人才梯队03：梯队优化与运转

梯队建立、梯队完善、梯队动态运转以及进入下一个复盘循环的管理，是我们对人才梯队建设与管理工作的真正落地。

我们还是拿曹操立储作为例子，简单说明一下几个概念。曹操给儿子们排了个顺序。第一梯队曹植，第二梯队曹丕，第三梯队曹彰等。这是梯队建立。

什么是梯队完善呢？其实曹丕和曹植在曹操心目中难分高低，那么他们都可以先放在第一梯队。曹彰勇武，可以放在第二梯队。其他尚且年幼的儿子，有资质优秀的可以放在第二梯队。剩余的人放在第三梯队。

说到这里，宋仁宗算是比较惨的了。别说梯队了，连一个亲生儿子都没有。死后只有将皇位传给养子赵曙（请了外援）。这样一比较，曹操的人才梯队后备力量很是富余多。

什么是梯队动态运转呢？首先两个儿子在第一梯队，那就要在传位之前对两个人进行反复考验，确定最终的接班人。确定接班人之后，要对接班人进行重点和有针对性的培养（学习《一个太子的修养》一书）。还要根据突发意外，随时进行梯队调整。比如，曹丕和曹植都战死沙场，那就要考虑曹彰了。儿子之间也有相互竞争，乃至争斗，都会让梯队产生变化。

所以这个储君的梯队，今年是一个排位，明年可能又是另一个排位。根据内外部变化，梯队排名可能也在变化。但最终目标是选择最合适的人来继承大统。所以每一个梯队管理都有一定的周期，功夫在平时，动态运转，保证结果。

例子讲完了，相信大家都对梯队完善和运转有了具体的认识。作为我们现代企业人力资源部，如何在打好的梯队管理的收官之战呢？

主要从以下几个方面考虑：

01

分序列和部门细化人才梯队

其实在前面我们已经讲得够多了，但是作为工作的落地，我们还要再次强调，一定要进行分序列和部门做好人才梯队的细分和管理。这里面的工作其实很多，每一步都在产生价值。比如，任何一个部门的内部梯队梳理和建立，从部门内容来看，一般有部门经理、副经理、专业负责人、资深主管、专员和助理等。里面主要是管理序列的人才梯队。比如部门经理的第一继任者和第二继任者排序，专业负责人的第一继任者和第二继任者排序，其他岗位的继任人选。每个部门都是一个内部继任系统的闭合。所以部门罗列出来，就是一个企业的内部人才梯队总体现状。

序列梯队，概念上面已经解释。再举两个例子，管理序列方面，一个副总的人才继任梯队，可选范围大概是总助、相关职能负责人、其他核心骨干。从这个范围里，根据盘点结果，建立人才梯队，谁是直接继任人，谁是潜在人选。在盘点工作的基础上，我们对这个副总的继任梯队进行排列。在继任范围内，生产部经理处于第一梯队，副总助理和技术部经理处于第二梯队，其他入选人员2-3人放在第三梯队。这个典型的管理序列人才梯队，是我们做所有管理序列人才继任管理的一个缩影。也有可能在盘点之后，发现第一梯队没有合适人选。这就需要进行断层的修补，短时间内完成隐患的消除。就是说，要找到至少1名继任程度高的第一梯队人选。

技术序列，通过盘点形成序列总梯队，从上到下建立第一、第二、第三梯队。拿工程项目上的技术团队做例子，第一梯队是成熟的技术负责人，第二梯队是新手期的技术负责人（1-3年同岗经验），第三梯队是项目技术员。工程项目上的其他岗位，每一个都是一个专业序列。比方说，所有施工员是一个条线，放在一个团队里进行梯队排列和管理；所有预算员是一个条线，作为一个团队进行梯队管理。这种模式和项目管理实践相符。一个工程公司，下设多个项目部。每个项目部都一个施工管理团队。包括项目经理、副经理、技术负责人、施工员、预算员、材料员、质量员等岗位。老项目竣工人员要退出，新项目开工人员要进入，经常会有人员调配的需求。但根据新项目的规模和规划，人员需求层次也不一样。所以对各条线（岗位）人员进行分别的梯队管理，是做好调配工作的前提。

