HR如何做好人才储备？

文|任康磊

人才储备的方式有很多，今天我介绍一种比较容易被忽略的方式，外部人才资源的储备。我们在做人才储备的时候，很容易陷入一种思维，就是必须要把人才招进来才叫储备。而实际上企业哪有那么多成本养闲人呢？

那么，怎么能够不把人招进来，又能有效储备外部人才资源呢？

有一种方式是储备外部还没有入职的人才资源。

你可能会奇怪，对没入职的人才也能储备？压根都不是我们公司的人，谈什么储备啊？

没错，没有入职的人才确实可以储备！

我们可以和他们保持一种连接，当公司有类似岗位需要的时候，能让他们快速上岗。具体怎么做呢？

1.给没入职的人才建立人才库

这一步要在我们筛选简历的时候就要完成。我提供一种方法，我们可以把所有收到的简历分成ABCD四个类别。

A类代表这份简历的候选人和公司招聘岗位的要求非常符合。我们要先给这部分人面试的机会，当这部分人面试通过的时候，我们要优先录用这部分人。

对于A类简历中，面试没有通过的候选人，我们可以在简历上标注他没有通过的原因。如果是人才本身挺优秀的，但是因为一些其他原因，比如有更优秀的候选人，导致他没有通过面试的话，我们可以把他存入人才库。

对于A类简历面试通过但是没有上岗的候选人，我们也可以把他放到人才库里面。如果面试之后发现这个人和我们岗位的符合程度不高的话，我们可以不把他往人才库里面放。

B类代表这份简历的候选人和公司招聘的岗位有一定的符合度，但是符合度比较小，但是也可以考虑给他面试的机会。当所有A类简历的候选人面试没有赴约、面试通过后没有选择上岗或者面试之后发现不合适的时候，我们可以先在B类简历的候选人里面选择。

对于B类简历面试通过，但是候选人没有选择我们的，或者虽然候选人没有通过面试，但是候选人整体素质是不错的，我们可以把他纳入人才库。对于面试之后发现人才和我们的岗位符合程度不高的话，就不往人才库里面放。

C类代表这份简历的候选人和公司招聘的岗位基本不符合，我们暂时还不需要给他安排面试，但是他的简历我们有必要暂时先存档。

比如，公司目前可能是因为这个候选人的年龄不够，能力不行或者经验不足，但是这些因素都会随着时间的推移而发生变化。如果这个岗位公司很容易缺，经常需要外部招聘。可能这个候选人再经过三年时间的历练之后，就能达到公司对这个岗位的要求了。 到那个时候，当公司这类岗位缺岗的时候，我们可以直接联系他。

或者可能是因为这个候选人目前还不适合公司招聘的这个岗位，但是大体适合公司的另外一个岗位。不过公司另一个岗位目前没有外部招聘人才的需求。这时候，我们可以先留着这类简历，等公司的那个岗位需要外部招聘的时候，再考虑他。

D类代表这份简历的候选人和公司当前或者未来一段时间所有岗位都不符合，没有为当前所有岗位或者未来一段时间可能产生的其他岗位存档的必要。比如，有的公司根本没有厨师的岗位，却收到一份一直做厨师的候选人的简历。

所以总结一下，经过简历筛选和面试之后，我们的人才库里面，就会剩下A类、B类和C类三种简历，A类和B类简历的候选人将会是我们面试之后基本符合我们岗位的条件，但是因为各种原因没有入职的，C类简历的候选人是我们没有面试的。

2.和没入职的人才保持弱连接

我们知道很多生意人谈生意的时候，是先交朋友再谈生意，买卖不成仁义在，就算做不成生意，彼此之间还可以成为朋友。当然这些朋友里面大多数都不是那种天天需要聊天联络感情的朋友，而是当彼此在一些信息上有链接的时候，可以快速的做一些简短的交流。

我们对没有入职的人才，也可以保持类似这样的弱连接。这种与人才的弱连接，也是猎头在招聘人才的时候惯用的。

经过第一步的筛选和面试之后，我们就能得到一个没有入职人才的人才库。或者我们可以给他取个名字叫“潜在人才库”，而且这个人才库里面的人才，我们大体上是能分出A、B、C三类的。

对这些潜在的人才中我们面试过的，一般是属于A和B两个类别的潜在人才，我们可以和他们保持一种弱连接。到底什么叫弱连接？具体怎么做呢？现在比较常用的做法其实就是和他们加个微信，时不时的给他们朋友圈发个评论、点个赞什么的。逢年过节的问候一下，发个祝福之类的。

如果遇到一些专业上的问题，你还可以放低姿态请教他们一下。如果你的公司举办的一些小型聚会、论坛、沙龙活动，或者是有公司参加的一些大型活动，如果希望多一点人气的话，找这些人来参加也是可以的。不能成为同事，做个朋友还是可以的吧。这样做既能显出公司的诚意，又能显出公司的大气。

