对于培训项目,从思维层面开始讲起,再分析本案例。
一:思维转换-从被动响应式转向绩效导向式。
1.从最终价值出发。培训项目被动响应型是指仅看参加培训的人数、只关注培训项目完成的任务式的课程或项目,是表面上看起来有效果,而实际上对企业战略没有积极作用的事。而绩效导向型的,则是指所有学习方案、学习项目,都必须与组织战略优先级之间有非常明确、可衡量的关系。聚焦于战略落地中的关键痛点,就关键问题去解决和推进。
2.修炼三大思维。学习与发展人士需要有系统性思维、战略性思维、批判性思维。业务部门的请求不是那根牵着木偶的线,不能他拉一下,你就立即动一下。HR要有自己的定力,他的请求只是诊断问题的一个触发因素。我们需要客观分析,事先规划,思考人员、流程和结构如何匹配,关注组织独特的优势或差异,找出组织现状与未来目标之间的差距,制定恰当的改进措施,从而帮助组织实现预期结果。从起点到终点,都要使用批判性思维,从多方面、多角度收集论据,客观、合理、全面,不能先入为主,更不可人云亦云。同时,还要使用合作技能、设计思维,减轻项目推行的阻力。
二、学会提问-提升提问技巧,提出正确的问题。
学会问正确的问题,带着欣赏和好奇的提问方式,跟业务伙伴进行对话,帮助他们认识到问题背后潜在的、相关的症状,其实就是症状和真正问题建立关系。收集有用的证据(说明哪些工作做得好,哪些工作做得不好,为什么要这样做,优先事项是什么,以及应如何处理这些问题);让利益相关者参与合作调查,帮助他们充分理解其处境和组织文化;达成共识,赢得信任;帮助对方拓宽选择的视野,厘清方向,增加信心和动力。
三、关注组织-从系统角度出发,看到更大的企业绩效环境系统。
在多变的环境当中,一个组织是一个有机生物体,它需要作为一个整体进行变化,就像一个人身体的好坏,不仅仅取决于某一个细胞、某一个器官的好坏,而且包括全部细胞和器官之间的协同。“一个糟糕的系统总是会打败一个好员工”--W·爱德化兹·戴明。个体知识、态度和信念的形成基于环境中行为交互的循环模式;组织系统的绩效对个体的影响要大于个体绩效对组织系统的影响;改进的目标应该在组织层面(角色、责任、沟通和反馈流程)
针对本案例:
思维层面的―――
1.HR处理此类问题的唯一原则:站在组织层面,而非个人的偏好处理问题。具体解释参照以上。
2.所有的问题分析与处理的步骤:目标-问题(差距或矛盾)-原因-策略-计划-执行-反馈
举例:目标――身体健康;问题表象-发烧头痛、真实问题――感冒;原因分析――B超、抽血检查等;策略-静脉注射、肌肉注射、吃药喝水、硬抗,选其一;计划-每天吃三次药,冰敷退烧,每一个小时喝温水300ML;执行-请家人协助,执行以上计划;反馈-每个小时量量体温,是否有降温。
具体此案例的分析―――
首先,回归原点,问题浮于表面上,根因必须深入挖掘。找到针对原因的方案而不是针对症状的方案,避免资源和机会的浪费。
问:公司为什么要做这个军训式项目?可能的原因:
- 老板个人的喜爱军队式组织?有很多原来白手起家的传统企业的老板,很喜欢整这种军训项目,不排除有些老板有立威的心理需求。将员工视为被管理(说不好听一点,被统治的对象)。
- 企业文化要求员工听话、照着做、说一不二?尤其传统的制造业、服务业,对员工的要求不高,不需要太聪明的员工,能够完成可复制的,简单的动作即可以。
- 根据以往表现优秀的员工总结,发现军训表现好的员工,进入公司后实际业绩会更优秀?参加军训项目的员工,在工作能力更优秀,工作态度更好,所以必须军训。
- 不知道原因,以前这么做,我接手之后也就这么做。发展的眼光看问题,可能以前公司需要这个项目,现在不需要了。
其次,向老板和管理层提问,挖掘真正的原因。了解项目的来龙去脉,我们的项目与常规的军训项目有什么不同?项目带来的价值、之前曾经出现的问题,引导他们用发展的眼光看问题,分析项目未来还有存在的必要么? 文中提到了高流失率,这个是你以往的数据,数据是客户存在,无好坏之分,客观理性的分析,这种高流失率对企业每一年的业绩有影响吗?有些资本驱动型的公司,对人才的依赖程度较低,高流失率是他的特征之一;这种高流失率的原因是什么?是因为企业文化的影响吗?