 02

人才断层和团队短板的优化完善

楼梯的断层，需要修补才能使用。人才的断层，或者说缺口，我们要进行完善。不用修补这个词，是因为人才有特殊性，不能修不能补，只能找到正确的那个人才能解决缺口问题。

很多时候，人才继任管理的痛点是我们无法掌握真实的情况。等到某个关键员工离职或晋升了，才发现，短期内根本没有合适的人来接替他的工作。建立人才梯队，不让后继无人的悲剧重演。如何来完善断层，前面也提到了，方向就两个，主要是内部培养和外部引进。

简单展开一下。内部培养从中长期培养和内部提拔两个方面考虑。内部提拔，是针对于应急情况。比如，人力负责人离职，内部没有合适的第二梯队人选（继任者），可以在潜力人员里面选拔暂代工作，设定转正考核期，边培养边使用。比如说，人资总监离职了，从有潜力的专业经理中选择绩效最好的员工来代理部门工作，然后进行培养使用。或者说，根据内部人才的可塑性，从财务调动副经理来任职。这些都是突发情况的应急处理。

正常情况下，我们通过日常盘点，发现人力资源部人才断层，部门负责人没有后备力量。那么从内部来讲，就是提拔有潜力的员工到第二梯队，进行长期培养。或者从财务、行政、销售等部门物色相关人选，进行跨部门储备。一个岗位是这样，N个岗位也是这样操作，这样经过一段时间（1-2年）的维护，断层的问题就会越来越少。

再说外部引进。这种方式更多应用于人才继任的应急管理，属于短期内的措施。针对内部断层，明确哪些岗位是亟待招聘的，立即开展外部招聘。对于继任类的岗位招聘，在素质选拔方面应该更为重视，面试考察应该重点关注。这样才能够保证人员的稳定性。

举个例子。笔者曾经担任某公司人力行政负责人，任职三年多时间，帮助公司完成各类制度体系建设和负责各类外部关系管理，和公司一起成长，位列核心团队。但是因为个人原因突然离职，给了老板一个晴天霹雳。整个团队有十几个人，除了业务骨干，就是比较年轻的新人。所以根本不存在合适的继任者。老板也深知这点，所以一开始不同意，希望劝说我留下。但得知我必须要走后，就安排了最后一个任务给我：招到合适的继任者。因为我时间紧张，一个月后就要离开。所以我使出浑身解数，亲自招聘。最后在几十名候选人中，我选了三个人给老板面试。老板比较相信我的眼光，因为我可能会选择特质相同的人（这里的特质，就是我们前面所说的继任类岗位招聘的关注点）。最后果然顺利选择其中一人。这位兄台也不负众望，我离职六七年了，他还活跃在那里。这种情况的补位，就属于紧急情形下的外部招聘，完善出现的人才断层。

从这个例子看，当时笔者所在的部门存在着明显的人才断层。因为笔者当时也比较年轻，稳定性也不错，自己没有这个意识，老板也没有这方面考虑。所以风险就存在了，并且也触发了。从人才梯队风险管理角度来讲，应该有序的做人才储备和培养。

这里我们再多说一点。继任管理是敏感的。只有人力资部或特定第三部门才可以胜任。就拿笔者自己的感受来看，自己是部门一把手，又是正当年，后面有一两个人随时可以取代我，我肯定是不舒服的。人心都是一样的，所以不必解释，解释就是掩饰。但是格局再调整一下，每个人的发展都是动态的，你不是停步不前，发展愿望强烈。当你走上副总或更高的职位时，企业也需要有人来补位。但无论如何，从企业角度来讲，团队内部的继任管理，是人才梯队管理的重中之重。要有专门部门设定专门职责来做。

做团队的一大短板，人才断层只有及时发现，循序渐进的完善，才能够保证团队发展的基本健康。

03

梯队动态维护和运转

人才梯队从诞生到规范，再到运转和完善，每一步都有一个相对静态的结果，但整体是动态发展的。如果认为梯队建立之后，就一劳永逸了。那么这个梯队的价值就减去了大半，甚至完全失去意义。梯队的价值在于运动。

