企业所用。第一个问题说的是能力,第二个问题说的管理的逻辑,第三个问题则是企业文化的契合度,就是他也有能力,他也愿意干,但他是匆匆的过客,还是愿意与企业共发展同进步?企业要善于也乐于培养企业忠诚度更高的核心员工,这是支撑企业发展的根本。

 

当我们问完上述六个问题,就能够得出结论。企业自己的管理动作和举措,要尽快的完善和改进。但不能容忍企业瑕疵或者不服从企业管理的人,要尽快辞退。长痛不如短痛,当断则断,才是正道。

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情商是个好东西,可以有

九安周丹
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我不会为了员工,特别是某一个新员工去挑战公司既定的由企业文化衍生而来的培训计划。巧不巧,我所经历过的几乎每一个公司都有军训的文化,在这一方面,老板的态度也出奇的坚定,员工从来只有接受,或者欣然接受。没有一个正面刚能获胜的。即使是这样,仍然有漏网之鱼,情况五花八门。海归美少女第一位美少女,我见到她的时候,按时间来算去年已经参加过军训了。但我很好奇,一个洋气的美少女,是如何能接受封闭式魔鬼训练的。私下问了问,她同届同学告诉我,她并没有去参加军训,因为医生说她身体不适宜参加高强度的训练,所以开了证明。因此,她是那一届唯一没有参加军训的新员工。第二位美少女,实打实是我带的学员。军训的时候刚好拔了智齿一周,话都还说不太利索。但是公司有文化有要求,她还是带着药来了。站军姿没问题,跑跑步也没问题,但要翻轮胎扛圆木确实够呛,看她一脸桑白满身虚弱,我和教练都会主动问她...

我不会为了员工,特别是某一个新员工去挑战公司既定的由企业文化衍生而来的培训计划。巧不巧,我所经历过的几乎每一个公司都有军训的文化,在这一方面,老板的态度也出奇的坚定,员工从来只有接受,或者欣然接受。没有一个正面刚能获胜的。

即使是这样,仍然有“漏网之鱼”,情况五花八门。

 

海归美少女

第一位美少女,我见到她的时候,按时间来算去年已经参加过军训了。但我很好奇,一个洋气的美少女,是如何能接受封闭式魔鬼训练的。私下问了问,她同届同学告诉我,她并没有去参加军训,因为医生说她身体不适宜参加高强度的训练,所以开了证明。因此,她是那一届唯一没有参加军训的新员工。

第二位美少女,实打实是我带的学员。军训的时候刚好拔了智齿一周,话都还说不太利索。但是公司有文化有要求,她还是带着药来了。站军姿没问题,跑跑步也没问题,但要翻轮胎扛圆木确实够呛,看她一脸桑白满身虚弱,我和教练都会主动问她能不能坚持,实在不行还是要休息。实际上,她休息一会儿就坐不住,特别是看到团队少一个就少一分胜算的时候,常常主动申请加入训练,在保障安全的情况下,我们也会鼓励甚至表扬她的坚韧和团队荣誉感。

本来这是一个励志的故事,但一年以后离职了,离职面谈的时候,她吐槽:军训真是不想参加,但是公司有要求,又为了给部门争气嘛(参训的人都是部门或者HR推荐的),没办法,只有坚持!

如此,我们才知道她对军训有这么大意见,但这已经不重要了。毕竟当初她的表现获得了领导的一致认可,而现在她也离职了。

 

帅气的硕士

军训的时候讲究令行禁止,教官也按常规操作,会对学员的身体和精神进行双重训练。但这一批参训的学员里,不乏95年左右的硕士,他们来自名校,有见识有想法偏偏又都不是书呆子。教官提完要求后,总是有人反问:为什么?我觉得有问题!

你可以叫他们“刺儿头”。

我问教官,这种时候你们怎么办?

教官说:这种情况不少见,一般我们都不会对着干。军训是企业文化,他既然来了就要接受,来了又不好好训练,这种人,以后回公司也要多关注。

这批学员是去年参训的,我调了他们资料一看,跳得最高的刺儿头,都离职了。

 

讲完以上的例子,倒回来再看卡题。有几个问题我们思考一下:

1、站在新员工的角度,他要是真的不想参加军训,但是又对公司很认可,想留在公司。有没有更适合、稳妥、智慧的方式来解决和处理?

还是说一定要义正言辞的告诉HR:不,我不接受,就是不参加!

2、站在HR或者管理者的角度,这次为他定制化了一条绿色通道,下次再遇到理念或者习惯相冲突的事,是不是继续开绿灯?那又准备让其他遵守“游戏规则”的人怎么玩儿?

3、站在公司角度的角度,企业文化“神圣不可侵犯”(似乎有点夸张),至少是一条招聘新人的前提性原则,如若世间难得两全法,舍弃一端你选哪头?

 

关于军训,我的看法:

1、为什么要军训。是公司、老板的硬性规定,还是说似乎大家都在军训我也训一下。有的行业需要,有的行业完全是不需要的,我甚至亲眼见过军训一圈下来把人训“傻”了的情况。这个傻不是说智商下降,而是在相当一段时间里,他封闭了自己创新式的差异化思考,这是军训整齐划一带来的副作用。

2、是不是每个人都需要军训。当有的人,通过对他的了解和评估,明明知道他抵触军训,但是公司又想用人家,怎么办,那就在局面不难看的时候就悄没声息的解决掉,比如把人临时抽调去一些紧急的项目,或者安排其他的任务来代替军训,这样对外也有个说法。如果闹到所有人都知道他是不愿意参加军训所以没参加,那有点尴尬。

3、实在不行,离职就离职吧。总是被人用离职来威胁,也挺累的。《奈非文化手册》里有一条说:招聘成年人。所谓成年不仅是年龄上的,更多的是心理心态处事方式的成年。这会让我们管理起来或者配合起来省心得多。

 

打个小结:优秀的人有很多,适合比优秀更吸引人,说来说去,又像耍朋友!

