在销售型企业，确定销售团队的绩效奖励方案，是个艰难的博弈过程。销售团队与企业代表HR之间，需要就坚持点和上下限进行多轮谈判，才能找到双方都可接受的平衡点。本来主要讨论HR与销售团队谈判的依据以及绩效奖励方案设计思路，以下内容可供参考。

一、数据测算

首先，HR得懂业务，至少最基本的业务模式必须了解。与销售团队谈绩效方案，如果不懂业务，很容易被牵着走。建议在制定具体绩效奖励方案前可以先测算分析各项业务数据，谈判才有据可依。以下数据作为参考。

（一）历史数据

1、销售团队营收、毛利、提成及绩效总数据测算，从整体的投入产出角度来看，分析历年数据变化趋势，看应收、毛利及绩效的关系变化；

2、销售总收人占毛利比、提成占毛利比、绩效占毛利比，分析历年销售绩效收入占毛利比例数据变化，看销售个人的投入产出比变化；

3、历年平均毛利率变化数据，可根据不同客户及项目类型测算，看公司的奖励政策是否有影响到毛利或毛利率变化；

4、不同账期对应的项目数量、平均营收、平均毛利、平均提成等数据测算，看账期与毛利、账期与提成绩效等的关系。

（二）任务目标数据

任务目标数据对比历史数据，测算营收、毛利及按原方案核算对应的提成绩效数据变化情况，看新拟方案计划与同口径历史数据的差异。

二、销售提成方案设计

销售提成比例不是直接拍出来的，可以在参考以上数据基础上测算。在满足公司相关净利要求前提下，销售政策也需要能刺激到销售。建议可以从以下维度考虑设计提成方案：

（一）客户与回款

首先，公司现有客户肯定是可以区分不同的类型的，比如战略性客户或一般性客户、公司客户或个人客户。一般来说，公司会针对客户类型设置不同的回款账期要求，如预付、月结等。提成方案的设计，可以分客户类型及回款周期设置不同的提成政策，如预付的提成比例相对高，月结的相对低；公司或战略性客户一般对账期的限制会稍放宽，提成政策可相对倾斜。

（二）账期与毛利

1、根据回款账期的不同，设置不同的提成比例，原则上账期越短，提成比例越高。当然，必须明确超过一定的账期，是拿不到提成的，需要刺激销售回款。

2、不同的项目，拿给不同的销售做，可能公司获得的毛利也是有区别的。可以在账期的基础上，根据项目类型设置不同的毛利阶梯提成比例。毛利或毛利率越高，提成比例越高。

另外，针对高毛利且高账期的项目，可以特殊对待。

（三）公司业务发展阶段

以上提成方案考虑的维度及提成标准，原则上是需要根据公司业务发展阶段或发展方向来确定的。HR首先是需要明确公司的态度，才能找准刺激方向。业务初期需要强刺激，但成熟之后刺激强度需要逐步减弱。提成方案，建议适用的周期最长为1年，有必要根据业务情况即时调整。

三、销售管理负责人绩效

作为管理销售团队的负责人，首先是建议需要从直接的销售行为剥离出来。管理者拿管理绩效，而非销售提成。负责人绩效可以考虑以下维度：

（一）任务目标完成情况

目标达成奖：完成任务目标，可以给固定的一次性奖励；

超额利润奖：如果超额完成任务目标，超额部分可以按比例给与团队额外奖励；

团队业绩提成：完成任务目标一定比例以上，可以按整体任务完成情况给与少量比例的总提成。

（二）其他考虑维度

人工费用数据：建议在设计超额利润及团队业绩提成时，需要明确扣除团队整体人工费用数据后再核算，需要让销售负责人在完成任务目标的同时控制好团队的人工费用。

回款情况：针对负责人的绩效，建议可以设置年度总回款率或未回款金额下限要求，同时需要明确如未回款或坏账，对应的扣罚处理方案。报表利润做的好，款没有收回来也是白搭。

以上内容，仅作为方案设计思路及谈判依据参考，奖励方案及具体标准得根据公司实际情况及谈判的结果而定。

当然，谈判之路任重而道远啊。

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梯队建立、梯队完善、梯队动态运转以及进入下一个复盘循环的管理，是我们对人才梯队建设与管理工作的真正落地。

我们还是拿曹操立储作为例子，简单说明一下几个概念。曹操给儿子们排了个顺序。第一梯队曹植，第二梯队曹丕，第三梯队曹彰等。这是梯队建立。

什么是梯队完善呢？其实曹丕和曹植在曹操心目中难分高低，那么他们都可以先放在第一梯队。曹彰勇武，可以放在第二梯队。其他尚且年幼的儿子，有资质优秀的可以放在第二梯队。剩余的人放在第三梯队。

说到这里，宋仁宗算是比较惨的了。别说梯队了，连一个亲生儿子都没有。死后只有将皇位传给养子赵曙（请了外援）。这样一比较，曹操的人才梯队后备力量很是富余多。

什么是梯队动态运转呢？首先两个儿子在第一梯队，那就要在传位之前对两个人进行反复考验，确定最终的接班人。确定接班人之后，要对接班人进行重点和有针对性的培养（学习《一个太子的修养》一书）。还要根据突发意外，随时进行梯队调整。比如，曹丕和曹植都战死沙场，那就要考虑曹彰了。儿子之间也有相互竞争，乃至争斗，都会让梯队产生变化。

所以这个储君的梯队，今年是一个排位，明年可能又是另一个排位。根据内外部变化，梯队排名可能也在变化。但最终目标是选择最合适的人来继承大统。所以每一个梯队管理都有一定的周期，功夫在平时，动态运转，保证结果。

例子讲完了，相信大家都对梯队完善和运转有了具体的认识。作为我们现代企业人力资源部，如何在打好的梯队管理的收官之战呢？

主要从以下几个方面考虑：

01

分序列和部门细化人才梯队

其实在前面我们已经讲得够多了，但是作为工作的落地，我们还要再次强调，一定要进行分序列和部门做好人才梯队的细分和管理。这里面的工作其实很多，每一步都在产生价值。比如，任何一个部门的内部梯队梳理和建立，从部门内容来看，一般有部门经理、副经理、专业负责人、资深主管、专员和助理等。里面主要是管理序列的人才梯队。比如部门经理的第一继任者和第二继任者排序，专业负责人的第一继任者和第二继任者排序，其他岗位的继任人选。每个部门都是一个内部继任系统的闭合。所以部门罗列出来，就是一个企业的内部人才梯队总体现状。

序列梯队，概念上面已经解释。再举两个例子，管理序列方面，一个副总的人才继任梯队，可选范围大概是总助、相关职能负责人、其他核心骨干。从这个范围里，根据盘点结果，建立人才梯队，谁是直接继任人，谁是潜在人选。在盘点工作的基础上，我们对这个副总的继任梯队进行排列。在继任范围内，生产部经理处于第一梯队，副总助理和技术部经理处于第二梯队，其他入选人员2-3人放在第三梯队。这个典型的管理序列人才梯队，是我们做所有管理序列人才继任管理的一个缩影。也有可能在盘点之后，发现第一梯队没有合适人选。这就需要进行断层的修补，短时间内完成隐患的消除。就是说，要找到至少1名继任程度高的第一梯队人选。

技术序列，通过盘点形成序列总梯队，从上到下建立第一、第二、第三梯队。拿工程项目上的技术团队做例子，第一梯队是成熟的技术负责人，第二梯队是新手期的技术负责人（1-3年同岗经验），第三梯队是项目技术员。工程项目上的其他岗位，每一个都是一个专业序列。比方说，所有施工员是一个条线，放在一个团队里进行梯队排列和管理；所有预算员是一个条线，作为一个团队进行梯队管理。这种模式和项目管理实践相符。一个工程公司，下设多个项目部。每个项目部都一个施工管理团队。包括项目经理、副经理、技术负责人、施工员、预算员、材料员、质量员等岗位。老项目竣工人员要退出，新项目开工人员要进入，经常会有人员调配的需求。但根据新项目的规模和规划，人员需求层次也不一样。所以对各条线（岗位）人员进行分别的梯队管理，是做好调配工作的前提。

 02

人才断层和团队短板的优化完善

楼梯的断层，需要修补才能使用。人才的断层，或者说缺口，我们要进行完善。不用修补这个词，是因为人才有特殊性，不能修不能补，只能找到正确的那个人才能解决缺口问题。

很多时候，人才继任管理的痛点是我们无法掌握真实的情况。等到某个关键员工离职或晋升了，才发现，短期内根本没有合适的人来接替他的工作。建立人才梯队，不让后继无人的悲剧重演。如何来完善断层，前面也提到了，方向就两个，主要是内部培养和外部引进。

简单展开一下。内部培养从中长期培养和内部提拔两个方面考虑。内部提拔，是针对于应急情况。比如，人力负责人离职，内部没有合适的第二梯队人选（继任者），可以在潜力人员里面选拔暂代工作，设定转正考核期，边培养边使用。比如说，人资总监离职了，从有潜力的专业经理中选择绩效最好的员工来代理部门工作，然后进行培养使用。或者说，根据内部人才的可塑性，从财务调动副经理来任职。这些都是突发情况的应急处理。

正常情况下，我们通过日常盘点，发现人力资源部人才断层，部门负责人没有后备力量。那么从内部来讲，就是提拔有潜力的员工到第二梯队，进行长期培养。或者从财务、行政、销售等部门物色相关人选，进行跨部门储备。一个岗位是这样，N个岗位也是这样操作，这样经过一段时间（1-2年）的维护，断层的问题就会越来越少。

再说外部引进。这种方式更多应用于人才继任的应急管理，属于短期内的措施。针对内部断层，明确哪些岗位是亟待招聘的，立即开展外部招聘。对于继任类的岗位招聘，在素质选拔方面应该更为重视，面试考察应该重点关注。这样才能够保证人员的稳定性。

举个例子。笔者曾经担任某公司人力行政负责人，任职三年多时间，帮助公司完成各类制度体系建设和负责各类外部关系管理，和公司一起成长，位列核心团队。但是因为个人原因突然离职，给了老板一个晴天霹雳。整个团队有十几个人，除了业务骨干，就是比较年轻的新人。所以根本不存在合适的继任者。老板也深知这点，所以一开始不同意，希望劝说我留下。但得知我必须要走后，就安排了最后一个任务给我：招到合适的继任者。因为我时间紧张，一个月后就要离开。所以我使出浑身解数，亲自招聘。最后在几十名候选人中，我选了三个人给老板面试。老板比较相信我的眼光，因为我可能会选择特质相同的人（这里的特质，就是我们前面所说的继任类岗位招聘的关注点）。最后果然顺利选择其中一人。这位兄台也不负众望，我离职六七年了，他还活跃在那里。这种情况的补位，就属于紧急情形下的外部招聘，完善出现的人才断层。