这里需要注意的是，这种方式特别适合一些高端岗位，但是并不适合那种同一岗位上的大规模招聘。原则是招聘岗位的候选人越少，招聘岗位的难度越大，越建议使用这种方法。因为如果这个岗位空缺了，你再找一个相对合适的候选人难度很大，可能花费很长时间都不一定能找到。

招聘岗位的候选人越多，招聘这个岗位的难度越小，越不建议使用这种方法，因为这样可能会牵扯你很多的精力，你这么做了，可能会得不偿失。

欢迎看我的主页加入QQ群，愿与你一起成长。

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天王盖地虎，超姐来打卡。经常有小伙伴和我说，年底了，招人真难，打电话打到怀疑人生，不是未接电话就是不考虑，要不然就是已经找到工作了。听得超姐忍不住想喊一句：扎心了老铁！

有一种优秀叫做自己动手丰衣足食，超姐今天就来分享一下《ABC时代---中小企业HR如何高效做好人才储备？！》欢迎大家pick!

1、何谓ABC时代？

ABC即人工智能（AI）、大数据（Big Data）、云计算（Cloud Computing）三个词语的英文首字母缩写，这三个领域已经成为当下最为热门的三大领域。如今，竞争的焦点无疑转向科技与知识的竞争。而科技与知识的竞争归结到底也是人才的竞争。只有有了人才，企业才能在市场竞争中取得优势。

2、我们为什么要做人才储备？

（1）、吸引公司所需要的人才；

（2）、发掘有潜质的人才，加以培养；

（3）、确保核心岗位人才不断档；

（4）、降低猎头渠道使用成本。

3、如何打造人才库？

（1）、人才库的建设

超姐08年刚入行做HR的时候，就有建设人才库的意识，那时候我会通过EXCEL表把我电话沟通过的所有求职者进行分类整理，一般会分A/B/C三类，A类为最终录取的求职者，B类为暂时不考虑，但能力OK的求职者，C类是完全拒绝的。那时候信息分类做得比较简单，表格中主要就是求职者的姓名/年龄/性别/学历/家乡/目前职位/薪资收入/住址这些简单的信息，再加上一栏简历归属（X盘X文件夹）。未入职的员工，我也会周期性和他们保持联系，比如逢年过节发条问候短信，发封电子卡片之类的。这些年，也会有一些关系特别到位的求职者朋友，有时间一般都会线下交流。（ps:喜欢用邮件的求职者，我们可以通过邮箱中的标签分类，做好求职者管理。）

前两年，随着社交时代的到来，我觉得光掌握这些基本信息是远远不够的，于是我又在表格里加入了求职者的星座/爱好/求职关注点/最近一次沟通的时间等“其他较为接地气”的信息。

除了EXCEL表，我更多的时候会借助一些小工具做人才库的建设 ，比如微信，其实就是一个很好的工具，另外，脉脉、领英、赤兔这些社交类招聘平台也可以使用起来，因为，我们可以定期关注求职者的动态，对目标人选进行持续跟踪，标签化管理求职者，然后还做了雇主品牌的推广，一举多得。

（2）、哪些岗位必须做好人才储备？

a.关键、核心岗位上的人才；

b.流动性较大的岗位；

比如销售/市场营销类岗位；

c.不可替代的管理层岗位；

比如接班人之类。

大家都知道高端人才入职周期特别长，超姐在职业生涯中，就曾为了成功说服一位高管，整整花了半年多时间。所以，高端人才，必须提前储备起来。

（3）人才库的动态管理

如果人才库的资源不多，管理起来还是比较轻松的。但是，当你的人才库有几千、几万人的时候，怎样高效管理呢？首先，我会把我的简历资源都导入到招聘管理软件里面（例如三茅招聘软件），很多招聘软件都会定期提醒我，我的简历库里有哪些求职者更新了简历。(你只需要提前设置好监控条件即可）。

（4）、如何储备更多的人才？（简历资源）

推荐几种不错的方式：

a.用list换简历

ABC时代，是不是我们获取简历的成本也越来越低了，比如超姐做猎头的时候，搜集了2000-3000份的LIST（和同行换、自己买、去社群发言赚积分换等），然后我将我的list导入软件，自动生成了几千份简历。

b.置换简历

之前超姐在打卡文章中也分享过，我们可以在八爪盒子上与猎头置换简历，也可以在微信群、QQ群里和同行置换简历....HR人脉，其实是我们HR最应该具备的东西。除了在平时面试中储备人才之外，还要认识各行各业的HR，维护好关系。才容易做到时常人才互换，互相推荐。

c.通过校招、校企合作的方式

d.招聘会现场收集简历

e.各类招聘小程序收集简历

f.参加线下展会

这个方式也挺好的，超姐以前经常会去参加一些科技论坛，经常能收集到几百张名片。一般现场就会加微信，及时备注，标签，做好人才储备管理。

g.通过专业论坛网址

我们还可以根据企业所在行业、所招岗位的特点，在一些专门的行业论坛的网站发布信息，比如知乎、豆瓣、某某社区，并认识一些的业内大牛。并形成自己的行业资源，总有一天，这些业内大牛就能起到关键性作用。甚至还能让你转行成为猎头，所以对于积累人脉这一点一定要未雨绸缪。