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问题浮于表面上,根因必须深入挖掘

王晓静·向前一步
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对于培训项目,从思维层面开始讲起,再分析本案例。一:思维转换-从被动响应式转向绩效导向式。1.从最终价值出发。培训项目被动响应型是指仅看参加培训的人数、只关注培训项目完成的任务式的课程或项目,是表面上看起来有效果,而实际上对企业战略没有积极作用的事。而绩效导向型的,则是指所有学习方案、学习项目,都必须与组织战略优先级之间有非常明确、可衡量的关系。聚焦于战略落地中的关键痛点,就关键问题去解决和推进。2.修炼三大思维。学习与发展人士需要有系统性思维、战略性思维、批判性思维。业务部门的请求不是那根牵着木偶的线,不能他拉一下,你就立即动一下。HR要有自己的定力,他的请求只是诊断问题的一个触发因素。我们需要客观分析,事先规划,思考人员、流程和结构如何匹配,关注组织独特的优势或差异,找出组织现状与未来目标之间的差距,制定恰当的改进措施,从而帮助组织实现预期结果。从起...

对于培训项目,从思维层面开始讲起,再分析本案例。

一:思维转换-从被动响应式转向绩效导向式。

1.从最终价值出发。培训项目被动响应型是指仅看参加培训的人数、只关注培训项目完成的任务式的课程或项目,是表面上看起来有效果,而实际上对企业战略没有积极作用的事。而绩效导向型的,则是指所有学习方案、学习项目,都必须与组织战略优先级之间有非常明确、可衡量的关系。聚焦于战略落地中的关键痛点,就关键问题去解决和推进。

2.修炼三大思维。学习与发展人士需要有系统性思维、战略性思维、批判性思维。业务部门的请求不是那根牵着木偶的线,不能他拉一下,你就立即动一下。HR要有自己的定力,他的请求只是诊断问题的一个触发因素。我们需要客观分析,事先规划,思考人员、流程和结构如何匹配,关注组织独特的优势或差异,找出组织现状与未来目标之间的差距,制定恰当的改进措施,从而帮助组织实现预期结果。从起点到终点,都要使用批判性思维,从多方面、多角度收集论据,客观、合理、全面,不能先入为主,更不可人云亦云。同时,还要使用合作技能、设计思维,减轻项目推行的阻力。

 

二、学会提问-提升提问技巧,提出正确的问题。

学会问正确的问题,带着欣赏和好奇的提问方式,跟业务伙伴进行对话,帮助他们认识到问题背后潜在的、相关的症状,其实就是症状和真正问题建立关系。收集有用的证据(说明哪些工作做得好,哪些工作做得不好,为什么要这样做,优先事项是什么,以及应如何处理这些问题);让利益相关者参与合作调查,帮助他们充分理解其处境和组织文化;达成共识,赢得信任;帮助对方拓宽选择的视野,厘清方向,增加信心和动力。

 

三、关注组织-从系统角度出发,看到更大的企业绩效环境系统。

在多变的环境当中,一个组织是一个有机生物体,它需要作为一个整体进行变化,就像一个人身体的好坏,不仅仅取决于某一个细胞、某一个器官的好坏,而且包括全部细胞和器官之间的协同。“一个糟糕的系统总是会打败一个好员工”--W·爱德化兹·戴明。个体知识、态度和信念的形成基于环境中行为交互的循环模式;组织系统的绩效对个体的影响要大于个体绩效对组织系统的影响;改进的目标应该在组织层面(角色、责任、沟通和反馈流程)

 

针对本案例:

思维层面的―――

1.HR处理此类问题的唯一原则:站在组织层面,而非个人的偏好处理问题。具体解释参照以上。

2.所有的问题分析与处理的步骤:目标-问题(差距或矛盾)-原因-策略-计划-执行-反馈

举例:目标――身体健康;问题表象-发烧头痛、真实问题――感冒;原因分析――B超、抽血检查等;策略-静脉注射、肌肉注射、吃药喝水、硬抗,选其一;计划-每天吃三次药,冰敷退烧,每一个小时喝温水300ML;执行-请家人协助,执行以上计划;反馈-每个小时量量体温,是否有降温。

 

具体此案例的分析―――

首先,回归原点,问题浮于表面上,根因必须深入挖掘。找到针对原因的方案而不是针对症状的方案,避免资源和机会的浪费。

问:公司为什么要做这个军训式项目?可能的原因:

  • 老板个人的喜爱军队式组织?有很多原来白手起家的传统企业的老板,很喜欢整这种军训项目,不排除有些老板有立威的心理需求。将员工视为被管理(说不好听一点,被统治的对象)。
  • 企业文化要求员工听话、照着做、说一不二?尤其传统的制造业、服务业,对员工的要求不高,不需要太聪明的员工,能够完成可复制的,简单的动作即可以。
  • 根据以往表现优秀的员工总结,发现军训表现好的员工,进入公司后实际业绩会更优秀?参加军训项目的员工,在工作能力更优秀,工作态度更好,所以必须军训。
  • 不知道原因,以前这么做,我接手之后也就这么做。发展的眼光看问题,可能以前公司需要这个项目,现在不需要了。

 

其次,向老板和管理层提问,挖掘真正的原因。了解项目的来龙去脉,我们的项目与常规的军训项目有什么不同?项目带来的价值、之前曾经出现的问题,引导他们用发展的眼光看问题,分析项目未来还有存在的必要么? 文中提到了高流失率,这个是你以往的数据,数据是客户存在,无好坏之分,客观理性的分析,这种高流失率对企业每一年的业绩有影响吗?有些资本驱动型的公司,对人才的依赖程度较低,高流失率是他的特征之一;这种高流失率的原因是什么?是因为企业文化的影响吗?

 

最后,可能选择的策略:

1.项目必须有,员工必须留。

由于我们是传统服务业,这个军训项目必须办下去,起到企业文化的宣导的作用。那么,将疏理之后的项目的目标和意义与新员工沟通清楚,这相当于战前总动员,统一新员工的思想。有的时候,矛盾之所以存在,是因为各自的内心对同一件事情的解决不同,多沟通几次,达成一致的看法。

军训项目必须有,但是可以有一定程度的创新和创意的设计。用发展的眼光看问题,社会在进步,客户的要求有在提高,相应的对服务人才的要求也在提高;企业在进步,对人才的要求也有变化;人才本身随着教育的升级,经济和社会环境的发展,思想上也有变化。看到和顺应时代的变化,围绕着组织的需要(战略、企业文化、人才标准),在项目上做一些小范围的创新,并与新员工沟通。

个别员工特殊情况,特殊处理。如果这位员工的能力确实是企业未来所需要的(比如,有新业务需要这种人才),那么想办法让其以其他形式参与,或者干脆弄个病假,晚点到岗。同时,要求员工予以保密,对到岗后的试用期工作要求也加以明确,表示会严格的执行。