从这个例子看，当时笔者所在的部门存在着明显的人才断层。因为笔者当时也比较年轻，稳定性也不错，自己没有这个意识，老板也没有这方面考虑。所以风险就存在了，并且也触发了。从人才梯队风险管理角度来讲，应该有序的做人才储备和培养。

这里我们再多说一点。继任管理是敏感的。只有人力资部或特定第三部门才可以胜任。就拿笔者自己的感受来看，自己是部门一把手，又是正当年，后面有一两个人随时可以取代我，我肯定是不舒服的。人心都是一样的，所以不必解释，解释就是掩饰。但是格局再调整一下，每个人的发展都是动态的，你不是停步不前，发展愿望强烈。当你走上副总或更高的职位时，企业也需要有人来补位。但无论如何，从企业角度来讲，团队内部的继任管理，是人才梯队管理的重中之重。要有专门部门设定专门职责来做。

做团队的一大短板，人才断层只有及时发现，循序渐进的完善，才能够保证团队发展的基本健康。

03

梯队动态维护和运转

人才梯队从诞生到规范，再到运转和完善，每一步都有一个相对静态的结果，但整体是动态发展的。如果认为梯队建立之后，就一劳永逸了。那么这个梯队的价值就减去了大半，甚至完全失去意义。梯队的价值在于运动。

梯队是个大系统和内循环，靠定位和规则来运转。比如，发生了一个晋升动作，人才梯队就同时发生了连锁变化；副总晋升到总经理了，副总的空缺要有人来补，引起了下面一系列补位晋升反应。出现了人员离职和其他异动，也会造成局部梯队的调整。比方说，本来作为继任副总的第一继任者离职了，就会倒逼进行内部盘点，更新副总的后备人才梯队。平台之内，风吹草动，大变小动，要跟上相应的维护。反过来，维护好梯队内部健康，才有利于晋升管理的科学有序。

再通过一个延伸知识来看看梯队运转。前者我们谈到了人才库、或者潜力人才库的概念。谈到了分序列部门梯队管理。如果我们单独说管理序列的人才库管理，其实就是干部管理为核心的梯队管理。干部管理包含在梯队运转之中，包括一系列动作，干部的选拔、考察、培养、考核、任用、发展晋升、退出、激励和其他管理。我们通过管理序列梯队来观察和操作干部梯队的运转，能够更加清晰有序的推进干部管理工作。

比如说，基层管理骨干、中高层管理人员都属于干部梯队范围。通过人才评价进行分层和评估干部队伍。评价的基础上选拔合格的人进行干部岗位，晋升更高职位。通过有针对性的培训系统的对干部对象进行培养。如团队管理、其他必备专业技能的培训，脱产、半脱产参加教育深造等。对干部的发展进行人才津贴的激励，促进其在企业的职业生涯良性发展。

这样看，主动建立梯队进行规范运转，降低了人才管理的风险，让人才培养和留用过程可控。

04

复盘闭环

复盘是梯队管理的大循环，周期性的工作，是循环提升的工具。和日常维护不同的是，复盘工作周期是每年至少一次，盘点对象是全体梯队员工。复盘应该保持盘点的维度不变，保持口径和统计方法的一致，保持数据观测的连续性。

根据新的盘点评价结果，进行梯队更新和升级，基本规则和方法不变。具体操作可以参考盘点。

最后需要注意的，也是开始就要注意的，是做人才梯队管理的几个原则。

一是保密原则；所有的关于人的评价和标记的数据和结论都要在一定范围内保密，不是因工作原因需要知道的，一切不允许多透露或者透露给不关联之人。比如潜力员工的评价结果自己可以知道，上级主管可以获悉，人力资源工作人员是了解的，对其他人都要保密。

二是严谨原则；无论是人才盘点、评价，还是梯队排列与建立潜力人才库，每项工作都涉及到个人的业绩、评价、发展等，要做到公平公正，就要严谨。

三是完整原则；评价要全面，参与人员要机会均等，发展机会要有头有尾，晋升要考虑到所有涉及的岗位和员工，做到同一时段内晋升链条各环节有序运转。

总结一下，通过以上三步走，明确了思路，搭建了体系，找到了方法工具，完善了各环节，能够实现人才梯队的建设与管理落地。

可见，人才梯队管理是一项设计和创造工作。也就是说，人才梯队工作是要投入足够的专业和精力去做。就像交通管理，没有路，要铺路，路要铺的科学。路铺好之后，还要在马路上进行划线，在路口设置红路灯，这样才能满足相应的交通负荷。试想，一条马路，没有任何划线和标记，没有任何信号灯，车子多了就会失控，交通随时可能瘫痪。

人才梯队的技术就是通过人为的建立规则和标准，来引导人才在团队内部有序的流动和发展。

再次强调，中小企业，人员规模不过百的，建议别自找麻烦了。前面我们讲过，肉眼可见的，你非要拿显微镜来观察，就是把简单的事情搞复杂了。

对于规上企业来说，我们认为人才梯队工作的价值非常明显。但是这项工作不是照葫芦画瓢，不能照抄。要认真的盘点，谨慎的设计工具，建立符合实情的标准、规则和人才梯队。同时还要保证有专职的岗位来维护和运转人才梯队。让梯队管理服务继任，担当起人才供应链的职责。

建立人才梯队，打造企业核心竞争力，起多大作用，在于怎么去发挥。

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哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐徐渤BOBO。

很多HR小伙伴在企业内部进行绩效变革的时候除了对绩效考核方法有困扰以外，另外的一个大困扰就是用什么指标或者如何获取指标。不少中小企业的HR面对这个问题采用的是“外面要一要、网上找一找、内部套一套”，看起来精美又华丽的一个指标库就形成了，然而最终这份指标库的命运是“不落地、被嫌弃、被放弃”。

所以今天想和各位聊一下的就是关于绩效指标提取，在中小企业究竟怎么做。中小企业和大型企业不一样，大型企业COE或者是HRD在制度已经颁布以后，每隔一段时间也就是做策略性调整，彻底推翻重组的可能性有，但不会经常有。你不太可能在市场上听到例如：恒大进行大型绩效变革、阿里将绩效管理体系全部重建这样的新闻。因此每名员工在招聘进去的时候都会被培训企业的各项制度及机制，包括绩效管理、绩效辅导、年末优化等。虽然无数的阿里程序员在diss阿里的3.25机制（阿里的绩效评分机制），但不可能因为一部分的抵制就不做这样的管理体系了。然而中小企业却不一样，如果中小企业的绩效从基层到中高层都认为“糊弄人的、给老板看看的、扣我钱的” ，那基本上这个绩效体系是搭建不起来的。

所以，在中小企业想要落地绩效体系，最关键的是参予性，中层管理要参予、基层管理要参予、核心员工也可以参予。参予的形式不重要，讨论或者是围观都可以，重要的是参予的结果-----即每个管理层及关键岗位核心员工都能理解绩效三大问题：

一、公司为什么要做绩效管理变革（大目标是什么）

二、公司做绩效管理会怎么做（绩效变革的整个流程与步骤）

三、公司阶段性的重要指标会是什么（绩效考核的方向及指标提取的方向）

因此，不要过于纠结参予的形式，只需要明白用什么工具及方法能够让大家参予起来或者是理解绩效管理的三大问题。

关于绩效指标提取的工具，我推荐这几种方式：

第一种：鱼骨图分解法

可能很多人在很多地方都会看到鱼骨图法，其实这是一种工具方法，这种方法可以用于很多场景，例如：指标提取、目标分解、战略分解等。

鱼骨图这种方法是由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。

鱼骨图可以用于三种场景：

1、整理问题型----各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系

2、原因型鱼骨图-----鱼头在右

3、对策型鱼骨图------鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写

用于提取绩效指标的可以用原因型或者是对策型。

案例：

某电商行业将进行绩效变革，曾经的绩效考核指标完全流于形式，也完全与公司总目标毫无干系。公司请了一个所谓绩效大师，结果按部队的一套绩效改革以后发现根本不合适，最终只能再次推翻。我在与对方进行教练式咨询辅导的时候重点教会他们如何确定方向。这家公司现阶段的目标是抢占市场，提高利润额。于是整个绩效变革小组共同利用鱼骨图提取KPI。

先看图：

从上图可以看到，是哪些原因能够导致利润额增长或者是市场份额增长呢？大点主要包括：

销售额新增、成本下降、货品供应、客户服务、内部发展等等。再将每个大点继续拆分，例如成本下降包括货品成本 、人工成本、运营成本几个核心点。绩效变革小组通过各种形式最终得到的指标分解结果，再由各部门拿着这个结果去围绕“鱼刺”上的部门核心目标拆解核心KPI就一定可以保证指标方向是紧密围绕着“鱼头”即企业总目标。

第二种：价值树法

价值树法也是一种工具，价值树法又叫价值树模型，通过可以用于战略分解或者目标分解。价值树法是需要基于流程分析，特别是在内部运营指标价值分解中，往往一个一级流程指标的驱动指标就是二级子流程指标。例如：市场扩张指标事实上是市场活动转化率与市场活动次数及周期指标的驱动。简单的称就是价值树法是非常有逻辑性的一种分解方法，一层一层的剥开再细化。

案例：

某车灯研发+销售企业需要进行绩效变革，绩效变革小组不明确究竟采用哪种方式更好的分解关键绩效KPI，于是CEO建议采用更有逻辑性的价值树法进行。部分提取经过如下图：

经一竖栏的战略目标肯定是由企业决策者与高管们确定的，从第二竖列到最后一列都是由绩效变革小组成员（各部门负责人、基层管理、关键岗位继任人选、核心员工等）共同确定，确定的形式可以多种多样，包括但不限于：头脑风暴、无领导小组研讨、问卷调研及访谈等多种形式。

最终的结果是：大家都很明白自己所在的部门围绕企业的目标应该有哪些核心KPI，这也是保证KPI不会跑偏的重要保障之一。

当然了，基于文字的局限无法像授课一样，将这样图表是如何形成的一一展开，只能简单的阐述逻辑关系，从左往右依次确定即可。当然，很多网络也会有价值树法的另外一种表达方式是从上至下，一样的道理，都是从战略层层剥开到最终落地到各部门。