h.内部推荐

内部推荐其实也是一个比较好的方法，一般来说，每个人都有自己对应的圈子，每类职业的人都会有他们的一群朋友，就是所谓的行业资源。

所以在企业内部完善一下内部推荐的奖励机制还是很有必要的。

方法太多，就不一一介绍了。常来三茅打卡，工作难题so easy！

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人才的缺乏是我们企业面临的关键问题，在外部人才难觅的情况下，如何有效挖掘内部人才的潜力并充分统筹运用子公司的人才，是盘活现有人力资源的有效途径——出自某公司董事长原话。大家都知道人力资源是企业发展必备的重要资源，因为有人才能做事，有优秀的人才能做优秀的事，优秀的人方能成就优秀的企业。人力资源需要从内部做好关键人才盘点，从外部做好人才储备数据库管理。然而进行关门与开门方式的储备人才。

A公司，处于人才竞争激烈的行业，人员规模若千人，公司业务发展具备优势，产品和品牌都具有竞争力，人才保留工作是各业务部门和HR共同关心的话题。在HR推动高层管理者在人才管理上达成共识，大家都认为，在当前情况下要想保留关键岗位上的人才，需要：

1、建立具有激励性的分配机制；

2、清楚自己的人才家底、明确要保留的重点和后备梯次；

3、开展有针对性的培养活动，加速人才成长。

B公司，中小型企业，公司业务良好，产品及品牌都尚未达到成熟期，优秀人才的引进是他们的主要年度计划。在总经理带领下，人力资源部开始了外部人才数据库管理。包含应聘人员整理、各途径推荐人员整理，离职人员整理。

给大家分享两个不同类型的公司案例，是想告诉大家，其实人才储备可以从两个方面储备，一方面是从内部盘活人才，另外一方面是从外部储备人才。每一家企业都可根据自身经营情况选择不同的方式，或是同步实行。

人才储备可从内部及外部进行储备，内部储备包含人才盘活、及离职人员数据库管理，外部可从招聘中建立人才库，从同行中发掘人才。

如何从内部盘活人才—企业关键人才盘点

1、根据公司绩效考核数据，对现有干部的胜任能力进行摸底，找出未来重点培养高潜力人才。

1）卓越绩效：持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准；持续超越管理任务的要求；显示出卓越的领导力；

持续积极参与社区活动并且提升企业声誉；经常接手最棘手的工作，老板会极力保留此人。这类人员这些业绩必须在一定时期内保持，这一期限通常是3年。

2）优秀绩效： 持续达到或超出所有运作、技术和专业方面的绩效要求；  持续达到或超出管理任务方面的要求；  显示出一定的领导力；  经常通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；被认为是一个好的执行者，但是如果需要的话，也能找到同等能力的人才。这类型人员短期内也会做出卓越贡献，但从长期看，他的业绩水平仍然属于优良水平。

3）不合格绩效：  低于大多数运作、技术和专业方面的绩效要求；  偶尔显示出必要的领导力，但更多的时候缺乏这一点； 很少通过建立和维系建设性的工作关系完成任务；较少参与社区活动；需要老板花很多时间来指导；他的离职不会引起老板的关注。这一类型的人员在短期内能展现出优良绩效，但更多的情况是比标准水平低。

2、对每个部门人员进行人才盘点，明确个人可提升的领域。

部门负责人根据部门人员情况进行人才盘点工作（人才盘点表），描述相应岗位的年度、季度、月度主要工作内容，对其工作完成项目评估评价，该岗位人员的人际关系评估，潜能评估。

3、完善干部选拔和评价制度，进一步明晰干部的责任和胜任要求，  完善干部档案。

4、明晰重点培养的几类重点岗位，就其中的岗位有针对性地制定加速培训计划，开发针对性的教材，选对合适的培训评估手段并开始实施。

如何从外部储备人才

1、在招聘，面试过程中，物色优秀人才，对应聘的简历，面试官进行分类，分A B C类，A类属于优秀人才，B类属于基本吻合人才，C类属于完成不合适人才。人力资源部对不同类别的人才资料建立人才数据库，A类人才或许会因为各种原因没有到公司报到，过一个月、半年、一年如岗位空缺，或公司急需这类的人才，那么这个时候就可以打开人才库，联系对方目前是否愿意与我们公司合作，偶尔会有缓和期的应聘者会考虑。

2、根据本公司行业需要，如一些电子行业，服装行业、房地产行业等，人力资源部可对同地区同行业进行正在求职的人员简历做一份汇总同行人才数据库表，适时可邀约优秀且愿意合作的人员进行沟通、喝茶、交友。久而久之，大家就是职场上的伙伴，当公司有需要专业岗位时可优先考虑这类人才。