2.项目必须有,员工不必留。

继续执行原来的军训项目计划,通知新员工离职。新员工培训项目之一的功能就是发现人才,挑选员工,是有一定淘汰率的。这种淘汰机制的设置,也会让新员工更加投入的参加培训。当然,这一点需要在招聘的环节就予以说明,避免后续不必要的纠纷。好的人才很多,有些只能欣赏,用不了,也用不来。这时候就只能远观。一切决定围绕着组织的需要,千万不要被个人的喜好所蒙蔽。这个员工我真的好喜欢、好喜欢,那么,顶多动用自己私人资源,帮他推荐下一份工作。

3.项目可以无,员工必须留。

项目与新员工之间的矛盾消失。重新设计新员工入职培训项目,采用更加创新、创意的方式组织培训。有时候老板之所以坚持,是因为不知道还有更新、更好的项目可以取代,现在市场上针对于知识型员工的社会化已经有系统的解决方案,包括:视频教学、游戏化学习等等,在企业资 源允许的条件下,引进新的培训方案。安排好新员工到岗跟进工作。

4.项目可以无,员工不必留。

重新设计新员工入职培训项目,采用更加创新、创意的方式组织培训。通知新员工离职。

 

总结,此类的问题,重点在思维转换和真正的原因分析环节。站在老板的思维思考问题,找到真正的原因,解决方案自然而来。HR在学习理论的时候,不在于一招一式的套路,而在于把握住思维的关键点。

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多动脑筋,智取不服管理的员工

瓷都之子庄震环
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曾经看到一个大学生军训不慎晕倒逝世的新闻,所以看到本文的案例,我的第一反应是这位新员工是否有身体上的原因导致不能参加军训,因为文中只提到他严肃拒绝了新员工培训中的军训式项目,表示不会参加。这种现象,却没有提及具体原因。所以我的建议作为HR一定要了解现象背后的原因,然后再进行相应处理。之前我所在的企业也喜欢搞入职军训这一套,我就遇到过紫外线过敏,先天性心脏病等原因而不能参加军训的,我根据实际情况向上级申请赦免了他们的军训。如果不是身体上的原因,而就是这位新员工心高气傲,纯粹不想受军训的苦的话,那我的观点就是不能因为一棵树木放弃整个森林。这样的员工必须忍痛割爱,因为我的个人观点是最合适的才是最好的,用人要用最合适的,而不是最优秀的。这让我想起来上周大尾巴李洪森在群里提到一个问题:人才盘点九宫格一个维度是绩效,另一个维度是什么比较合适?这个问题其实没有正确答...

      曾经看到一个大学生军训不慎晕倒逝世的新闻,所以看到本文的案例,我的第一反应是这位新员工是否有身体上的原因导致不能参加军训,因为文中只提到“他严肃拒绝了新员工培训中的军训式项目,表示不会参加。”这种现象,却没有提及具体原因。所以我的建议作为HR一定要了解现象背后的原因,然后再进行相应处理。之前我所在的企业也喜欢搞入职军训这一套,我就遇到过紫外线过敏,先天性心脏病等原因而不能参加军训的,我根据实际情况向上级申请“赦免”了他们的军训。

       如果不是身体上的原因,而就是这位新员工心高气傲,纯粹不想受军训的苦的话,那我的观点就是“不能因为一棵树木放弃整个森林”。这样的员工必须“忍痛割爱”,因为我的个人观点是最合适的才是最好的,用人要用最合适的,而不是最优秀的。

 

      这让我想起来上周“大尾巴李洪森”在群里提到一个问题:人才盘点九宫格一个维度是绩效,另一个维度是什么比较合适?

 

       这个问题其实没有正确答案,从“大尾巴李洪森”列出的几个大企业的九宫格模型可以看到,每个企业在人才盘点时看重的点也不一样。

       而我更认同阿里巴巴这种除了业绩外还看中意愿和价值观,如果员工不认同企业的价值观,不愿意遵循企业的制度和体系的话,我是宁愿杀一儆百的。

      面对不服从管理的员工,如果见一个“杀”一个,那这样的管理未免太粗暴了。面对这一类员工,我们还是需要冷静进行分析,能够挽救的尽量挽救,实在不行的才放弃。

一、时代变迁,员工的职场追求也随之改变

员工心态不同,90后员工追求个性化

       时代变迁,职场主应从80后、85后,变成了90后,95后。原来那套在80后和85后身上万用万好的管理手段,在90后、95后身上变得不好用了。为什么呢?因为不同年龄段的员工面对工作的心态不同。

80后或85后大多追求稳定

       80后生人目前处在30代,平均工龄超过10年。他们对于职场早已有了清晰的发展目标和职业规划。而且其中绝大所数人已经组建了家庭,甚至早已升任父母。他们的职业编好更趋向稳定型,能不动就不动成为他们的标签。所以当工作需要他们加班或外派时,为了避免不必要的职业动荡,他们会默默地接受。

90后或95后大多追求个性化发展

       90后、95后这代人成长阶段我们的国家和社会更加开放,经历过更多样的选择,所以他们更崇尚自我,将个人意志和意愿放在主要位置。加上他们的父母70后经历最早的资本积累阶段后,愿意给他们更好的生活。

      他们大多没有经历过强大的经济压力,所以让他们为了一份谋生的工作,额外加班或者外派,不符合他们的心意。他们会直接将自己的感受表达表达出来,而不是委曲求全。

       管理工作总不是一帆风顺的,在管理团队中,总有那么一些不听话、不服从管理的员工让管理者心塞,为什么下属没有按照你说的去做?这里不得不说一句实话,有时候管理者确实是一个不太令人喜欢的角色,那要怎样才能让员工心甘情愿的服从你的管理呢?若员工不服从管理又该怎么办呢?