示例：

这家企业的总目标是未来三年的投资回报率达到30%，根据这个核心战略分解到企业级的关键核心指标是：将经营利润率提升4%、资产周转率每年提升6%。再将这两个企业级核心指标继续往下拆分，如何能将经营利润率提高4%？即：销售收入每年提升30%、生产成本每年降低10%。接着继续往下拆分，获得部门级的细致指标。例如：市场占有率每年提升2%等。

最终，这样一张指标思维导图分解到各部门，再由各部门各自认领，在绩效管理闭环中的”绩效复盘“环节，每年都需要将核心关键KPI向前复盘，看是否能够获得企业的总战略目标，如果可以，则代表这样的绩效管理是良性且都是形成闭环的，这样的绩效指标才是核心KPI，而不是直接从网上”找一找、抄一抄、调一调”。

绩效指标的提权要围绕企业三大要素进行，简单的抄袭与模仿肯定不行的，企业发展三大要素：企业发展阶段、企业行业特征、岗位特征。

PS：因为昨天晚上刚做完直播都9：00了，抓紧时间写到10：30，这会儿已经脑壳疼了，所以呢今天就先和大家聊到这里，下周五的打卡我会继续把绩效指标提取的下半截都讲完噢。记得点赞、收藏、转发。也欢迎大家来学习由我和我的师兄夏老师等人共同录制的绩效进阶课程。

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　　在三茅网问答版块发现了一朋友提出的一个问题，题目是：感觉工作进入了死胡同。问题的内容如下：

　　大概7年前，由销售跳到了综合，专攻人力资源各大模块，我们是一家国企下属企业，尽管很多人事管理工作都区域模块化，但随着时代发展，也会出现各种新的问题，而我也渐渐的喜欢上了人事相关工作喜欢上了处理各种人与人，人与工作，人与公司之间的问题。

　　大概做了5到6年人事工作后，公司换了新的总经理，出于某些考虑，被安排到了车间负责生产，当经过一年半的打拼，逐渐捋顺了车间的工作时，又被调到了现在的岗位，负责公司的环境安全管理。来到新的岗位9个月了，说实话，真心不是很喜欢现在的岗位，有出于年龄（38岁了）考虑的精力问题，有出于对环安真心不喜欢的拒绝学习态度，还有不是很想跟着现在的领导干。

　　近几天晚上睡的很晚，一直在思考自己究竟还能做些什么，以在公司内可以脱颖而出，起码有那么一个机会，去选择自己喜欢的职业。讲真，我在2006年来到现在的公司至今，生命中1/3的时间都献给了它，真心喜欢现在的公司，不想离职，却很迷茫，不知道该怎么走下去。

　　可能讲的不是太细致，纯粹是喜欢三茅，所以来发发牢骚，如果有同感，希望各位老师、同学们能深入一下，排解排解心中的郁闷。拜谢！

　　针对这位朋友的郁闷，交流如下：

1、抓大放小

　　这样朋友讲得好“真心喜欢现在的公司，不想离职”。

　　我们虽然不完全知道他为什么这么喜欢所在的公司，是不是同事氛围好、工资福利待遇不错、离家近、工作环境好、作息制度合理等等，这可能是因为国企的下属企业缘故，各方面管理都比较规范、依法经营吧。

　　但是，不管怎样，能够找到一家让自己真心喜欢的公司，对众多“打工族”来说，实在不容易啊，先不要说那些不完全合乎自己味口的方面，如果与喜欢公司这件相比，其他应当都是小事了。

　　对任何单位、任何人或事，我们都没必要求全责备，世界上也没有十全十美的东西，事物的主要方面如果是能够令我们满意的，可以说，这就足够了。

　　要求别人要那么完全，反过来看，自己的综合情况又如何呢？看主要方面吧，那些不足的地方，就天然认为公司今后会慢慢改善吧。

　　我这样说，相信这位朋友能够认可吧。

2、认真干，会爱上

　　这位朋友，从销售到人事，到生产，再到环安。他说“真心不很喜欢环安岗位，比如不想学习、不想跟着现在的领导等”。

　　但我想说，多数岗位，35岁是一个公认的坎儿，这之前，还可以折腾跳槽，这之后，不管什么单位，都是看到你的工作经验能够给单位带来什么效益，如果再去跳槽，能力不是很强、曾经工作职位不是较高的话，很可能在待遇和职位上难以让您满意。虽然“既来之则安之”是一句非常土的老话，但其中存在的合乎现实的道理，我们还是可以体会到的。

　　干工作，其实与谈恋爱、成家有不少相通之处。选对象时，第一眼就容易看外表、身高或家产之类的，但是，那些漂亮、有钱有势的，你不一定HOLD得住，与其天天担心、睡不好觉，还不如通过慢慢相处，找一个可以相互体贴、共同努力创造属于自己小天地的另一半。

　　情人眼里出西施，人与人，相处久了，就容易生情，看看我们的上一代、上两代，许多夫妻，感情也不错，有的甚至白头到老，但是，他们很多都不是自由恋爱，而是媒说之言、父命难违。这不正是“日久生情”的很好写照吗。

　　工作也是一样，这个世界上，能够将自己的爱好、特长刚好对准自己工作岗位的，恐怕是非常少数的。比如：喜欢足球，结果就进了CCTV5解说足球比赛，这是前CCTV5主持人刘建宏在一次节目中说过的。但是，他也不是离开了CCTV吗，什么原因，外界不得而知，就说明什么呢？

　　我认为，爱好、兴趣、特长等，也经不起其他因素的折腾或检验，特别是上下级关系、工资待遇这些，说难听点，此处不留爷，自有留爷处，即使抛弃自己的特长也在所不惜，但这是有前提的，是什么？那就是自己有本钱东跳西跳，否则，就会把自己的职业生涯弄得越来越窄。

　　所以啊，不管出于什么原因，如果干上了某种工作，加之年龄比较尴尬，确实比较喜欢这个单位，又不想离开。那该怎么办？

　　我认为，就认真投入到工作中去吧，你会慢慢爱上它的：

　　就拿环安来说。对内，需要制订这方面的制度流程，而且还要落实、检查、考核，说难听一点，这方面的压力，应当不在你头上，而是在各部门负责人那里，你只需要将这方面的规定按照国家、地方、行业以及领导的要求逐渐完善，不要让政府相关部门罚款和处罚就行了；对外，需要与环境保局、安监局以及其他政府部门或协会保持经常的联系，需要时不时的参加由他们组织的会议，并将会议精神汇报和相关要求及时汇报给领导，按照这些精神和领导指示贯彻落实到各部门和相关人员，定期组织检查、评比就好。

　　至于学习和与领导相处，个人认为，环安方面的知识或操作，应当都是看得见、摸得着的，差不多就是文字材料、处理流程这些，不会有什么高深的英文资料、画机械图、写程序之类的，只要试着学，38岁的年纪，掌握起来并不难；领导也是人，又不会吃人，只要你把环安工作主动的对内对外做好，并且经常性的与领导保持沟通，对领导安排的其他事项不要特意拒绝，只要是自己有时间、有能力能够处理的，还是可以完成的，当然，你本来就非常忙，或者根本是超出你能力范围内的，也可以委婉拒绝，并说明理由，相信领导也是通情达理的。

　　安全无小事，只要公司出了一次或大或小的安全事故，被相关部门通报或处罚过，领导就会知道你这个岗位的重要性了，你每次给他汇报的事情，他自然就会从思想上重视起来。安全方面，如果不重视，如果出了一件人命的事件，单位不但会被处罚，单位负责人恐怕是难以逃脱牢狱之苦的。

　　工作方面拿得起，与领导、同事处好关系，加上自己喜欢这家单位，自己也需要这份工作，少去想那些影响自己思想和行为的负面东西，全身心投入到工作中去，你会慢慢喜欢环安岗位的。

　　喜欢什么，不是在没有接触之前就“思想或口头上喜欢”，这样的喜欢，只是表面的，往往经不起现实或实际面对面的检验，而应是在“全面接触之后才慢慢喜欢”的。

3、喜欢啥，能说清？

　　这位朋友说，这几天睡得晚，在思考是否选择自己喜欢的职业。

　　也就是说，想离开？出去闯闯？或者自己创业什么的。

　　有想法固然好，已经这个年纪了，上有老，下有小，每天每月都要开支那么多，自己工作的变动，影响着全家人的生活，工作已经不是自己一个人的了，而是关系着全家人，这可要想好，不能太怎么啊。

　　另外，想选择自己喜欢的职业。

　　你真弄清楚了自己到底喜欢什么职业吗？那好，以下这几个问题试着想一想答案：

　　身体健康遗传因子怎么样，也就是祖父辈高寿、有何疾病？

　　学历/专业/在你认为喜欢职业方面干了多长时间，再喜欢，没从事过，也已经落伍N久了，对不？

　　做事儿能坚持吗？即使是你喜欢的职业，遇到任何困难，如果不能坚持，也无法有好的业绩，这个坚持，可能不是三年五年或者十年八年，可能是大半辈子，做好准备了吗，你看那些画家，哪个不是头发胡须都花白了才出的名。

　　收入重要吗？你喜欢的职业，能够在收入上带来多少，这是我们每天赖以生存的第一物质基础，如果这方面缺乏，许多事情都经不起检验，都会在它面前败下阵来。

　　赶得上吗？你所喜欢的职业，由于你不经常从事，里面一定存在着许多知识、操作和技巧，别人已经干了很多年了，积累了不少经验，在社会上也不一定有多大名气或有多少收入，你要从基础学起，然后还想迎头赶上，从精力上、学习时间上能够保证吗？

　　好了，不想再问了，我想，这几个问题，回答起来，也让你犯难。

　　再拉回来说，你所说的喜欢的职业，你经过实践检验吗？是不是你自己从内心世界里的一种感觉，或者出于崇拜某个人而滋生出来的，你的这种喜欢，会不会过几年又变化了。正如小时候喜欢老师、锻炼时喜欢运动员、缺钱时喜欢大老板、自我觉得外表不好时喜欢帅哥靓女。