3、可通过一些同行的培训会，交流会，展会，拓展会物色人才，并获取联系方式并列入公司人才库中。

4、离职人员信息储备，对离职人员做一份离职人才库，并登记其离职原因，建立离职后返聘制度，当公司需要再次聘用离职人员时，离职人才库也是一种资源。

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      人才作为企业最宝贵财富，企业要发展，除了拓宽招聘人才的渠道以外，还要做好人才储备的工作，同样重要。

      企业人才储备的意义在哪呢？

      一、未来企业人才更加稀缺；

      随着市场经济的发展，企业对人才的要求会越来越高，拥有高智商、高学历及高素质的合格人才将更加难得。而现在市场中的人才供给不足和相对滞后时，对特殊要求的人才需求就会增加稀缺程度。

      二、未来企业吸引人才难度更大；

      具有人才优势地区因其有良好的市场经济氛围、成熟的人才环境，对人才有更高的吸引力；对人才弱势地区则由于缺乏这些人才发展的条件，难以吸引人才。

      三、未来企业吸引人才成本增大；

      由于人才市场竞争过大，各企业为了争夺人才，企业为人才提供优厚的待遇和福利，使未来吸引人才的成本增加。企业提前进行人才储备的成本会比将来吸引人才的成本大幅降低，同时节省企业成本。

      企业人才储备有哪些方式？

      一、建立企业人才储备库

      对于企业人力资源不足时，建立企业自身人才储备库是最常用的办法之一，而企业人才的来源是招聘中接触而的，还有通过内部员的工推荐：一是让企业员工推荐优秀的人才到企业中来，二是协助人力资源部门审核有潜质、有发展的候选人的简历与资格，三是协助人力资源部门面试潜在的候选人，评估候选人的潜力是否“适合”企业的需求。如果企业没有运用现有员工评估潜在雇员，那么是对企业最重要资产的一种浪费。这些推荐的人才需要经过面试、考察，确定是企业所需要的人才；同时对推荐企业人才的员工进行奖励（包括现金奖励、各种福利等）。

      此外，经常浏览各种招聘人才的网站，将一些合适的人员简历收入企业的储备人才库中；在一些专业人才网站与刊物上发布招聘广告也会对企业有所帮助。

      企业在平常的工作时，企业先了解被储备人才的详细情况，记录好相关的信息，信息及时更新，企业与人才保持联系，以掌握实际情况。一旦企业出现需要，就能第一时间给储备人才发offer。

      二、制定相关关键岗位继任者的方案

      1、制定相关关键岗位继任者的方案前，企业首先要找出相关关键的岗位有哪些；

      2、然后再进行企业人才盘点，判断在相关关键岗位的任职者是否符合企业要求，将来可能会发生怎样的变化；

      3、评估相关关键岗位的以下级别岗位人员的工作表现、绩效能力、发展潜质，同时挑选出两个以上相关关键岗位的继任候选人。

      4、对相关关键岗位继任候选人展开系统的培训，培训后可以满足拟晋升岗位的要求。

      5、针对相关关键岗位继任者的效果进行评估，并进行长时间的持续考察。企业在确定上级岗位出现空缺时，相关关键岗位继任者能够立即做好准备，弥补空缺。

      三、实行岗位轮换制度

      岗位轮换不仅能促进企业人员的知识和技能的扩大与积累，使得不同部门、不同层次的员工得到充分交流和沟通，还起到了企业培养人才的作用。但同时，岗位轮换需注意用人所长，时间合理等问题。

      企业注意的是，如果不想让企业自己辛辛苦苦储备的人才，最后却为他人所用，关键在于企业管理好储备的人才：从情感上来说，加强人才对企业的归属感；从制度上来说，建立健全长效的各种激励及约束机制，让储备人才与企业共同发展。

      四、企业福利作为竞争优势

      将企业的福利待遇保持在行业的标准之上并适时为员工提供企业力所能及的新的福利内容有助于留住员工的心。同时，企业也要让员工知道所得到福利的价值与企业在这方面投入的经费，使员工明白企业是在不断地努力满足他们的需求。

      此外，根据员工绩效实施奖金分配和年终奖实施奖金分配也是不可或缺的，中层员工同时在员工的福利基础上增加股权奖励。

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要讨论如何做好人才储备，有个前置的先决条件，就是先要进行人才素质的梳理和人才现状的盘点；有个很好的学习方法，就是标杆案例的借鉴；有个必需的机制构建，就是人才梯队的搭建、人才蓄水池的积蓄和师带徒的管理机制，最终形成“企业独特DNA人才库”。

1  人才梳理和盘点，梳理要到位，盘点要彻底。

1－1  先用四象限梳理人才素质

1－2  再用五维度盘点人才现状

2  标杆学习（Benchmarking），也称“标杆管理”或者“标杆瞄准”

标杆学习：是追赶或超越领头羊企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程，是带着超越目标学习的过程。如何做好人才储备？我们可以学习内部标杆案例，也可以学习外部标杆案例，尤其是学习国内外知名企业的案例。