二、“不服从管理”的三类表现

第一类:表现为对待工作的不服从

       如对待工作敷衍了事,包括怠于执行工作任务或者是虽按要求时间执行工作任务,但过程中不尽职责。与这两种相伴而生的,还可能存在与领导的直接对抗,或者是不诚信甚至欺骗的方式汇报工作或结果。

第二类:表现为对待领导的不服从

       包括对待领导的要求不予理睬,对领导安排的工作不进行回应,甚至出现顶撞、欺骗、严重的以至产生语言谩骂和甚至肢体冲突。

第三类:表现为对公司日常工作纪律的不服从

      比如迟到、早退、旷工、不按照公司流程请假、工作纪律散漫等。

作为一个领导,下属不听话,总是对你布置的工作软磨硬泡,甚至公然叫板,这是很没面子的事,任何一个人都难以忍受。但是处理起来又很棘手,如果威胁开除,他不见得吃这套,如果上交公司,人事部门未必肯接。无论怎么办,都是自己无能的表现。

      难道任其这么嚣张吗?肯定是不行!管理有个羊群效应,头羊往哪儿走,羊群就会跟着往哪儿走。工作中也是如此,一个人跳出来跟你作对,如果不及时制止,就会有很多人效仿,那时你的工作就非常被动了。

      这样的人,从性格上来说,是属于有点“二”的类型,做事比较自我,组织观念淡薄,喜欢找人别扭,总之是做人比较另类。遇到这样的人,不能刀对刀枪对枪的硬来蛮干,一旦跟你顶上牛,会让你很没面子。上交公司也不是上策,你作为一个领导,连一个下属都摆不平,还当什么领导,赶紧回家抱孩子去吧。

三、对付不服从管理的员工的五条“借”字真经

     现实当中,不仅新员工会存在不服从管理的现象,老员工队伍中也会出现,针对这类人群,我们应该借势而为。

1借力打力。

对这种下属,气势上绝对不能输于对方。如果他不听工作安排,不能迁就,要学会借力打力,比如说:“我没跟你商量,而是在跟你布置。这是老板交办的工作,你如果有不同意见,那就去找老板沟通吧”。

  1. 借题发挥。

对这种不良风气,一定要从舆论上形成人人喊打的局面。没必要跟他发生直接冲突,而是在开会的时候借题发挥,不点名的批评工作中的歪风邪气。这样做有两个目的,一是舆论准备,二是予以警告。

  1. 借水行舟。

意思就是要发动群众,可以通过谈话、暗示等方式,摸清其他人的立场和想法,努力争取民意,做到为我所用。将来处理此人时,才能得到大家的支持。

  1. 借事生端。

有了群众基础,就可以对他一步步下手了。但是不要出手太狠,先进行小小警告即可。比如,他的工作未达到要求,按照制度规定,罚他没商量!

  1. 借刀杀人。

如果他以后服从管理,则要见好就收,切不可赶尽杀绝。如果他死不要脸,还是老样子,那就要借刀杀人了。比如,交给他一个难办的工作,完不成的话,顺理成章的进行处理。

 

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他适合当老板,不适合做员工

秉骏哥李志勇
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  看完本案,给我的印象是:HR原则性不强,最终会害了自己。结合本案以及楼主提出的几个问题,略分析如下:1、企业定位  楼主说公司是一家传统服务业企业,那么,作为服务业企业,所有员工的核心理念和行为准则就是两个字服务,服务于上下工序、客户等。  服务,不仅是两个字,而是要深牢的印在员工脑海里,最终从员工每个言行中完整真实全面的体现出来,如果不是这样,企业在服务数量和质量上都会打折扣,这个折扣,客户是不乐意接受的,最终会导致企业经营效益不容易好起来。  就拿餐饮来说吧,如果一个食客发现碗里有一只苍蝇,然后向服务员说这怎么办,如果这个服务员说这也不怪我,可能是从空中飞进去的,或者说我端出来的时候都没有,是不是你有意放进去的啊,大家可以想想,稍微有点脾气的食客,这时是不是要把火都给点燃。如果争吵起来甚至动手什么的,即使110来解决,恐怕餐厅老板也是要为这个苍蝇买...

  看完本案,给我的印象是:HR原则性不强,最终会害了自己。结合本案以及楼主提出的几个问题,略分析如下:

1、企业定位

  楼主说“公司是一家传统服务业企业”,那么,作为服务业企业,所有员工的核心理念和行为准则就是两个字“服务”,服务于上下工序、客户等。

  服务,不仅是两个字,而是要深牢的印在员工脑海里,最终从员工每个言行中完整真实全面的体现出来,如果不是这样,企业在“服务”数量和质量上都会打折扣,这个折扣,客户是不乐意接受的,最终会导致企业经营效益不容易好起来。

  就拿餐饮来说吧,如果一个食客发现碗里有一只苍蝇,然后向服务员说“这怎么办”,如果这个服务员说“这也不怪我,可能是从空中飞进去的”,或者说“我端出来的时候都没有,是不是你有意放进去的啊”,大家可以想想,稍微有点脾气的食客,这时是不是要把火都给点燃。如果争吵起来甚至动手什么的,即使110来解决,恐怕餐厅老板也是要为这个苍蝇买单的,当然如果各自有其他损失,那就从过错责任来判断和处理了。

  这就是典型的不接受客户的说法、做法,严重的没有服务意识,即使把这件事处理好了,这个食客还会轻易来第二次消费吗,他不会有意识的向他周边的朋友诉说这个餐饮让服务怎么不好吗?

  那么,针对这样的事件,相对规范的做法就是“四不放过”,对当事服务员、其他员工等都要做警醒,严格按服务要求执行。

 

2、员工定位

  按照劳动法相关规定,员工接受单位的相关管理、付出有关劳动,单位依法发放薪酬,是一种合同关系,受合同、法律法规的保护。

  因此,单位依法制订的规章制度,员工应当遵守,包括入职培训相关项目,只要这些项目没有违法。比如:军训,如果没有非常出格的要求,比如要求你一刻不停的24小时奔跑200公里、举重300斤,而是一些通常的军事训练项目,还有正式的军哥哥来训练,比如正步走、站军姿、5公里跑、负重5公斤跑等,加之其他新员工都可以接受,而且训练后并没有出现身体上的严重不适应。

  如果这样的合同要求都不要接受,今后遇到这样那样有困难的工作、不同性格的同事等会发生什么。任何人都是有自己个性和偏好的,但既然要进某个单位,就应该是员工服从于单位的规定,而不是让单位的制度让步来适应极个别员工,否则,还有什么规矩和体统可言,只能是各自为政、乱成一锅粥。

  来到单位,就需要把自己与单位规章制度要求不相符的个性和做法,理智的深深埋藏起来,而不是天真、耿直、无畏的显露出来,这就是与单位求同存异的做法。

  其实,这种做法,不单是与单位要这们,与家人、朋友、同事甚至陌生人相处,都应当是这样的,否则,成天与这里那里、这人那人磕磕碰碰的,是不是不开心,办任何事也难以顺利。