　　喜欢什么，我们许多人是无法说清，或者无法终身只喜欢某一种职业的。因为人的可塑性非常强，兴趣爱好也会随着环境、追求以及其他旁人的情况而变化。不少人，到了五六十岁时，也没有弄清楚自己喜欢什么，还在不停的变化尝试做这做那。

4、下功夫，可突出

　　我认为，你不想离开这家单位，目前来看，前去找领导讲换一个岗位的可能性也不大，毕竟38岁，有些尴尬的。

　　与其这样，还不如狠下一条心：奶奶的，不就环安这个工作吗，别人能做好，我为什么不能做好，多下点功夫，多用点心思，一定还可以做得更好。

　　就公司里面来说，把环安各个细节做到位、监督好，让公司少在这方面出问题，不被相关部门处罚，也是保证公司正常经营工作的开展，与原来其他环安工作负责人员相比，自己哪些方面工作做得好或做得不好，领导是明白的，那你自己就应该清楚从哪些方面增强了。

　　眼光放远点，国企下属企业，如果工作能力强，很容易从参加相关部门会议上让政府有些领导了解到你的，如果机会好，国企相关职工上调到相关部门工作的情况，彼彼皆是。你觉得这种情况不可能，那是你不敢想，敢想，就会想办法怎么去做，金子发了光，难道还怕没人来捡呀。

　　只要努力工作，任何岗位都可以干出业绩，干出比别人更亮点的地方来，没有不好的岗位或职业，只有业绩好或不好的员工。

　　以上建议或交流，不知道能不能启发这位朋友的思绪，但愿他能够从死胡同里走出来！

工作进入死胡同，秉骏哥说的下功夫可突出的方法大家认可吗？HR朋友们如果在工作中遇到瓶颈，就可以通过学习来破解：

1、工作1~3年，《HR综合实操进修班》，HR全模块学习，适合执行层，聚焦实操，手把手教你学习；

2、工作3~5年，《高阶绩效与薪酬经理人》，HR最值钱的专项技能，系统化学习；

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员工职业素质指的是企业员工在工作中应该具备的品德、观念、专业知识，以及问题诊断、原因分析、解决技巧等能力。员工职业素质的高低直接关系到企业的成败。素质低下、跟不上社会发展和企业前进步伐的员工，会成为阻碍企业做大做强和持续卓越的“瓶颈”，这样的人注定会被企业抛弃。提高员工队伍的整体素质，不仅是促进企业发展的需要，更是广大员工的切身根本利益所在。

跟着@工具书作家王胜会卷毛老师一起用好修炼自我“九板斧”，锻造卓越职业素质吧！

修炼自我第一板斧：

职责感——珍爱岗位，做好工作

亮观点

很少有人能从事自己内心所热爱的职业，但是作为职员，我们必须要干一行就爱一行，珍惜热爱自己的工作。你难以选择行业和岗位，但是却可以选择努力，这会让你走向梦寐以求的成功。

读故事

一位心理学博士曾对100位成功人士做过问卷调查，结果令他非常惊讶——有61个人坦诚地表示，他们从事的工作，并不是他们最喜欢的，至少不是他们心中最理想的职业。

博士对此非常好奇，他继续自己的调查，最后纽约证券所的苏珊给了他答案。受家庭的影响，苏珊很小就接受了良好的音乐启蒙，好非常热爱音乐，希望将来能够从事和音乐有关的行业。但是阴差阳错，她进了证券界，并取得了不俗的成绩。她坦白地告诉博士，自己仍然深爱着音乐，并不喜欢目前的工作。

博士于是问她：“既然你不喜欢眼下的工作，为何你能做得那么优秀呢？”

苏珊回答：“因为我在那个位置上，那里有我应尽的职责，我必须认真对待。不管喜欢不喜欢，那都是我自己必须面对的，都没有理由草草应付，都必须尽心尽力、尽职尽责。”

学技巧

1.不要随便对同事和朋友抱怨自己的岗位和工作。

2.即使所从事的工作不符合你的兴趣，也要用心做好。

3.阅读专业的报刊资料，培养对所从事行业的兴趣。

4.工作中出问题时，不要说“这不是我喜欢的”之类的话。

修炼自我第二板斧：

事业心——努力工作是为了自己

亮观点

李嘉诚曾说：“对自己的份内工作，我绝对全情投入，从不把它视为赚钱糊口的工具，向老板交差了事，而是将之当作自己的事业。”愚笨者为老板打工，聪明人为自己的梦想打工。你是哪一种人呢？

读故事

18岁那年，齐勃瓦来到钢铁大王卡内基的一个建筑工地打工。当其他人在抱怨工作辛苦、薪水低或者聚在一起打牌的时候，齐勃瓦却在默默地自学建筑知识。为此，很多人讽刺他，人回答：“我不光是在为老板打工，更不单纯是为了赚钱，我是在为自己的梦想打工。我把自己当作公司的主人，就能获得发展的机遇。”

有一天，公司的经理到工地上检查工作，看了看正在看书的齐勃瓦，又翻了翻他的笔记，什么也没说就走了。第二天，经理把他叫到办公室问：“你学那些东西干什么？”

齐勃瓦认真地说道：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验，又有专业知识的技术人员和管理者，是不是？”

经理点了点头。不久，齐勃瓦就被破格升任为技师，后来他接替卡内基成为钢铁公司的董事长。

学技巧

1.不要依据所得薪水的多少“计价工作”。

2.了解公司发展需要你具备什么样的知识，然后学习。

3.用发牢骚的时间去做好职业规划并坚决实施。

4.全情投入工作，将每一道工序都做到最好。

修炼自我第三板斧：

敬业度——方能获得认可

亮观点

一般人总是希望获得认可，等待着机会从天而降，然而他们对待工作却毫无敬畏之心。须知，一个员工能否留给他人好印象，能否获得领导的认可，完全取决于他对待工作的态度。

读故事

20世纪50年代初，柯林还只是一个没有全职工作的年轻人，每天到卡车司机联合会大楼找零工做。后来，当地的一家百事可乐工厂雇用他当清洁员，让他负责擦洗工厂车间的地板。面对这个不是很好的工作，柯林认为，不管做什么，只要努力了，总会有人注意到的，因此他打定主意要成为最好的擦地工人。

有一天，工人们不小心打碎了50箱汽水，弄得地板上都是黏糊糊的泡沫。柯林没有说什么，耐着性子把地板擦得干干净净。恰巧，他认真工作的样子被一位偶然经过的公司领导看到了。过了没多久，柯林便被调到装瓶部，两年后，他成了副工头。

几十年后，已经成为美国国务卿的柯林在回忆录中写道：“一切工作都是光荣的，只要永远尽最大的努力去做每一件事情，就一定会被人认可，一定会有所成就。”

学技巧

1.即使领导不在，也要敬业工作，他迟早会发现。

2.每天记工作日志，反思自己的工作状态。

3.搜集别人对你工作状态的看法，并及时改进。

4.进入新公司的前两个月，一定要做“工作狂”。

修炼自我第四板斧：

忠诚度——没有了忠诚，一切能力归零

亮观点

能力强的员工，老板想要；忠诚的员工，老板也想要。但是，当二者只能择其一的时候，老板们会选择哪一个呢？毫无疑问是忠诚的员工。因为没有了忠诚，一切能力都将归为零。

读故事

日本一家知名企业在报纸上刊登了招聘技术人员一名的广告。消息一出，应聘者蜂拥而至。因为公司经营不善而刚刚失业的池田也在其中。笔试内容很简单，无非是专业技术方面的内容，这对于技术出身的池田来说简直是手到擒来。池田顺利通过笔试，进入面试阶段。面试他的是公司老总森井先生。

森井先生只问了池田一个问题：“你上一个公司的核心技术是什么？”池田没有想到森井会问这么一个问题。他的确知道上一家公司的核心技术，犹豫了一下，他还是缓缓说出了四个字：“无可奉告。”森井先生哈哈大笑，说：“恭喜你，池田先生，您被录取了。”事后池田才知道，这是森井先生对每一个面试者都要问的一个问题。他认为，一个员工的忠诚度要远远比其他能力重要。

学技巧

1.公司不景气的时候，给公司提交一份问题分析报告。

2.当有猎头想挖你的时候，要能抵挡住诱惑。

3.有人向你索取公司机密时，回去提醒公司做好保密工作。

修炼自我第五板斧：

再谈忠诚度——忠诚的人才可信才可重用

亮观点

西门子中国有限公司深知忠诚的重要，他们曾明确表示：“那些每半年、一年就换工作的人，我们是不会要的。”忠诚的员工老板最喜欢，而不忠诚的员工，下场则会很凄惨。

读故事

楚汉相争，在彭城之战中，项羽的将领丁公率士兵追捕刘邦，眼看丁公就要抓住刘邦了，情急之下刘邦请求丁公说：“我们两个都是贤能之士，怎么可以互相残杀呢？”于是丁公停止追击，放掉刘邦回营复命了。等到项羽政权覆灭后，丁公仗着昔日对刘邦的救命之恩去拜见刘邦，希望能捞个一官半职。没想到，受他一命之恩的刘邦竟然下令把他带到军营示众，并当众宣布他的罪状说：“丁公作为项羽的臣子却不尽忠，使项羽丧失天下的正是像他这样的人。”在杀了他后，刘邦告诫大臣说：“我这样做，是为了让后世做臣子的人不要效仿丁公。”

相反，项羽的将领季布，曾数次追杀刘邦，让刘邦备受屈辱。而在项羽死后，刘邦却下令特赦季布，并且任命他为宫廷禁卫官。此后季布仕途顺利，尽享荣华富贵，且为世人所尊敬。

学技巧

1.直接进谏，但要委婉：“也许我的想法不完全对，但是认为……”

2.勇于接受挑战，但要谦虚：“或许我可以完成这次任务……”

3.面对竞争对手的诱惑，直接说：“不。”

4.不要在外人面前抱怨公司和领导。

修炼自我第六板斧：

责任心——责任蕴含在细节中

亮观点

工作中，我们会发现，不同的做事态度是有区别的。精制滥造、态度马虎是做事，精工细作、服务细腻也是做事。这两者的区别在于细节中的责任心和员工的责任意识。

读故事

凯普曾入住希尔顿饭店，并对他们的服务细节和负责精神大加赞赏。早上，当他打开门时，站在走廊尽头的服务员就走过来向他问好。更让凯普先生感到奇怪的是，她们还准确无误地喊出了自己的名字。当凯普坐电梯到一楼的时候，一楼的服务员同样也能够叫了他的名字。看到疑惑的凯普，服务员解释说：“这是因为上面打电话说您下来了。”