最后,可能选择的策略:
1.项目必须有,员工必须留。
由于我们是传统服务业,这个军训项目必须办下去,起到企业文化的宣导的作用。那么,将疏理之后的项目的目标和意义与新员工沟通清楚,这相当于战前总动员,统一新员工的思想。有的时候,矛盾之所以存在,是因为各自的内心对同一件事情的解决不同,多沟通几次,达成一致的看法。
军训项目必须有,但是可以有一定程度的创新和创意的设计。用发展的眼光看问题,社会在进步,客户的要求有在提高,相应的对服务人才的要求也在提高;企业在进步,对人才的要求也有变化;人才本身随着教育的升级,经济和社会环境的发展,思想上也有变化。看到和顺应时代的变化,围绕着组织的需要(战略、企业文化、人才标准),在项目上做一些小范围的创新,并与新员工沟通。
个别员工特殊情况,特殊处理。如果这位员工的能力确实是企业未来所需要的(比如,有新业务需要这种人才),那么想办法让其以其他形式参与,或者干脆弄个病假,晚点到岗。同时,要求员工予以保密,对到岗后的试用期工作要求也加以明确,表示会严格的执行。
2.项目必须有,员工不必留。
继续执行原来的军训项目计划,通知新员工离职。新员工培训项目之一的功能就是发现人才,挑选员工,是有一定淘汰率的。这种淘汰机制的设置,也会让新员工更加投入的参加培训。当然,这一点需要在招聘的环节就予以说明,避免后续不必要的纠纷。好的人才很多,有些只能欣赏,用不了,也用不来。这时候就只能远观。一切决定围绕着组织的需要,千万不要被个人的喜好所蒙蔽。这个员工我真的好喜欢、好喜欢,那么,顶多动用自己私人资源,帮他推荐下一份工作。
3.项目可以无,员工必须留。
项目与新员工之间的矛盾消失。重新设计新员工入职培训项目,采用更加创新、创意的方式组织培训。有时候老板之所以坚持,是因为不知道还有更新、更好的项目可以取代,现在市场上针对于知识型员工的社会化已经有系统的解决方案,包括:视频教学、游戏化学习等等,在企业资 源允许的条件下,引进新的培训方案。安排好新员工到岗跟进工作。
4.项目可以无,员工不必留。
重新设计新员工入职培训项目,采用更加创新、创意的方式组织培训。通知新员工离职。
总结,此类的问题,重点在思维转换和真正的原因分析环节。站在老板的思维思考问题,找到真正的原因,解决方案自然而来。HR在学习理论的时候,不在于一招一式的套路,而在于把握住思维的关键点。
29楼 宇文邕94906
系统思维,所有答案里我个人认为的最经典的回答
28楼 宇文邕94906
系统思维,所有答案里我个人认为的最经典的回答
27楼 鲁欣
有道理
26楼 dachuan1111
已学习,谢谢老师分享!
25楼 Sabin
哈哈哈,确实是这样
24楼 艺术家的老师
说的好
23楼 zzz醉酒方知浓
学习了,看完了,真的好棒!
22楼 xlcheng1974
经验总结,学习了
21楼 2010129808
受教了。
20楼 卖文具的飞熊
是这样的。是这样的。
19楼 红豆yiyi
给老师点赞。
18楼 妮妮0000
写的很全面,观点也很全面
17楼 桃丽瑶
完全同意
16楼 清心2013
内容不错~
15楼 king阿哲
谢谢分享
14楼 荣村大队东北队
分析得很有道理。
13楼 雨点小小88
很专业
12楼 默认
分析得很有道理~
11楼 阿童木33044
打卡学习,谢谢老师分享!
10楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 他的请求只是诊断问题的一个触发因素。而能提出优秀的问题,其实就已经完成了问题的一大部分。感谢晓静老师分享
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