 

3、可当老板

  既然这名新员工有那些表现,我们不妨小分析如下:

1)98年出生。

  只知道年份,不知具体月日时辰,但也可以根据经验小推测一下:属虎的,不管男女,大家可以看看身边的人,有哪一个属虎的好训服,森林之王,独来独往,什么也不怕。这不是迷信,也不是老眼光看人。其实呀,这与他们生下来父母、亲人、朋友或者其他人有意识在给他们灌输“虎怎么威武、厉害、不怕”是相关的,这样的教育或引导,慢慢的就帮助他们牢固树立起了这样的意识。

2)严肃拒绝。

  虽然是一名新员工,但他的原则性很强,不知道是他天生无惧,还是身体确实不能接受军训,还是本来就打算不入职的,或者有其他不想告诉他人的想法。如此“严肃”,可见其内心多么“强大”与“不怕”;而且应当知道“拒绝”会带来什么后果,也就是说,他本来就极可能不打算“入职”的,只是找了一个借口想“离职”罢了。

3)各方面不错。

  楼主对这名新员工的认可,极可能包括身高、长相、谈吐、沟通、创新意识、对相关知识或技能的掌握、其他面试官的认可等,对楼主的看法,我是这样想的:

  要么该新员工会装、会表演,会识别楼主、面试官以及公司对员工的要求,所以,目前为止,表现出来都是很好的;要么该员工刚好切合了面试官、楼主以及公司对员工在各方面的要求;另外,其实,我想提醒的是,首因效应非常害人,是骡子是马,不是看外表或第一印象,而应拉出来溜溜,并且要长期使用,日久见人心嘛,千万不要这么早就下结论;如果此人确实是各方面都不错,那么,又说回来,公司这个庙能不能装下呢,我倒认为是一个当老板的料,他去创业当老板,对社会做出的贡献更大。

4)主见和潜力。

  楼主说该员工非常有主见,这看怎么说,如果是一个高管或老板,有主见可以说是一项非常优秀的素质,但是,如果是一名普通员工,有主见,我觉得是一件坏事,同事的请求、领导的指示、客户的诉求,是不是都给你“主见没了”,到底你是领导还是员工。

  再说潜力,不知道楼主是怎么测评的,是听他海吹,还是有相关案例做支撑,还是采用了这个工具那个手段来测评的。

  退一步讲,即使再有潜力,如果不为我所用,正如徐庶身在曹营心在汉,有什么用;如果太有主见,处处不服从,还来“严肃拒绝”,如此有潜力的人,破坏力可想而知,这也是为什么抓住吕布为什么“刘备要建议曹操杀了他”。

  如此不服管、有主见和潜力、各方面都不错的人,怎么能当员工呢,难道不是未来老板的料吗?放在古代,也是揭杆而起的创立者。至于需不需要从基层做起、经过这样那样的锤炼折磨再成长起来,那就是他自己的事儿了,别人真管不着。

 

4、弄清楚原因。

  他拒绝,而且严肃,是什么原因,有什么不能参加军训的理由,毕竟前面的面试都那么顺利,还入了职,可以派一位温柔一点的异性前去慢慢聊、仔细谈。

  把原因弄清楚了,才好做好下一步工作。比如:如果是该员工腿曾经受过什么伤,不能跑、跳,或者心脏有什么疾病,那么,在今后招聘时就要先问询清楚;如果该员工本身就不喜欢运动或锻炼,甚至对训练或军人有某些不愉快的经历,等等。都可以通过交流沟通了解一下。

 

5、委婉拒绝

  新员工年轻、没经事儿,咱可是HRM,面对人家的“严肃拒绝”,可不能以牙还牙,咱得以柔克刚。

  比如:晓之以理、动之以情、说之以法,在说明国家规定、合同条款、公司制度之后,也可以说说其他员工是如何军训的,最终出现了什么可喜的变化。

  说到此,如果他牛,打断你,也不要生气,还是慢慢道来、继续说规定,其实,这就是一直拒绝他的做法,只是不想从自己口里说出来,要让他听不下去,由他说出来“走人”,这不就达到目的了吗。

  作为HRM,面对这样的员工,即使再优秀,都有不让其正式入职的权利,将今后可能的害群之马严格的挡在大门之外,这既是职责和义务,也是从公司大局考虑,必须这样做的,用不着请示任何领导。

 

6、没有其他选择

  楼主还在想“开除他还是改变公司培训项目,或者是用其他的方式处理”,要我评价楼主,就这一句:没有原则、优柔寡断、妇人之仁。

1)楼主乱了。

  运作成熟且有不少好处的军训培训项目,怎么可能因一个人就改变呢,可能老板都不会来改变,凭什么一个未来都不可知的新员工就有如此大的魅力。没原则、没主见,这就是楼主的写照。

2)不要开除。

  这样有潜力的人,怎么能用开除的方法呢,即使进公司一天二天,如果他找公司扯皮怎么办,那还不是不好处理。就给他磨,以软克硬,让他主动辞职,你顺势办好手续就好。

3)还有他法吗?

  对这事儿,我反正是想来想去,除了劝退之外,没有想到其他较好的办法。毕竟需要考虑现在、未来,请神容易送神难,何况是这样的“能神”,更要及早斩断、以绝后患,绝不存妇人之仁;流失率再不低,也不能把“极可能搞破坏的人”引进公司、养虎为患吧。

 

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舍与得均以企业核心价值观及利益为准

他乡沈冬青
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舍与得均以企业核心价值观及利益为准我们是一家传统服务行业的企业,员工流失率一直不低,为了解决这一问题,很久以前新员工培训中就加入了军训式项目。然而最近公司招聘进来一名98年员工,他严肃拒绝了新员工培训中的军训式项目,表示不会参加,并声称如果公司不同意,他肯定会选择离职。其实这位员工的各方面条件都很不错,是一名非常有主见也是很有潜力的员工。面对这种两难的问题,请问身为HRM的我应该如何处理呢?是开除这名员工还是改变公司培训项目?或者是用其他的方式处理?笔者认为,舍与得均以企业核心价值观及利益为准。作为本期话题的HRM来讲,我们首先要了解企业的核心价值观及核心利益是什么?笔者估计该HRM连自己企业核心价值观到底是什么都不知道,是肯定不知道,不用怀疑。因为该HRM将该员工招聘进来上班试用,本身就说明了问题。其次,我们要了解此员工的心里预期或拒绝动机是什么?在完全了解之后...