原来，希尔顿要求楼层服务员能时刻记住自己所服务的每个房间客人的名字，以便提供更细致、周到的服务。凯普在用早餐的时候，饭店服务员送来一块点心。凯普问，点心上中间红的东西是什么？服务员上前看了一眼，随即后退一步做了回答。原来，服务员是为了避免自己说话时的口水落到客人的早点上。

希尔顿的服务人员凭借着细致入微的负责精神，使客人感到宾至如归的亲切和“只为你一人”的尊崇，大大提高了客户的忠诚度和酒店效益。

学技巧

1.策划方案涉及数据时，要核实三遍以上。

2.搜集重要信息时，要通过三种以上渠道核实其准确性。

3.为客户提供服务时，说话之前先在脑海中演练一遍话术。

4.熟知最细小的工作流程，这决定着你的工作品质。

修炼自我第七板斧：

纪律性——自觉遵守公司规章制度

亮观点

离开了员工的服从，制度就是废纸一张，而没有了制度，公司就无法正常运营，就离灭亡不远了。因此，每一位员工都必须遵守公司制度，那些经常违反规定的刺头，难逃被辞退的命运。

读故事

作为联想公司的总裁，柳传志一直将制度摆在第一位，并以身作则，培养员工遵守公司规章制度的意识。

在联想内部有一个规定，凡是20个人以上的会议，迟到者要罚站一分钟，任何人都不得例外。一次开会，柳传志的一位老领导迟到了。是罚不是不罚呢？柳传志最后的决定是罚！他找到这位老领导，悄悄地说：“您先在这站一分钟，今晚我到您家给您站一分钟。”

又有一次开会，柳传志因为被困在电梯而迟到了几分钟，来到会议室，他二话没说，罚站一分钟主持会议。

柳传志深明规章制度的重要性，破坏了制度，公司就会成为一盘散沙，就什么事也做不成，再大的领导也担不起这个责任。而且他也知道，要想让大家都遵守制度，领导就必须以身作则，因此，他罚老领导和自己站了一分钟，这两分钟换来的是联想铁一般的纪律。

学技巧

1.背熟公司的各项规章制度。

2.不要在迟到等小事上违反制度，毁掉自身职业形象。

3.对于难以理解的制度，先服从，再尝试理解，后说提建议和意见。

4.违反制度后，不要辩解，乖乖接受惩罚并改正。

修炼自我第八板斧：

坚持力——坚忍不拔的毅力是成功之母

亮观点

达到成功有两个途径——努力和毅力。努力为大多数人所拥有，而坚忍不拔的毅力则只有极少数人才具备。辛苦一两天并不能使你收获什么，但是十年如一日的勤奋却能使你成为一个了不起的人。

读故事

明代医学家、药物学家李时珍24岁开始学医，他白天跟父亲到玄妙观去看病，晚上在油灯下熟读《内经》《伤寒杂病论》《脉经》等医学著作。他的读书精神令人十分钦佩，史称他“读书十年，不出户庭。”

在行医学习的过程中，李时珍发现原来的《本草经》等医书记载颇有失误，于是下决心要编写一本全新的、完整的医书。于是他开始了一边行医、一边采访、一边整理记述的生活。白天他要和病人、药农、医生、农民打交道并采集药草，晚上就在昏暗的灯光下记录自己一天的收获。

整整27年过去了，《本草纲目》终于问世了。全书约有200万字，52卷，载药1892种，新增药物374种，载方10000多个，附图1000多幅，成了我国药物学的空前巨著。在这部著作之外，李时珍还给我们留下了坚持不懈的精神，这两者都将永垂不朽。

学技巧

1.把自己中途放弃的所有事都记录下来，时刻警示自己。

2.制订每天的工作和学习计划，睡前检查实施情况。

3.养成每天学习（如背单词，记日志，写打卡文章等）的习惯并坚持下去。

4.不要对工作中的挫败满口抱怨甚至心生放弃。

修炼自我第九板斧：

主动性——解决“要我做”还是“我要做”的问题

亮观点

美国诗人惠特曼在《草叶集》写道：“我不能，别的任何人也不能代替你走过那条路；你必须自己去走。”要知道，消极被动的人，容易随波逐流，为环境局限，很难取得职场成功。

读故事

年轻的时候，洛克菲勒进入一家石油公司上班，他的工作是巡视并确认石油罐盖有没有焊接好。这个工作非常简单，对一个胸怀大志的年轻人来讲，甚至有点枯燥。但是，洛克菲勒并没有意志消沉，他仔细观察，发现当石油罐在传送移动时，焊接剂就会自动滴下，沿着盖子回转一周，这样会浪费很多焊接剂。公司之前做过一些改进，但是都失败了。

很多人遇到这种情况，会认为这是公司的事情，跟自己无关，或者接到公司的命令时，才不得不想办法。但洛克菲勒不这么认为，他每天认真观察，发现每次焊接剂都滴落39滴，就突然想到，如果能将焊接剂减少一两滴，是不是能节省点儿成本？于是，经过一番努力，洛克菲勒终于研制出38滴型焊接剂，一举给公司节省敢53亿美元的成本。

事实上，正是这种主动工作，主动追求卓越的精神造就了闻名全球的“石油大王”。

学技巧

1.有闲暇时，主动分担同事的工作。

2.主动做好一周内的工作规划，提前准备。

3.主动帮忙的工作有三类：专业的，不涉及机密的，重要的。

4.一个月内有三次以上被上司命令工作或督促任务时，就要反省自己的主动性了。

综上：修炼自我“九板斧”

职责感——珍爱岗位，做好工作

事业心——努力工作是为了自己

敬业度——方能获得认可

忠诚度——没有了忠诚，一切能力归零

再谈忠诚度——忠诚的人才可信才可重用

责任心——责任蕴含在细节中

纪律性——自觉遵守公司规章制度

坚持力——坚忍不拔的毅力是成功之母

主动性——解决“要我做”还是“我要做”的问题

互动：锻造更加卓越的职业素质

亮观点，百家争鸣，各放异彩！

读故事，不纠结杜撰与否，只为故事有启发！

学技巧，我一言，你一语，他一条，借全员之洪荒之力！

如果认可，请各位小伙伴继续在评论区每人补充一个“板斧”，咱们来个集体创作[修炼自我“百板斧”]吧！

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3、可以站在公司和老板的角度去做战略规划；

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“… 你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。 Alfred Marshall 早在1896年就说过这句话，我在 1954年和 1973年也这么说过，感谢上帝现在 EVA (经济增加值) 使得这个理念得以系统化。”德鲁克（Peter Drucker) 1995年《哈佛商业评论》

“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。EVA管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法，具有十分广阔的前景。” 2000年11月1日, 北京饭店 中国证监会。

由以上两段话我们可以清晰的看出在很多年前管理大师及中国证监会就已经意识到EVA管理工具对企业发展的重要意义，尤其是在安然事件以后，EVA就更加被企业所重视，安然公司的税后净利润在2000年创历史记录，每股盈利也保持较高水平，并且赢利能力有望继续提高。然而其EVA的业绩却揭示着相反的一面，EVA却是逐年呈现负增长，而且增速不断加快，导致安然这样的巨头公司轰然倒塌。

对于EVA的导入目前国内专业的公司比少之甚少，比较知名的要数国际的咨询公司在这方面有比较专业的研究，如斯特恩·斯图尔特咨询公司、思腾思特咨询公司等。但是对于未来发展EVA的使用将会成为企业发展的关键衡量工具，接下来我们讨论下，如何更好的导入EVA工具，谈到EVA首先要了解下价值管理，所谓价值管理可以用工具表示为：价值管理=价值理念+具体的企业战略、管理流程和工具

A .价值理念主要指：

1.股东价值最大化为使命；

2.关注内部价值和外部股价表现；

B. 具体的企业战略、管理流程和工具是指以下几个方面：

1.如何制定价值目标；

2.选择战略，配置资源；

3.设计管理架构和流程来执行战略；

4.实施价值驱动的绩效考核和奖励方法 ；

5.建立以价值为本的企业文化；

6.与资本市场有效的沟通

通过对价值管理的了解我们可以看出，实现企业价值管理的工具会有很多，但是EVA是目前被证明最有效的工具方法。如何成功导入EVA也是各企业比较头痛的事情，EVA体系主要包含4大部分，简称“4M”即经营理念、管理决策、业绩衡量、激励制度。对于“4M”中本人认为比较难操作的主要在EVA业绩衡量和激励制度方面。结合本人咨询经验以及对EVA的理解具体讨论下如何设计业绩衡量体系及激励制度。

一、EVA业绩衡量体系设计，从导入的步骤来看主要分为以下三个步骤：

1. 划分EVA中心

基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心。主要坚持的原则：

（1） 一致性：决策权、业绩评价和激励体制之间的一致性

（2） 相对独立：业务相对独立，价值中心的业绩提高与总体业绩提高不相矛盾

（3） 可衡量：可独立测算价值创造结果，尽量减少主观分摊。（只对各价值中心可控部分进行测算。）

（4） 简单可实施：便于日常管理和业绩跟踪，尽量避免增加大量额外的管理负担

2. 明确EVA计算方法

（1）区分各EVA中心收入、成本和占用资本

（2） 设计必要的成本分摊和转移定价方法

3. 结合导入其他关键考核指标

针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标

二、EVA激励体系设计，是通过明确激励体系奖励的因素，可以保障公司计划实施和资源有效分配，引导和巩固经理人员和员工的正确行为。

科学合理的激励机制要求能合理地统一经理人和股东之间的利益，并平衡成本的付出和人才流失的风险。

EVA激励机制设计，从导入的步骤来看主要分为以下几个步骤

1. 明确参与人与分层

1.1参与人：确定参与EVA中心的主要人员

1.2参与人的职责描述：划分参与EVA中心人员的职责

1.3结构分层：针对市场情况、岗位风险性、成本投入等将参与人划分不同的结构层，划分标准遵循以下几个原则：

（1）方便使用

（2） 方便延伸

（3） 简单性

2. 设定目标EVA奖金的权重

首先依据参与人的结构分层，将目标EVA奖金按照不同的比例进行分配，下面是按照结构层进行分配比例示意：

其次依据结构层确定EVA奖金后，需要对跟人目标奖金构成进行分类，设置不同的目标EVA奖金的权重，下面是按照个人目标奖金构成设置不同权重示意：

3. 设定目标EVA

设定目标EVA要了解其设定方法，一般目标EVA=基准EVA+目标EVA改善；基准EVA的确定是基于各部门的EVA历史表现；目标EVA改善的确定是基于股东的投资期望和公司的长期的战略规划和实施计划。这些期望包括未来的销售收入的增长、利润水平、和资本使用效率，因此在设定目标EVA时需要分别从以上两个方面进行考虑。