2－1  学习标杆案例：数据科学家的物色与储备

2－2  学习标杆案例：华为的人才储备战略

3  人才梯队的搭建、人才蓄水池的积蓄和师带徒管理机制储备人才

3－1  人才梯队的搭建

人才梯队就是企业的整体人力资本规划、人才队伍的管理或者称为继任者计划。就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。目的就是为了避免人才断层、断档。

人才梯队建设是一个长期过程，必须与企业的人力资源战略密切结合，与企业发展战略和人才规划保持一致；人才梯队建设是一个长期的工作，需要几年、十几年甚至几十年的坚持；人才梯队建设需要根据人才的稀缺性和岗位的重要性采取分级培养与管理机制；人才梯队库还要定期进行人才更新管理，保证人才库动态发展。

在欧美企业，特别是大型跨国集团公司，针对CEO和企业高级职位的接班人计划的制定、定期回顾和实施，是企业最高管理层的最重要的职责之一。

GE前CEO杰克.韦尔奇（Jack Welch），在他退休前10年就开始着手培养自己的接班人。这样，在他2000年退休的时候，伊梅尔特（Jeffrey R. Immelt）顺利接班，确保GE持续成功运营。

苹果创始人兼CEO乔布斯（Steve Jobs）在2011年因病去世后，Tim Cook平稳加班，把苹果公司继续带向新的辉煌。

2015年5月，张勇出任阿里巴巴CEO，之后三年里阿里巴巴的股份一直稳步上升……

华为有用了14年的轮值CEO制度……

宝洁公司有人才梯队计划……

3－2  人才蓄水池的积蓄

就是按照表面意思理解，企业将人才像蓄水一样储备起来，以备他日不时之需。

随着公司规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体水平，以确保公司可持续发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管理模式。

美菱、国美等大型企业纷纷把目光投向蓄水池计划，从2010年后就陆陆续续的公司企业推出储备职位的岗位，像是储备店长，储备经理等。

这一计划实施有赖于一个健全的考评体系。从一开始员工数量、质量、层次和结构的规划到人才的招聘，再到培训与技能开发、老带新等机制，到绩效考核，最后到人才输出都要经过详细的安排。蓄水池计划若是计划得好，招聘到适宜的人员，在适宜的时机登上适宜的岗位，则对公司的发展有如虎添翼的作用。

3－3  建立师带徒制度储备人才

（1）徒弟层次划分

第一层次：热爱本职工作，有很强的责任心，谦虚好学、工作勤奋；有较丰富的技能操作实践经验，能综合分析和解决一些生产过程中的难题；具备高级工及以上资格。

第二层次：热爱本职工作，责任心强，有独立顶岗能力；具备实践操作经验；具备初、中级工资格。

第三层次：新录用人员、转岗人员和其他人员。

（2）“师带徒”培训目标

第一层次：系统掌握本工种专业理论知识，技能操作达到较高水平，能够创造性地工作，解决生产过程中的一些关键难题。

第二层次：在掌握本工种基础理论知识的同时，以“一专多能”为培训重点，技能操作水平明显提升，能综合分析和解决一些生产难题。

第三层次：熟悉本岗位基本知识和技能，能独立完成日常操作。

（3）“师带徒”培训实施程序

1）公布“师带徒”培训计划。第一层次人员比例不高于技能操作人员的   %，第二层次人员在师傅资源许可条件下，组织尽可能多的人员参加“师带徒”活动，第三层次人员全部参加“师带徒”活动。

2）初步确定受训者。符合条件的技能操作人员个人提出申请报车间审查，车间根据生产发展需要和员工个人职业发展需要提出审查意见并确定培训层次。

3）师傅遴选。根据各培训层次对象的技能水平、个人能力、综合素质和工作业绩、培训计划和目标等情况，确定师傅推荐人选。可以由徒弟选择师傅，组织确认，也可以由组织直接指定。每名师傅原则上可以指导1~2名徒弟，采取“一带一”或“多带一”的形式。

4）师徒结对。师傅和徒弟按工种对口原则进行结对，制订培训计划、目标和措施。

5）签订“师带徒”培训协议并组织实施。师徒关系审核确定后，按要求签订“师带徒”培训协议书和“师带徒”培训任务书，并认真组织实施。

刘邦打败项羽后总结过，“夫运筹策于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

得人才者得天才！

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文/孟广桥

       储备人才是企业人力资源战略的重要组成部分，是企业健康发展的必要条件，也是一项很复杂的系统工程。做好这项工作的前提是实施者应明白什么是人才。因为，如果没有人才的标准，就不可能认定人才，也就谈不上储备人才了。对此，可能有的人会嗤之以鼻，“什么是人才，谁不知道呀”。怀有此心态的人，不妨自己静下心来想一想，或者到网上查一查，然后给出个定义，尔后你依此分析一下所属单位中的人，看看谁是人才，你一定会产生一种‘什么人才是人才’的迷茫感。