舍与得均以企业核心价值观及利益为准

 

我们是一家传统服务行业的企业,员工流失率一直不低,为了解决这一问题,很久以前新员工培训中就加入了军训式项目。然而最近公司招聘进来一名98年员工,他严肃拒绝了新员工培训中的军训式项目,表示不会参加,并声称如果公司不同意,他肯定会选择离职。其实这位员工的各方面条件都很不错,是一名非常有主见也是很有潜力的员工。面对这种两难的问题,请问身为HRM的我应该如何处理呢?是开除这名员工还是改变公司培训项目?或者是用其他的方式处理?笔者认为,舍与得均以企业核心价值观及利益为准。

 

作为本期话题的HRM来讲,我们首先要了解企业的核心价值观及核心利益是什么?笔者估计该HRM连自己企业核心价值观到底是什么都不知道,是肯定不知道,不用怀疑。因为该HRM将该员工招聘进来上班试用,本身就说明了问题。

 

其次,我们要了解此员工的心里预期或拒绝动机是什么?在完全了解之后,我们HR应该从该员工与企业的核心价值观及核心利益去考量,它们之间是否存在冲突?也就是说,舍与得均以企业核心价值观及利益为准。

 

在与大家分享本期内容之前,首先我们先搞清楚几个概念:

第一个,企业军训是偶尔为之,还是已经坚持4、5年时间,甚至是十多年了?

 

第二个,企业军训是采取的“军训式项目”,还是纯粹的军训项目?如果是军训式项目,有可能采取的和目前流行的拓展训练性质差不多,如果是纯粹的军训项目,想必各位HR伙伴们参加过军训的就知道真正的军训内容是什么,真正的军训项目是要邀请军队里面的教官参与的,如果是军训式项目,实质性和拓展训练差不多,我觉得就有些花拳绣腿的性质了。

 

第三个,军训的目的是什么?对企业发展或者企业文化建设有何帮助?如果已经坚持5、6年时间了,那么坚持下来,企业得到的是什么?员工得到的是什么?企业团队氛围如何?或者说员工的抗压能力、吃苦耐劳精神有无得到改善?如果是刚刚启动这个军训式项目(或者才实施了2年时间),为何要实施这个项目?

 

第四个,此员工为何要拒绝军训?员工的拒绝动机是什么?员工担心什么?为何抵触?

 

第五个,员工流失率居高不下,通过实施军训式项目,就可以解决流失高的问题吗?

 

第六个,新员工入职培训,到底需要培训什么?部队式的管理模式?还是军队的绝对服从精神?还是军队的团队协作能力?只有解决新员工培训的核心,才能做好入职培训的初衷与本质。

 

这6个问题,是笔者看到此问题后,仅仅是对此军训项目本身提出的一些疑问或者困惑,如果不搞清楚这6个问题,作为HRM来讲,你再怎么折腾新员工入职培训工作,最终员工的离职率肯定还是居高不下,不会降下来的。

 

怎么说呢?要想解决员工流失率问题,不是靠一个军训项目就能解决的,如果通过军训项目就可以降低流失率的话,那国内的所有企业、甚至国际那些知名500强企业,只要通过增加入职军训项目培训就可以解决问题了。

 

我们先来了解一下实施军训式项目的积极作用与功效,就知道这家企业HRM为何要实施这个项目,除了文中提到的,为了解决流失率过高的问题外,实施军训式项目,还具有如下积极作用:

 

首先,参加了军训式项目培训的新员工,能调整其自己的心态“向解放军学习其精神,成为企业中的力量之一”。军训式项目培训是能发扬新兵入伍的精神,时刻能把自己作为企业中的一名新兵、新的战斗力。不仅能严格要求自己能一点一滴的去做起,从小事去做起,也能使得新员工们能更加细心去处理任何的事情。作为一名企业新兵,就要把企业交代好的事情去做好。

 

其次,能提升新员工的执行力,也就是能按照公司的标准和要求去进行工作;参加军训式项目培训能训练员工把简单的事情无论怎么重复做,都不会容易感到厌烦,还能按照公司的要求做到真正的标准,这就是一种执行力的存在。

 

最后,能营造和谐高效的团队环境,训练新员工拥有一种感恩的心。第一天入职工作开始就会以感恩的心去与人相处;这是新员工在军训式项目培训中会学习到的东西,能促使企业的团队营造一种和谐温馨的环境,这样能更激发创意,更能产生不一样的灵感,更能提高斗志和饱满的热情,从而全身心投入到工作当中。

 

上述3点就是实施军训式项目培训的核心作用,但是这个核心作用就能一定提升员工的“主人翁”意识或“集体”意识吗?我们当今社会的90后、95后,甚至00后的职场老兵或新兵,通过军训式项目培训就能解决他们的“主人翁”意识或“集体”意识吗?如果不能,我们HRM就要从HR六大模块的各项基础工作就研究了,而不是研究一个华而不实的军训式项目培训,我们所有的工作必须均以企业核心价值观及利益为准,最后才能作出“舍与得”的判断。

 

总而言之,如果觉得此员工能给企业带来新的理念或者管理模式的,那么企业HRM就选择“得”,就调整培训方式或培训项目,让该员工继续办理入职及试用期手续;如果该员工不符合企业的核心价值观或核心利益的,那么企业HRM就选择“舍”,就同意该员工办理离职手续,再次进入到招聘工作吧。

 

本文观点仅供参考,如有不妥,敬请各位HR伙伴们在评论区点评或者留言。

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军训是需要配合理解的,而更是融入的契机

阿东1976刘世东
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军训是需要配合理解的,而更是融入的契机新员工不参加,代表不配合,不要就行1、企业军训想要收获的三个内容。不知则无谓作为从部队回到地方的我来说,要说军训,曾经自己受过训,也曾经自己训过人。但要说短短的军训真正的能收获到什么?这还是有点勉强。但能有受过军训的一点痕迹,还是能算得上的。毕竟,就是从部队上回来的我们,又有几人还能拥有在部队上的品质?其实,这都是环境的不一样带来的要求一样。在职场,只是带着一点点战场的影像。他还没有战场的特质,也就不会要求员工真的具有军人的特质。所以退伍回来后,军人的特质也会随着时间与环境会淡化。7天左右的军训,拓展,企业收获的无非就是三点:让员工感受一下身体的心酸。学会一点坚强和锻炼。让员工感受一下纪律的严格。学会一点执行和内涵。让员工感受一下团队的重要。学会一点包容与支持。而这样的感受,我们需要员工能将其带到企业的工作中。◆要...