4. 确定EVA奖金库的发放方法

为实现鼓励员工长期的行为改善，减少员工的短期避险的行为，同时在市场较坏的时候保留好的员工，使付出的奖金在市场较好的情况下保持一定的稳定性的目标，其奖金发放方式至关重要，针对奖金库应用规则做一下总结：

1、当年可分奖金超过1.5倍目标奖时，超过部分存入库中。

2、当年实发奖金包括两部分：

1）当年应得奖金
2）奖金库结余额的1/3。

3、年度余额带入下一年

4、当年可分奖金包括两部分：

1）当年应得奖金

2）奖金库前年度余额

5、本年度应得奖金即为前计算额

6、业绩较差时，负奖金亦计入奖金库

以上是关于业绩衡量及激励计划在导入过程中如何进行操作作了相关的介绍，希望能给正在使用或者准备导入EVA的企业带来一定的指导。

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 【大川说量子HR】

上两篇为大家简单介绍了企业文化对于组织结构和制度拉通的作用和方法。今天我来为大家继续介绍企业文化的另一个落地重要内容，就是如何重塑员工的认知。

我在之前的文章里分析过东西方文化的一些重要差异，西方人对于事情的认知是粒子性可切割的，而中国人认识一件事情更像波的状态，“你中有我、我中有你”。所以我认为，中国企业如果要做好企业文化，它不能照搬照抄西方管理学的做法，因为我们文化有自己内在的独特逻辑和基础。具体来说就是，它不能像西方企业那样，仅仅是基于交换契约精神的逻辑，对员工的要求也仅仅是向“职业人”的发展；中国企业文化建设的理想模式应该是基于人与事共同连接的纠缠关系，对员工的要求也应该是向“完整人”的发展，即企业有可能、也有义务来引导员工如何正确、更高层次、更正能量地生活。

只有把企业和员工利益一致性的道理，通过认知思维的方法讲清楚，让双方都能认同，才是新商业不确定性竞争时代里企业文化建设的新目标。如何让劳资的利益矛盾双方认同所谓的利益一致性思考？其实就是讲清楚具体的事情中，风险和收益的匹配关系，做好合理利益分配和风险承担，另外就是培养全体人员进行同理心思考。

要达到这个目标，重塑员工认知，我认为就是要做好“三点”工作，即把握平衡点、制造压力点、打造甜蜜点。

把握平衡点，指的就是付出风险和利益分配之间的平衡，引导双方着眼长远。对于企业家来说，是全方位投入资本、人脉、精力，在生意中也几乎是承担全部风险。而对于打工者来说，也并不是稳拿工资，没有风险哦。如果你认同我关于职业生涯S型曲线发展的观点，那么你也会跟我一样发现，员工其实也承担着时间沉没成本、及对自己未来职业生涯投注的风险。所以，如果我们从风险收益匹配原则来考量，两者对于利益分配其实都应该有请求权，而对于亏损风险承担也应该通过机制设计来进一步把双方关联起来。把握平衡点，其实就是说劳资双方都不能过度攫取短期利益。唯一的方式，就是让双方能够发声，开展对话，最终通过角力来达到平衡。目前公司的普遍现状是，资本方话语权过强。所以，企业文化的一个短期着力方向，可能是如何让劳动者一定程度上多发出点声音，比如设置一些意见箱，多做调查问卷，走动管理，内部竞聘等方法，都能让企业内部底层、一线员工的声音浮上来。

制造压力点，指的是让员工要学会自我要求。这种压力可能来自外部，可能来自内心，但后者可能更加持久和强大。企业文化建设就是在企业内部采取各种手段不断强化文化价值标准，并且让所有人来践行。人作为群体动物，基因里存在认同群体意志的想法。所以，在公司内部要形成正向价值观的风气。而风气的形成在于领导干部的身先士卒，下属的跟随效仿，对于正确行为的不断诠释和提炼，团体间的不断学习成长，还有相互间的监督提醒。企业要勇于挑战建设员工思想的艰巨任务，因为只有培养思维才能养成行为习惯。而用量子个体的角度来看，我们甚至不仅是要改变员工关于职业那一部分的思维和习惯，而是要改变他们整个人的思考和处事方式，这也是建立个人强大内驱力的根本。

打造甜蜜点，指的是通过工作相关的生活场景载体，来加强员工之间的连接，提升关系质量。亲人般的工作关系有助于大家更好的工作生活。而把工作看作利益的角力场，则让工作变得痛苦不堪。我虽然不赞同洗脑式的团建活动，但我赞同团建的形式。我认为团建等活动能够让整个工作团体之间消除隔阂、增加个体之间的连接，通过增进了解，也加强了关系质量。工作是为了让大家更好的生活。团建并不一定要与工作相关，我们完全可以在工作之余融入到一些生活的内容。比如在一些特殊意义的纪念日或者节日，让员工带着家庭、带着亲友来了解企业，来了解同事的生活。对于一些新的团队成员，也带着他们一起做一些活动、工作，帮助他们融入。同时，还要记得用照片、录像等载体来记录下美好的瞬间，把它不仅留存在员工记忆里，还要留存在企业墙上、留存在大家的口口相传中。

所谓的“三点建议”只是给大家的一些方向性的指导；其实大家可以在这些大方向下结合自己企业的情况，开展更多具体丰富的行动，来打造自己的企业文化载体。以上就是今天我给大家带来的一些经验和思考。也希望大家可以加我个人简介里的联系方式，与我共同进一步探讨和交流。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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第一部分  能力素质模型的本质

构建能力素质模型的本质是什么呢？四个字：职业成长。

构建能力素质模型，既是HR帮助员工实现职业成长，也是促进HR自身职业成长的重要方法。

第一个问题，为什么要关注职业成长？

存在主义的奠基者、德国哲学家雅斯贝斯，1930年就提出，工业化大生产让人等同于机器零件， “当生命变成单纯的功能时，它就失去了历史的特征。青春作为生命效率最高的阶段，成为一般生命被期望的类型。只要人仅仅被看成是一种功能，他就必须是年轻的”。

这就是当代中年职业危机的源头，从历史的深处一路走来。

同样，数百年的职场反复说明一个基本原理：摆脱职业危机的最重要方法，是通过职业成长具备持续的核心竞争力。

第二个问题，为什么HR要帮助员工实现职业成长？

因为大多数员工没有接受过系统的职业生涯教育，不知道如何实现职业成长，也难以制定合理的职业规划。而HR是经过专业学习，接受过规范训练，并亲历了许多职业成长成功和失败的案例。因此，在职业成长方面，HR无论在理论上还是在实践中，都有足够的话语权。

第三个问题，能力素质模型作为企业战略落地的方法和职业成长是什么关系？

人力资源工作的本质，就是在市场经济条件下，按照资本的需求把人当成资源进行培育、整合和利用，这也是促进企业战略落地的根本保障。当发达国家超越了资本主义的原始积累阶段，开始重视人的体验和感受，注重人的价值和权利，能力素质模型才应运而生。所以，HR要从职业成长，而不是工作导向的视角，理解和构建能力素质模型。

第二部分 能力素质模型的价值

首先，对HR的价值，是职业威望的“撑杆跳”。

构建能力素质模型是一项“杀手锏”业务，需要HR清晰企业的历史脉络和主要业务，掌握公司的管理模式和组织架构，洞悉企业的文化积淀和核心价值，并将员工职业生涯设计融入公司战略规划和岗位需求之中。同时，还要争取高层支持、确保中层配合和动员全员参与。构建过程注定是一次全方位的职业历练，不仅知识结构和业务技能会实现质的跃升，而且让上至高管、下到普通员工都认可专业水准和价值。

其次，对于广大员工，能力素质模型的价值就是通往更好生活的“船和桥”。

构建能力素质模型，就是指导员工结合岗位实际，进行职业生涯规划，让他们知道实现职业成长需要树立怎样的价值体系、形成怎样的思维模式、完善怎样的知识结构、掌握怎样的业务技能、具备怎样的行业经验和达到怎样的工作业绩。引导和启发员工在职业成长的道路上有所成就，最终实现职业生命的绽放，而且这种塑造重在思维模式和生活方式，其影响深远而持久。

最后，对于公司来说,能力素质模型的价值就是可以让企业赚到更多的钱。员工职业成长了，能力素质就会提高，就更能为企业创造价值。

第三部分 构建能力素质模型的基本条件

“杀手锏”之所以是“杀手锏”，就说明不是常规武器，不是随便开展的普通工作，能不能做，要讲究时机。

第一个条件：公司发展到相对平稳的阶段。

创业发展期不适合搞能力素质模型，原因是公司发展方向、主营业务、体系结构都处于不稳定状态， HR的主要任务是解决各类具体事务性问题，搞好服务保障，做好激励和维稳。

公司到了成熟稳定期，战略方向既定，核心业务明确，组织架构和运营模式也已经成型，企业就有了专业化、规范化和精准化的管理需求，提炼企业文化、传递价值取向、加强人才培育、促进创新变革就会列上议事日程，构建能力素质模型的时机就到了。

当然，公司步入衰退消亡的阶段，也可以构建能力素质模型，主要是作为一种方法论，为员工今后的职业成长提供持续性的关怀和指引。

第二个条件：高管要有基本的人力资源观念。

作为管理者和领导者不能在知识结构上存在重大缺陷，如果对人力资源的理解仅仅停留在“能干就干，不能干滚蛋”的层面上，就不需要搞能力素质模型，不要干超出高管认知范围的事情。

第三个条件：HR对公司熟悉并且认可。

熟悉很好理解，时间长加上足够用心，入职至少一年以上，对公司上下左右、内外环境都有个把握。构建能力素质模型本身是对HR的能力素质的综合检验，需要进退拿捏，前思后想。

认可就是有信心，HR对主要领导经营理念和方式、对公司战略走向和发展趋势、对企业文化和核心价值观,，都有充分的信心。

第二讲预告：如何构建通用能力素质模型，尽请期待！

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一、背景调查的理解

1.1 定义：背景调查（证明材料核查）是由独立专业机构依托权威数据源通过合法的途径和方式对被调查人提交的个人背景信息进行核查比对并形成背景调查报告以辅助委托调查人验证其真伪。