对于企业，人才普适的标准不是标准

       对人才的定义，我百度了一下，得到的结果并不多，有一条：“人才，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并对社会做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。”还有一条：“人才，是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动，并能为某组织或某人（包括本人）产出物质或精神价值的人。”依此而论，几乎所有的劳动者都是人才。因为，没有哪一个劳动者没有专门的知识和技能，即使是文盲，更没有哪一个劳动者不能创造价值。其中的‘创造性劳动’更会让人无所适从。如果我们以这些作为人才界定的标准，我想，傻子也会界定人才；再聪明的人也无法界定人才。

       人们之所以貌似知道人才的定义，是现实中形成了“出类拔萃、技术上高人一头者、知识丰富者”即是人才的朦胧的意识，感觉到自己知道。其实是真的不知道。

企业对人才应有的认识

       企业的目的是为了获取利润，将此延伸到对人才的理解上，就是不能创造价值的人不是人才，更准确地说，不能为本企业创造高于普通人价值的人不能算是人才。

       有才不等于人才。社会中有不少人学习了很多知识，有的还会吟诗绘画，懂得不少天文地理、世界大事，能言善辩。这样的人如果只是具备了知识或技能等人才的必要条件，其只能算是有才，但还不能算是人才。因为，他还欠缺一个重要的条件：将才转换成价值。

      唯我才不等于人才。既自我认为有才，却不能为所在企业创造高价值的人不是人才。企业中有一类人，他们知识面广、懂的很多、有水平，但瞧不起人、自视甚高、孤芳自傲，常常自称或感觉怀才不遇。他们的知识和能力，要么是因为态度，要么是因为不对口，使‘才怀在腹中’不能发挥到工作上，所以不能算是人才。

      辅助成本大的不是人才。有些人确实有很高的业务技能，但恃才放旷，如三国时期的杨修，若使他们的才能得到释放，需要耗费企业大量人力、物力，成本与产出发生倒挂，此类人也不能算是企业的人才。

      不能独当一面或出类拔萃的人不算是人才。这是指掌握的技能、拥有的能力高于大多数人，至少是80%以上的人，才能算是人才。再苛刻一点，应是行业或领域中掌握极少数人才有的技能、能带动或影响成批人的人，才能算是人才。它应根据企业的规模、行业的特点来确定。

      在企业中还有很多‘才不是才’的人，如，寺小难装之人、不是企业当前发展期所需的人、将企业作为跳板的人等，都不能称为企业的人才，在进行人才储备时，即应将其排除在外，以防竹篮打水一场空，狗咬尿泡空欢喜。

企业人才界定不得不考虑的问题

     做好人才储备目的是为了将来能够使用，实现这一目的的前提是有企业自我的人才观，或界定原则与方法。而不是用那些普适的概念、标准。其除了‘是企业所需要、能产生高价值、用得起’等外，还应考虑下面6个问题。

1.储备人才必须考虑人才的不确定性

      对于企业，人才是一个动态的概念，现在看着是人才，过期则不一定是人才。如，几年前还吃香的速算技能，现在已经被计算机、手机取代。再有，重复性操作技能，再快再准，恐怕也难与机器人相比。人才储备是为了后续使用，但如果我们精心的培育、储备，当使用时却被智能技术所取代，岂不是做了无用之功。

      当今，知识的更新越来越快，资源共享的范围在不断扩展，智能技术发展突飞猛进，这些都是进行人才储备，不得不考虑的重要影响因素。

2.储备人才必须重视行业发展的趋势

      今天行业的翘楚，也许明天就不再风光，技术的更新，思维方式的更新，功能实现方式的更新等都对人才的界定提出了特殊的要求。如，通常人们对于洗衣介质的考虑主要思路是水与化学试剂，然而，在今天空气也成了介质；众多使用有线充电技术的设备，将被无线充电技术所取代；开着的汽车能利用与路的摩擦产生电和充电……如此快速的变化，颠覆性的技术变革，我们的人才储备应该怎么办？所以，人力资源管理者应学习、分析所处的行业，对未来（也许是两三年后）的技能需求，做出判断，哪怕是概略的趋势判断，也能避免损失和盲目性。

3.储备人才必须考虑岗位的现实与发展性需求

      每个岗位都有相应的岗位职责，它不是一成不变的，需要根据业务发展的需要、技术变化的情况、设备设施的提升，以及环保、市场规则变化等要求，及时进行修改、更新。同时，还要考虑留有职能发展的空间。在此基础上，才能考虑储备人才的选择、确认与培育。

4.储备人才必须考虑价值变化的情况

      晋•葛洪在《抱朴子•广譬》中写到：“人才无定珍，器用无常道。进趋者以适世为奇，役御者以合时为妙。”意思是：人才没有固定不变的价值，器物没有固定不变的用处。人才如同宝器一样，如果“适世”且“合时”就显得珍贵，被冷落就显得轻贱。因此，储备人才一是注意其自身价值的变化性特质，二是注意其影响者的价值变化性（如企业文化、领导者等）。人才自我的变化，考验的是人力资源管理者识别人本性的能力；影响者的变化是我们对企业文化稳定性的判断。能适应变化，使其价值也适应变化的人，才是真正的人才。固化不变，今天的技能有价值，也许明天就成了落伍者。