军训是需要配合理解的,而更是融入的契机

——新员工不参加,代表不配合,不要就行

 

         1、企业军训想要收获的三个内容。——不知则无谓

 

         作为从部队回到地方的我来说,要说军训,曾经自己受过训,也曾经自己训过人。但要说短短的军训真正的能收获到什么?

         这还是有点勉强。但能有受过军训的一点痕迹,还是能算得上的。

         毕竟,就是从部队上回来的我们,又有几人还能拥有在部队上的品质?

         其实,这都是环境的不一样带来的要求一样。

         在职场,只是带着一点点战场的影像。他还没有战场的特质,也就不会要求员工真的具有军人的特质。所以退伍回来后,军人的特质也会随着时间与环境会淡化。

 

         7天左右的军训,拓展,企业收获的无非就是三点:

         让员工感受一下身体的心酸。学会一点坚强和锻炼。

         让员工感受一下纪律的严格。学会一点执行和内涵。

         让员工感受一下团队的重要。学会一点包容与支持。

 

         而这样的感受,我们需要员工能将其带到企业的工作中。

         ◆要知道在职场拼搏,需要一个会懂得工作与身体协调需求的员工。只有以工作需求来要求自己的身体,并能时刻准备好身体的人,才能真正的适应企业的工作需求和发展需求。

         ◆更需要能按企业要求进行工作、执行的员工,能在执行中得到企业满意的结果。要知道军人都是先决定后服从而有结果后再来说话的。在企业就算是不能真正的做到令行禁止。但至少要对企业的规章制度有所敬畏。

         ◆在企业要英雄,但更需要团队,只有团队中取长补短,才能更好的凝聚合力,做出更大更好的成绩。而企业的团队,比部队的班组间更讲究能力的互补与契合。只有让员工在团队中都能有积极的作用,一个团队才能真正的合力同心。

 

         而如果员工不能理解我们在企业军训中所包含的训练内涵。不知道这样的内涵与企业岗位工作之间的关系。按现代人这样的现实性,谁能配合你?配合,也不过是完成任务,给你脸面而已。

         因此,在进行入职时要将企业军训的目的与任务,结果与入职之间的关系要表述清楚。没有正确的认识,自然不会有良好的配合。

 

         2、要搞军训,自然就是要有执行,不配合则自然就不是“军人”。

 

         每一个企业老板都希望自己的员工是既能干又听话的员工。这样的能干听话,往往都希望一锤子就能敲定——因此,既希望于军训。

         如果这是一件在入职前就是说定了的内容。军训的表现也是入职的条件之一。

         那么,在你通过面试答应入职的时候。其实就已经代表同意了军训的实施。

 

         就象应征入伍,已经披上了军装的人。就算是还没有到新训基地。其实就已经进入了军训之中。披上了军装就是军人。

         在企业答应了入职前的军训。其实就已经成为了军人。虽然这个军人与真正的部队上的军人有点不同。但其道理是一致的。

 

         军人,以服从为天职。

         那么参加军训,自然就是必须要服从也是应该要执行的天职。

         至于在军训中你是否能挺得过还是挺不过。其实并不是最重要的。最重要的是你听令参加军训没有。

         是否按要求参加,是人的军人素质问题,是属于态度问题。而军训成绩是否合格是个人的身体素质问题,则是身体条件问题。

 

         因此,按要求参加是你配合企业要求、执行企业规章的态度问题。而你在参加中是否适合某种强度的训练,那是军训中的医护及教练的问题。

         所以,在企业有规章、有提前要求的情况下,对于不配合参加军训的人,在我看来自然是不应该继续留下来的。

         毕竟人那么多。再好的能力又如何,此时就能拗过企业的规章制度要求,那以后,该如何管理呢?

 

         3、企业要搞好军训,当然要合企业情合员工情才好。

 

         企业搞军训,一般情况就是让员工知道什么叫服从,知道什么叫团队,知道什么叫纪律,知道什么叫坚持,知道什么是目标。

         毕竟在企业的工作也是有压力,要配合,要按要求完成任务的。

 

         那么,如何才能让员工配合搞好军训呢?

         曾经在“如何提高业务骨干的狼性,胜任管理工作?”的话题中我在《从巴顿将军治军到狼性骨干的培养》一文中说到:

         将懦夫变成战斗狂在于思想和行为的高度统一;建立无缝隙的管理制度,保证对制度和命令的无条件服从。

         这就是对军训提出了三个清楚的要求:

         一是要搞清楚企业的军训目的是什么?

         二是要搞清楚各拟要求参训员工的身体情况是怎样?

         三是要搞清楚军训内容与教官的训练动作强度标准是什么?

 

         只有搞清楚这三个问题,我们才能想法统一参训员工的思想和行为。才能更有效的设置军训内容。才能在强调与进度上进行更为合理的安排与调整。

         否则,一味的铁血要求参加军训,却妄顾员工情况与企业的工作需求。自然只能让军训除了怨声载道与浪费时间外,让企业只能收获一队疲惫和怨言毫无士气的败兵而已。

 

         因此,在军训中,我一直建议在军体内容中,一定要穿插企业的新训职业内容。就如在部队的军事训练中也是需要穿插政治与文化课程一样。

         而这样的新人培训内容可以参考,我在“如何做好新员工培训?”的话题中在〈从部队新训到企业新员工培训〉的分享内容。

 

         小结:

         企业做军训,可以由部队也可以由第三方拓展公司组织。但在组织中必须要有课程与体力的匹配研究,要有随队的医护人员。

         而要让军训有效果,还要让员工认识到军训的目的与企业的希望、岗位工作的需求等原因。让体力与岗位需求相结合,才能让员工不至于除了苦与乐,就没有其他的收获了。

 

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团队建设重“本”不重“形”

仟寻李继超
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一、案例分析其实本案描述的案例并非特案,展开来看在岗前培训项目中,很多时候不是流于形式,就是模仿照搬。再扩大来看,在团队建设中也同样出现此类现象。究其本质并不难理解,一是对组织本身的需求模糊,甚至经营者自己也没想清楚,其二就是创新力的匮乏,复制能力的泛滥。就本案而言,我们的员工流失率一直不低笔者武断的认为:多半是项目本身确实有问题。理由很简单,无论是项目中离职还是工作中离职,冰山一角也是冰山的一部分,以小见大,不言而喻了。下面我们试着从几个典型案例分享看看能否有所收货。二、案例分享项目案例一:超级激励舞动全场:项目开始大家先做热身运动,激发沉睡的激情,全员参与,三支热舞过后精神焕发。(还可以接受)思维启动:大咖演讲:为什么我们要跳舞大家知道吗?为什么跳三次大家知道吗?为什么开始放不开最后都能放开大家知道吗?为什么有的人思想可以快速适应环境大家知道吗?...