HR在招聘工作过程中，经常会被要求对候选人做背景调查，在进行这项工作的时候，需要注意的是：

（1）、核心：重点工作是在“材料核查”，而非材料收集。应在候选人面试时，要求其填写较为规范的应聘表单。

（2）、合法性：背景调查一定要合法，至少满足以下条件：背调内容与本次应聘有关、征求当事人意见并签署授权书、候选人已离职（目标企业即便已发offer亦存在相当大的风险）

1.2 背景调查的目的和意义

背景调查的主要目的是为了更清晰、全面的了解候选人情况，降低公司的用人风险、对候选人做更深的评估，提高招聘质量。

完整的背景调查可以通过对候选人精度的了解，完成团队匹配、培训资源配置、岗位配置与职业规划等多方面的人力资源准备工作。

二、背景调查的材料收集与经验分享

2.1 对候选人一般可提供证明材料的核实，证明材料包括：身份证明、工作经历（职位、职责、工作表现、待遇、离职原因、离职时间）、学历证明、培训经历、在/离职证明、档案材料、研究成果、培训协议、竞业限制等

2.2 对人候选一般未提供材料的核实与补充。如：第三方评价、原单位评价、有无仲裁/诉讼记录、有无违法记录、经济纠纷等

2.3 客观性原则：在材料收集过程中，要保证其客观性，是指项目的封闭性、结论的唯一性，背景调查的重点是收集资料并非分析、判断，所以在证明材料的提供上倾向于单项结论的唯一性和情报的原始性。比如：离职原因、工作年限、原公司的原岗位的职责描述（候选人原话）、第三方评价（原话）等

三、适合背景调查的职位对象

3.1 财务相关岗位：这里指的不仅仅是财务从业者，而是与资金相关的岗位，如：会计、出纳、收银等

3.2 技术核心人员：研发高级工程师、技术员等

3.3 中高级管理岗位：总经理、营销、运营、市场、品牌等领域负责人、组织战略发展高管等

四、背景调查的资料收集渠道

4.1 面试信息表与承诺书。

4.2 学校相关部门的推荐或证明材料。

4.3 银行提供的征信证明

4.4 原单位相关人员或证明人的采访记录或所提供的证明。

4.5 公安机关开具的无犯罪记录证明。

4.6 与面试选拔相关的学术论文、媒体宣传、专利认证等。

4.7 第三方权威机构：如裁判文书网、学信网等。

五、背景调查授权书模板演示（有效与合法性以律师意见为准）

六、关于背景调查的误区

随着社会、经济的发展和企业规范化的重视，背景调查的应用越来越广泛，在此，我们需要注意的是，正规的背景调查所需的成本和精力不小，一定选择适合的岗位和候选采用此法。常规岗位的资料核查，如离职证明、毕业证学位证等基本资料的收集与核查，严格上讲，不算背景调查。还有一些仅因对候选人的判断、评估不足，想要去候选人原公司了解一下情况的更不可取。在此，我们一定注意，做背景调查要具备适用范围、合法性、目的明确，还有一点，背景调查是调查不是诊断，通过背景调查结果进行决策的能力非常重要。 

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  美国著名社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛（AbrahamH.Maslow）认为，人类一切行为的动机是为了满足特定的需要，自我实现是人的最高层次的需要。在他看来，人们获得内心欢愉是自我对理想和抱负的实现，人一旦达到了超越自我的状态、拥有了在意的东西，个体就会出现一种高峰体验，这种高峰体验可以给人快乐、自信。相对应的，摧毁其最在意的东西，让其自己否定自己是击垮一个人最有效的方式。这个过程中营造的心理落差，可以让个体产生自己一无是处、是个废物的幻觉，并因此惶惶不可终日，久而久之自信心将完全被摧毁。

  笔者最近在某群和一位资深HRD展开了一番讨论，这里截取部分聊天内容

  我认同学历有效的理论，因为那基本能代表人的学习能力和学习态度，高考这种人生大事，很多时候确实会决定人这一辈子的命运。但高考的学生都是十几岁的孩子，在那个年龄段玩心都是重的，未必真正懂事，他们未必懂得自己此时不好好学习对自己这一生的影响究竟有多大。

  对于这次讨论，我并不想多做分析，因为那毫无意义，我和对方都是站在自己的角度来思考问题，对方在聊天中提到他目前在上市公司任职HRD，门槛就是985，年薪50万，也就是说，对方是985名校毕业的高材生，而我在之前写的文里提到过，我就是野鸡学校毕业，或许对方在聊天的过程中都对我带着鄙视吧。

  但学历低又如何，被人看轻又如何，别人看轻你也只是那么一分钟的事，别人和我讨论半天都未必能记住我的名字，每个人都只是自己的主角，在别人的故事里，你只会是个配角。别人看你是什么眼光并不重要，重要的是自己看向自己的眼光，若你自甘堕落，觉得自己就是比别人差，那么你已经是个废人了；若你不甘于平凡，还想争一口气并且付诸行动，那么你终有出头之日。

  正如笔者，曾经贪玩无比，所有的空闲时间都用来玩游戏，但看向自己的眼光却还觉得自己了不起，把游戏中的辉煌当成生活的成功，自甘堕落却不自觉。突然一天，发现自己是那么的不争气，不学无术，自己对自己充满了鄙视，但觉得自己已经比别人起点低，比别人差，索性自甘堕落，小小年纪便开始混吃等死。后来有一个朋友，吃饭中聊到他自己从不错的部门申请调动到一个养老的部门，与其聊天沟通，发现他毫无上进心，只想着过安逸的生活，对个人前途也毫不在意。聊天中我惊奇的发现自己有多讨厌这种行为，在反思自己不正是在过这种生活吗，这样还没有奋斗就甘于平凡是我想要的生活吗？不是，绝对不是！一朝顿悟，洗心革面。从那一天起，书不离手，空闲时间都学习，这里顺便感谢三茅，大部分的人力资源理论知识和管理技巧都可以从三茅习得。

  每个人都有自己的人生轨迹，我无法帮助你规划你的人生之路，如果你和曾经的我一样，那么希望以下四点建议能对你有用：

• 如果你选择做HR，就要有一颗持之以恒的心，刚入行人力资源，必然要经历各类基础人事工作，如社保公积金流程，培训前的准备，每月绩效收集，甚至很多看起来毫无技术含量的“杂事”。不要小看这些事，有很多朋友这一关都过不了，将一堆堆的杂事一件件的做好，做精其实并不容易，从小来讲，这些事情都做好能锻炼你的逻辑性，从大来讲，这些杂事能帮助你修心养性。
• 选择你最感兴趣的一个模块仔细钻研，能力在精而不在于宽泛，每个人的精力也都是有限的，选择一个模块仔细钻研，即使不能在短期内成为专家也要能够迅速吃透它，这样在自己的职业生涯上也许可以迅速的做到某一模块的负责人，接着再逐渐横向发展，对你的职业生涯会有很大的帮助。而且人们对自己感兴趣的往往不会觉得累，也乐于钻研，从而精益求精。
• 做好规划，企业常做年度培训计划，我们个人也是一样，也许做一整年的个人提升计划较难，但每个月制定当月的学习计划却并非难事，并且要分解到周和天，如果你足够自律，可以给自己做好每天的时间规划，保证学习计划能按时完成，这里分享一下我每天的时间规划：

• 坚持不懈，很多人都是三分钟热度，甚至可能不到两天就放弃了学习，诚然，学习哪有游戏好玩，但请你记住，你想要非凡的人生，就要付出非凡的努力，作为一个小学就开始玩游戏，曾经每天十盘以上的dotaer,现在的我电脑里、手机里，没有任何一个游戏。因为我知道沉迷游戏让我付出了怎样的代价。请记住，要想比别人优秀，你只有坚持不懈的努力和进步，一旦你停下了前进的脚步，别人便会超过你。笔者组织的读书会有一位待产的孕妇，怀胎9月依然坚持学习，每天坚持写学习笔记，我相信已经付出了不亚于任何人的努力的她，一定会有一个与众不同的人生。

  曾经堕落不可怕，只要你有一颗向上的心，任何时候开始进步都不晚，可怕的是自我否定，自己给自己贴上“平庸”的标签，那么你就真的可能一辈子平庸了。张韶涵版本的《阿刁》里有句歌词“甘于平凡却不甘平凡的溃败”，没有人会甘于平凡，我希望每一个HR都能找到自己展翅翱翔的翅膀！

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HR怎样做好员工培训，避免背锅（三）

——如何建立有效的培训体系？

文丨李正治  国家银河培训工程主讲老师、绩效与企业文化建设专家、四川大学商学院总裁班特邀授课教授、西南交大MBA校外指导老师

前两周文章中，李老师主要和大家介绍的是企业培训的模式与内容，因为对于HR来说，如果公司需要你来组织开展员工培训，你就要先了解这些知识。前两篇文章详情内容请分别点击【企业培训，可以有哪些模式】以及【培训的主要内容包括哪些方面？】查看。

本周，李老师将会继续与大家分享培训话题，今天带来第三讲【如何建立有效的培训体系】，希望大家不管是作为一个培训的管理者也好，或者说我们作为一个培训的从业者也好，要明确我们到底从哪些方面来建立有效的培训体系？

一个有效的培训体系，一般包含以下5个环节：培训需求分析、培训规划设计、培训组织实施、培训效果评估和培训体系的优化。学习这些，便于我们掌握整个培训体系的循环过程，在开展培训工作时更有计划性。

一、应该培训什么--培训需求分析

在做培训之前，培训需求调查是必不可少的一个步骤，培训需求分析方法也有很多种，访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩效分析法、经验判断法、头脑风暴法、专项测评法和胜任能力分析法，老师挑几个常用的给大家介绍下。