5.储备人才必须考虑‘才能价值点’的周期性

      原西门子中国有限公司的人力资源经理曾经说：“我经常对身边的人形象地比喻，如果解决知识的问题，需要两三个月；解决经验的问题，就需要两三年；而解决能力的问题，则需要二三十年。能力不行，再有知识也没有用。况且当今社会知识更新非常快，如果不具备学习能力，你有再多的知识也会很快落伍的。”他提示我们，在储备人才时，必须懂得基本的‘才能价值点’形成及保鲜的周期。对相应技能、能力的人才需求时间有通盘的考虑，依据才能的形成条件进行人才储备。

6.储备人才必须考虑态度要素

      人才之所以能成为人才，它必须具备两个素质：一是能够做成事，即掌握做事的知识、经验、技能；二是愿意去做事，即有积极的工作意愿（态度）。进行储备人才时，二者是必要条件，缺一不可。

      另外，如果我们识人的技能强的话，还要考虑储备人才的潜能大小、强弱等情况。尽量储备高潜能人才，因为，此类人的成本最低。再有就是根据企业所处的情况，进行人才储备，如果是在初创期，资金又不充足，有几个能独当一面的关键性人才就可以了。

      储备人才的基础或前提是清楚哪些是企业未来需要的人才，否则，在没有标准，或标准模糊的情况下，只凭感觉、概略的认知，就进行人才储备，不仅效果甚微，还会造成偷鸡不着蚀把米，甚至是影响到企业的生存与发展的恶果。为此，一定要慎之又慎。

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- 这是2019年个人总结第：4篇 -

①

和一个已跳槽的前同事闲聊，谈到了在用哪些渠道做招聘，双方简单的列举了几个，他又补充了一个，圈子。并说道，现在圈子，才是最核心的招聘方式。

随着移动互联网的大面积深入，圈层经济更加凸显。不论在哪个行业，不论你是做什么的，总是加入了一些圈子。这些圈子，代表着一类人。

网易新闻哒哒在最近的一次H5生态趋势分享上就提到了一点，圈层的传播性强，它直击目标群体，以最短的时间触发最大的裙带效应。

因此，若以圈层经济的角度来看待人才储备，就必须要符合圈层经济的一些运作模式。做做定位，懂得识人，懂得开拓渠道。

②

首先是定位（Position）。

人才储备的第一步，不是直接去找寻哪里有人，而是公司需要什么样的人。这应该也是在招聘淡季有充足时间去考虑的一个重要问题。

经过一年的招聘，企业究竟要什么人，应该有一个大的用户画像。多大？什么学历？具备什么技能？等等，都是需要去考虑的。

从大了方面说，企业的任职资格、胜任力模型就需要去做了。但这些也不是一时半会能做成的，也不是我在这一两句话可以讲清楚的。所以就实际一点，根据要求来确定需要的即可。做一个简单的列表，把关键信息列入即可，类似于岗位说明书。

这是企业对人才的要求定位，但还需要做一个对外的定位。就是，企业，要展示给社会人才一个怎样的定位。

加入我们公司，我能提供给你什么？你能知晓哪些内容？我的雇主品牌形象给你怎样的印象？如果有需要，我怎样和你建立良好的互动与交流？这些，是企业在对外定位中，需要思考的问题。最简单的一个实例，就是面试者体验的制定。

在做对外定位的时候，企业必须要找到定位点。关于企业的背景、所处行业、特别之处，都应该有明显的符号标识。打标签是圈层经济的一个特点，人们因为类似，有着共同的标签符号。

③

然后是人（People）。

在对人才储备的管理上，需要依据不同的类型划分不同的标准，并将他们归类管理。比如，普通与核心之分。

为什么会有普通？因为普通也可能是重点，企业属于劳动密集型产业，难道一线员工就不需要储备？所谓人才，根据需求是有所不同的。

不同类型人才，需要运用不同的对策。普通人才，需求层次可能较低，他们可能就想多拿一个月工资，多几样福利。核心人才想要的可能就是自我价值的实现，那就需要企业具备长远的发展前景和战略目标。

因此，在对人才做不同区分时，企业需要扮演不同的引导者形象。形成人才吸引导向和口碑的建立。

另一个关于人才储备需要注意的点就是阶段确认。哪些是可以引入的，哪些是需要留存的，哪些又是可以回流的，以及哪些是要放弃的。

对于需要引入的，无非是现在需要或者将来需要的。比如AI，现在AI普遍缺乏但AI的趋势很明显，就要去深挖目标人群，关注他们的动态。即便现在暂时还不需要，等到需要的时候，至少有个方向。

留存的则是为了企业的发展，快饿死的人不值得谈理想。留存是什么意思呢？是对外同时也对内。

对内的人才留存，是实际工作的需要，内部人才是企业最核心的价值体现。这部分的工作，要从员工分类开始，建立等级序列和员工能力图。通过对内部员工的盘点，确定哪些是重点留存，哪些则相对次之。