一、案例分析

其实本案描述的案例并非特案,展开来看在岗前培训项目中,很多时候不是流于形式,就是模仿照搬。再扩大来看,在团队建设中也同样出现此类现象。

究其本质并不难理解,一是对组织本身的需求模糊,甚至经营者自己也没想清楚,其二就是创新力的匮乏,“复制”能力的泛滥。

就本案而言,“我们的员工流失率一直不低”笔者武断的认为:多半是项目本身确实有问题。理由很简单,无论是项目中离职还是工作中离职,冰山一角也是冰山的一部分,以小见大,不言而喻了。

下面我们试着从几个典型案例分享看看能否有所收货。

 

二、案例分享

项目案例一:超级激励

舞动全场:项目开始大家先做热身运动,激发沉睡的激情,全员参与,三支热舞过后精神焕发。(还可以接受)

思维启动:“大咖”演讲:为什么我们要跳舞大家知道吗?为什么跳三次大家知道吗?为什么开始放不开最后都能放开大家知道吗?为什么有的人思想可以快速适应环境大家知道吗?。。。。。(感觉。。很有道理)

突破自我:“优秀”员工示范,两两一组,面对面深情注视对方,满满都入感情,对面的人是你最亲的伙伴,也是你自己的内心映射,突破自我的时候到了,示范者对扇耳光,从开始的腼腆到动真格的。。。。。。(抱歉。。。那个。。。家里着火了。。。再见。。。啊不,再也不见)

对于这个案例,笔者只想说。。。。。。这个案例是真的

 

项目案例二:观影活动

最近老板看了一部电影《XXX药神》,BOSS觉得这部电影太好了,感同身受,为了让大家理解创业和经营者的不易,要做一次企业文化建设,让人力资源部组织大家观看,中间经历一些细节:自费观看(HR:我太难啦)、自费集体观看(HR:我活不了啦)、公费集体观看(HR:松了口气)、公费上班时间集体观看(HR:老板英明)、每人一篇3000字观后感(HR:老板还是那个老板)、人力资源部要组织观后感评选,树立标杆(HR:人力资源部还是那个人力资源部)

其实在本例中,不仅是HR的心里起伏波动,员工也是“心潮澎湃”啊。有员工私下表示:公司这部剧比电影好看。笔者非常理解当时HR学出这句话心里的滋味。HR再上心也抵不过老板套路深

 

项目案例三:“家”餐厅与“御用”健身房

有一次一位HR小伙伴跟笔者分享他们公司的团建福利,提到“家”餐厅与“御用”健身房。

所谓“家”餐厅是老板找的一家非常不错餐厅,老板与餐厅定有协议,凡公司员工只要带着工牌与身份证件或手机号即可免费用餐,回公司报备即可,每月限40人次,费用由老板支付。要求只有一个:部门若每月少于5人次消费,次月名额递减

至于“御用”健身房也是老板钦定的一家健身机构,同样公司所有员工只要带着工牌与身份证件或手机号即可免费健身,回公司报备即可,不限次数,费用由老板支付。同时拿到健身教练给予的优秀评估可获得500元奖金,每个部门2个名额。

具HR小伙伴介绍,机制推行后员工幸福度提升很大,员工氛围也非常好,还有部门用业绩对赌“撸铁”,大家在工作上的思维也特别活跃。

笔者表示非常羡慕,都忍不住想去面试了,哈哈。同时也非常佩服这位经营者在管理方面的格局和天赋,对人心和人性的理解非常深刻,对火候的把握也恰到好处,最为难得的是其本人对此的评价仅为:初心够正

 

项目案例四:岗前培训就是做游戏。

本案的背景有些特殊,客户公司大量招聘销售人员,且离职率非常高,新员工的离职周期更是可怕:7天,导致长期以来人力资源的招聘工作艰难异常。

最后公司决定改变岗前培训流程,将为期2天的岗前培训延长至7天岗前培训+7天伴岗培训+15天不定期回流。

因时间仓促,在7天的岗前培训中大部分时间安排了游戏环节,狼人杀、小组讨论、狼人杀、局势分析、狼人杀、狼人杀。。。。。。

神奇的是,半月之后,彻底改变了7天离职的现象(当然也配合了人力资源其他管理动作)。究其原因并不复杂,仅仅是利用了人的心里特征而已,原理很简单:随着时间的推移人们在进行取舍时,天平两端的砝码一直在发生变化,人固有的惰性和对安全感的依赖会随着时间的增长而增加,持续且有节奏的输出,使得时间要素更有利于企业。

至于说服老板支持的理由也很简单:半年内3个月留存员工数为个位数,新员工首单成交平均周期为2.5个月,累计支出成本XX万元。

这笔账,使得招聘条件变了、培训方式变了、薪酬结构变了、绩效考核变了,为8个月后的公司营业额150%的增长、团队规模扩充、梯队建设改善奠定了扎实的基础

 

三、总结与思考

3.1 在团队建设方面我们需要首先明确管理目标,一切围绕核心目的去设计

3.2 “经典”要经得住时间的考验,别人或以前的成功经验不一定适合当下

3.3 在企业管理上要有格局,避免局部的得失,公司和员工本就是对立的一对矛盾,不争还可能赢,争了基本就是双输

3.4 团队建设不是考核:用本月付出来换取本月回报,而是企业通过持续的短期付出来赢得员工长期、超值的回馈

3.5 不要把团队建设仅作为对人力资源部的考核,要把它当做公司的战略目标来完成,因为两者的思考维度、重视程度和资源配置不是一个级别

3.6 团队建设、新员工培训不是念制度、签文件、培训、拓展、军事化管理,这些只是表现形式,假设我们做一件事情就可以使员工成为合格的XX人,那么所有的形式都将没有任何意义。使员工成为合格的企业人才是团队建设目的,切忌太过拘泥于技巧,特别是拿来主义的技巧

 

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