1.访谈法

找人进行面对面交谈，了解真实需求。

访谈法注意事项：

(1)确定访谈的目标，明确“什么信息是最有价值的、必须了解到的”。

(2)准备完备的访谈提纲。

(3)建立融洽的、相互信任的访谈气氛。

2.问卷调查法

用问卷形式列出一组问题，要求调查者打分或是做出选择。

编写问卷步骤：

(1)列出希望了解的事项清单。

(2)一份问卷可以由封闭式问题和开放式问题组成，两者应视情况各占一定比例。

(3)对问卷进行编辑，并最终形成文件。

(4)请他人检查问卷，并加以评价。

(5)在小范围内对问卷进行模拟测试，并对结果进行评估。

(6)对问卷进行必要的修改。

(7)实施调查。

3.观察法

到工作现场，观察员工的工作表现，发现问题，获取信息数据。

在运用观察法时应该注意以下几点：

(1)观察者必须对要进行观察的员工所进行的工作有深刻的了解，明确其行为标准。

(2)进行现场观察不能干扰被观察者的正常工作，应注意隐蔽。

(3)观察法的适用范围有限，一般适用于易被直接观察和了解的工作，不适用于技术要求较高的复杂性工作。

(4)必要时，可请陌生人进行观察，如请人扮演顾客观察终端销售人员的行为表现是否符合标准或处于何种状态。

4.关键事件法

一般考察对象是对组织目标起关键性积极作用或消极作用的事件，以发现潜在的培训需求。

进行关键事件分析时应注意以下两个方面：

(1)制定保存重大事件记录的指导原则并建立记录媒体(如工作日志、主管笔记等)。

(2)对记录进行定期分析，找出员工在知识和技能方面的缺陷，以确定培训需求。

5.绩效分析法

培训的最终目的是改进工作绩效，对个人或团队的绩效进行考核可以作为分析培训需求的一种方法。

运用绩效分析法需要注意把握以下四个方面：

(1)将明确规定并得到一致同意的标准作为考核的基线。

(2)集中注意那些希望达到的关键业绩指标。

(3)确定未达到理想业绩水平的原因。

(4)确定通过培训能否达到的业绩水平。

6、胜任能力分析法

对员工是否胜任某一工作所应具备的知识、技能、态度和价值观等进行分析。

基于胜任能力的培训需求分析有两个主要步骤：

(1)职位描述：描述出该职位的任职者必须具备的知识、技能、态度和价值。

(2)能力现状评估：依据任职能力要求来评估任职者目前的能力水平。

二、应该准备什么--培训规划设计

制定培训规划应注意的问题：

1、制定培训的总体目标

主要依据：1)企业的总体战略目标；2)企业人力资源的总体规划；3)企业培训需求分析。

2、确定具体项目的子目标

包括实施过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、要求和评估方法等。

3、分配培训资源

按轻重缓急分配培训资源。以确保各项目标都有相应的人力、物力和财力的支持。

4、进行综合平衡

1)在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。

2)在企业正常驻生产与培训项目之间进行平衡。

3)在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。

4)在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。

5)在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

三、如何培训--培训组织实施

根据近两年以来参与的几十场各类培训课程的组织工作经验来看，我的观点是：要组织和实施好一场培训，培训组织者最好要围绕以下4个方面来着手并开展组织工作：

√ 培训课程的实施与管理

√ 企业外部培训的实施

√ 培训计划实施的控制

√ 如何实施培训资源的充分利用

四、培训的怎么样--培训效果评估

√ 怎么知道培训完了效果如何? --培训效果信息种类

√ 培训的好不好，谁说了算? --培训效果信息收集渠道

√ 培训的好不好，标准是什么? --培训效果评估的指标

√ 巧妇难为无米之炊--培训效果信息的收集整理与分析

√ 培训成果如何向老板汇报- -培圳效果监控情况的总结

五、如何改善培训效果—培训体系的优化

培训体系的优化设计方方面面，最为重要的有：培训机构及师资的优化、培训对象及方式的优化以及培训效果评估的优化。

（1）培训机构及师资优化

企业培训的机构有两类：外部培训机构和企业内部培训机构。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。企业内部培训机构则包括专门的培训实体、培训讲师，或由人力资源部履行其职责。

企业从其资金、人员和培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。一般来讲，规模较大的企业可以建立自己的培训机构，规模较小的公司或者培训内容比较专业，参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

培训机构的优化，其实重点是在培训老师的优化，无论是外部的机构还是自己的培训机构，都要建立一套合适的师资评价体系，这样才能更好的履行培训效果。

（2）培训对象及方式优化

根据参加培训的人员不同，可分为：高层管理人员培训、中层管理人员培训、普通职员培训和一盘员工培训。应根据不同的受训对象，设计相应的培训方式和内容。

一般而言，对于高层管理人员应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于中层人员，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于普通的职员和工人培训，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

（3）培训评估优化

培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训评估优化对于培训效果有着更为的直接的成效体现。好的评估方法能够帮助老师改进培训方式，同时更利于学员吸收转化。

有一些值得借鉴的评估方法，比如，学员学习后的考试，心得体会、学习分享沙龙；学员学习后的工作行为改变，以及工作实际业绩的提升等等。

六、员工的学习成长路径

最后，我们简单谈一谈员工个人的成长路径。从组织的层面上讲，员工的自我成长和学习，比如考证、学历晋升等等组织都可以给予奖励或薪酬等级上的调整而给予认同。

从员工个人角度上讲，工作过程当中的机会就是最好的成长方式。争取更多的工作机会，就是员工的学习成长路径，无论公司有没有组织形式上的培训，员工都要在工作过程当中寻找机会自我成长，只有这样员工的工作过程当中才能有更好的锻炼和成长。

一个员工在工作当中最应该提高能力，大致可以分成4类：

一是职业素养类。包括个人的思想素养，职业操守，品德要求以及身体素质。这些方面的能力和素质的提高，有利于员工自身形成积极和职业价值观，帮助自己在工作中建立良性的工作源动力。

二是基础知识与专业技能。包括基本的人文社会科学知识、专业知识、专业操作技能以及专业发展的现状和前沿知识的了解。这些知识与相关能力的提升是帮助员工立足岗位的基础。

三是综合能力。包括学习能力、人际交往与团队沟通协作能力、组织管理能力等，这是员工融入团队与大家共同合作的能力。

四是个人的基本工作与思考方法。这方面的能力主要有时间管理能力、日常事务处理能力、目标管理能力以及问题思考与分析能力。这是形成个人良好的职业习惯的能力，有利于提高工作成效。

明白每个员工需要提升的四种能力以后，个人学习成长的路径，除了参加公司正式组织的培训学习外，我建议还有以下几种路径：

1、根据岗位胜任力要求以及绩效考评要求，努力让自己的做到高标准；这是一种最现实最有直接成果的进步目标；

2、跟自己找一个标杆或者是偶像，对标找差，进行模仿学习；

3、保持学习状态，参加与职业相关的各种技能证件的学习和培训；或者以不拿文凭为目而以能力提升为目的继续进修，或相关专业进修学习；

4、对专业领域的前沿知识，始终保持关注、研讨的学习状态；

5、经常组织或参与专业领域的活动，分享自己的经验；

6、成为专业领域的一个培训讲师；如果有时间，你也可以写写书；

以上就是《HR怎样做好员工培训，避免背锅》的全部内容，我们从全面认识培训体系模式和内容出发，到有效的培训体系的建设，希望大家学有所获，做好培训工作，下周再会！

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企业的接班人对一个企业的长远发展来说至关重要，对于当前国内的企业来说，很多企业也正处于创业者临近退休而继任者方兴未艾之时，那企业的接班人怎么选？金庸先生的小说里也能够给我们提供思路，但更多的是给我们提供了反例。

久拖不决的接班人是对企业的最大损害

《倚天屠龙记》中，明教何以衰败到被六大派围攻而险些被全部歼灭?核心就是没有提前选树接班人。

明教在阳顶天时期好生兴旺发达，阳顶天又正值壮年，是否又不要考虑接班人？当然有必要。因为一是很多人的职业通道已经走到头了，要给其以更高的期望和通道，有助于留住自己的核心人才；二是选树接班人，能够提前培养接班人的更高素质，帮助接班人有能力去接班、接好班；三是能够在遭遇意外的时候，能够有领导人的B角，及时的顶上去，能够及时止损。反观明教，因为没有明确的接班候选人，兴旺的时候固然兴旺，但一旦领导人或组织存在意外，就被其他人瞬间瓦解。因为没有接班人，在阳顶天意外离世后，明教迅速进入内斗。因为没有注重接班人培养，没有人能够足够的服众，此外，遇到危机的时候，也是各自为战，没能形成行动合力。还有核心高管另立教派，也有帮派内部斗争，原本的组织里高管力量有多强，缺少合适的接班人，组织的内斗就有多严重。

反之，等张无忌出场后，技压群雄，以德服人，明教得到迅速恢复和发展，比阳顶天时代更胜一筹，这就是一个组织的强有力的接班人能够起到的重要作用。

接班人选树和培养的缺失是个人及组织不能发展为继的根源

无论是组织还是个人，技艺和能力想要传承下去，都需要好的接班人，但往往只是有接班人，却不注重如何去选，不注重如何去培养，那接班人就没有任何意义了。

在射雕三部曲中，除了主角外，还有一些配角，也活跃了整个三部曲。比如南帝的徒弟有朱子柳和武三通等渔樵耕读四人。武三通的儿子则是武敦儒和武修文，两人在郭靖黄蓉身边长大，后拜郭靖为师，但两个人在整个神雕侠侣中，形象并不算正面。两个人虽算正派人物，但把自私、狭隘和虚荣等展现到极致。郭靖原本是为国为民的豪侠，且苦守襄阳。但他的两个徒弟，能力上不能学郭靖的一半，品德上也远没学到郭靖的敦厚和黄蓉的灵动。只不过因是武三通之子，受故人之托，郭靖就传道受业。并非不能给他们传道受业，而是郭靖再也没想过为自己、为襄阳，找合适的接班人进行培养。在大小武的成长过程中，两个人的天赋又差，郭靖教的又少，也极少考核，更没想过另立自己武功的接班人。导致郭靖的一身本领无人继承，相应城破，也没有人传承自己的民族大义的大旗。而差的接班人只会让情形越来越差，比如大小武的后代，就是《倚天屠龙记》中的武烈，伙同朱子柳的后人朱长龄，妄想骗张无忌去冰火岛找屠龙刀。可怜郭靖如此敦厚，武三通也朱子柳也是师承如此之高，但后人却已是大奸巨恶。

小说毕竟是虚构，但虚构的世界里已然如此，在现实的工作中，只会更为典型。接班人的有没有、有多好已经成为一些企业进一步发展的制约因素。小说中提供了很多的教训，现实中的企业，还是要吸取教训少走弯路。

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