梯队是个大系统和内循环，靠定位和规则来运转。比如，发生了一个晋升动作，人才梯队就同时发生了连锁变化；副总晋升到总经理了，副总的空缺要有人来补，引起了下面一系列补位晋升反应。出现了人员离职和其他异动，也会造成局部梯队的调整。比方说，本来作为继任副总的第一继任者离职了，就会倒逼进行内部盘点，更新副总的后备人才梯队。平台之内，风吹草动，大变小动，要跟上相应的维护。反过来，维护好梯队内部健康，才有利于晋升管理的科学有序。

再通过一个延伸知识来看看梯队运转。前者我们谈到了人才库、或者潜力人才库的概念。谈到了分序列部门梯队管理。如果我们单独说管理序列的人才库管理，其实就是干部管理为核心的梯队管理。干部管理包含在梯队运转之中，包括一系列动作，干部的选拔、考察、培养、考核、任用、发展晋升、退出、激励和其他管理。我们通过管理序列梯队来观察和操作干部梯队的运转，能够更加清晰有序的推进干部管理工作。

比如说，基层管理骨干、中高层管理人员都属于干部梯队范围。通过人才评价进行分层和评估干部队伍。评价的基础上选拔合格的人进行干部岗位，晋升更高职位。通过有针对性的培训系统的对干部对象进行培养。如团队管理、其他必备专业技能的培训，脱产、半脱产参加教育深造等。对干部的发展进行人才津贴的激励，促进其在企业的职业生涯良性发展。

这样看，主动建立梯队进行规范运转，降低了人才管理的风险，让人才培养和留用过程可控。

04

复盘闭环

复盘是梯队管理的大循环，周期性的工作，是循环提升的工具。和日常维护不同的是，复盘工作周期是每年至少一次，盘点对象是全体梯队员工。复盘应该保持盘点的维度不变，保持口径和统计方法的一致，保持数据观测的连续性。

根据新的盘点评价结果，进行梯队更新和升级，基本规则和方法不变。具体操作可以参考盘点。

最后需要注意的，也是开始就要注意的，是做人才梯队管理的几个原则。

一是保密原则；所有的关于人的评价和标记的数据和结论都要在一定范围内保密，不是因工作原因需要知道的，一切不允许多透露或者透露给不关联之人。比如潜力员工的评价结果自己可以知道，上级主管可以获悉，人力资源工作人员是了解的，对其他人都要保密。

二是严谨原则；无论是人才盘点、评价，还是梯队排列与建立潜力人才库，每项工作都涉及到个人的业绩、评价、发展等，要做到公平公正，就要严谨。

三是完整原则；评价要全面，参与人员要机会均等，发展机会要有头有尾，晋升要考虑到所有涉及的岗位和员工，做到同一时段内晋升链条各环节有序运转。

总结一下，通过以上三步走，明确了思路，搭建了体系，找到了方法工具，完善了各环节，能够实现人才梯队的建设与管理落地。

可见，人才梯队管理是一项设计和创造工作。也就是说，人才梯队工作是要投入足够的专业和精力去做。就像交通管理，没有路，要铺路，路要铺的科学。路铺好之后，还要在马路上进行划线，在路口设置红路灯，这样才能满足相应的交通负荷。试想，一条马路，没有任何划线和标记，没有任何信号灯，车子多了就会失控，交通随时可能瘫痪。

人才梯队的技术就是通过人为的建立规则和标准，来引导人才在团队内部有序的流动和发展。

再次强调，中小企业，人员规模不过百的，建议别自找麻烦了。前面我们讲过，肉眼可见的，你非要拿显微镜来观察，就是把简单的事情搞复杂了。

对于规上企业来说，我们认为人才梯队工作的价值非常明显。但是这项工作不是照葫芦画瓢，不能照抄。要认真的盘点，谨慎的设计工具，建立符合实情的标准、规则和人才梯队。同时还要保证有专职的岗位来维护和运转人才梯队。让梯队管理服务继任，担当起人才供应链的职责。

建立人才梯队，打造企业核心竞争力，起多大作用，在于怎么去发挥。

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