对外的人才留存，是外部人才库开始做起。外部人才库的建设，不能仅停留在简历的收集，而是应该重点把握。外部人才库更针对重点和稀缺岗位，而不是所有类型人才储备。除了节假日的短信祝福这种低层次的互动，更应该通过举办交流会等形式，形成线下的情感连结，再通过圈子来互动，盘活整个人才储备。

回流员工则属于“离后管理”，对于公司认为的重点人员，离职并不代表永别，公司应该极尽人文关怀，建立离职人员管理圈，除了平时保持互动外，还可以在周年庆、年终活动等场合邀请人员参加、定制离职多少周年回忆卡片等。

④

最后是渠道（Path）。

渠道，不仅仅是说通过哪些渠道找到这些人，渠道还可以建设。

最靠近企业的渠道，是内部渠道。从内而外开始打通，形成内外联合的圈子。公司既然有某方面的人才，难道没有这方面的圈子吗？为什么企业就不能渗透进入呢？如果还渗透不了，那说明前提工作都没做好，员工不想企业渗透。

其次就是打通外部渠道。我一再强调圈子，所以企业的人才储备就要主动出击，去找这些圈子。

社交平台，有微博、兴趣部落等；社区有豆瓣、垂直领域论坛、天涯、知乎等；社群有Q热门群、微信群；组织有协会、兴趣小组等。这些都是我们在人才储备时可以踏足的圈子。里面不仅可以让我们更加了解招聘人员所在行业情况、技术，增强招聘人员面试水准，更是找寻关键人才的绝好去处。

⑤

最后，做个总结，关于圈层经济下的人才储备3P（坏笑脸）策略。

每篇一语：

我们常常抱怨事情很难，想法不切实际。但对于一个真正有追求的人来说，梦想应该是理想和现实的结合体，你要敢想，更要敢做。梦想从来不是空口无凭的大话，而是在寂静的奋斗里努力生长的过程。

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2018年，好像一直都不怎么太平。磕磕绊绊走过了这个“历劫”之年，又到了一年一度招聘岗位“青黄不接”的年景。

人的成长有时候很有意思。“老去”这件事的事实，有时候同年龄的增长并无直接关联性，而更多的是同经历的规律归纳相关。每到年终总结的时候，我们总会认为这一年的困苦来源于“环境”。总期待明年这个年景会对我们更加“温柔”一些。

试着回忆一下，又是谁的过去经年，全部都一帆风顺呢？又是哪一年不是充满期望而来，饱含遗憾而逝的呢？

这样说起来好像有点“丧”。别急，且听大师兄来分解梳理。

事实是，对每个新年的期望和对每个旧年的失望，是所有人共有的记忆。不过，这里的“所有人”，依然是分为两种类型的：

第一类：把每年的痛苦重复渡过

第二类：去年的痛苦级别远低于今年

第一类的人，不言而喻，是属于那种过得一天算一天的族群，停滞在自己的能力瓶颈上永不幻想突破，每年度都会遇到同去年一样的难题，同时一样解决不了这些难题。

第二类的人，是善于运用经验和积累，一步步一条条解决完当下问题，并运用这些“解题”能力获得不断的瓶颈突破，一步步提升个人能力和个人层级，并在新的层级上遇到新的“棘手”问题的人。当然层级愈高，遇到的新问题愈痛苦喽！

列位看官，想想我们自己，在这种年复一年的痛苦之中，属于哪一类别呢？

如果我们不想做第一类痛苦人群，那自然是需要把集中在这个层级上的困难，分门别类划分清楚，并逐一用合理的“解题能力”突破，从而逐渐成长为第二类痛苦人群。而今天摆在我们面前的痛苦门类即是——人才储备问题。

在我刚刚接触招聘这个模块的工作时，社会发展还没有当今这么迅速，在以纸质媒介为主要资源媒介的市场环境下，人力资源们已经有了对“人才储备”这个问题的重视方向。那时候，我们使用的方式，是搭建企业“简历档案库”。而那时候的用纸质档案库建立的人才储备机制，往往最终都会变成企业的“纸质垃圾”。

因此人才储备这件事，要是集中在简历搜集存档的简单基础上，自然是失败的。那么怎么帮助hr完成人才储备这一难题呢？在这里，我有三点自己的小经验，分享给大家。

首先，确立人才储备的方向定位

其次，确立不同定位下的储备渠道

最后，确立不同定位下的应用操作流程

这三点怎么解释呢？我们逐一说明一下：

第一点，确立人才储备的方向定位：

人才储备的方向无外乎两种--外部储备和内部储备。

传统意义上的人才储备是外部储备。也就是市场上正在流动的人力资源，我们可以随时检索随时招募随时应用的外部人才资源。这类储备方向的人力资源特点是--高流动性、不确定性及不透明性。

内部储备，也就是以员工职业规划方向为主线，结合内部晋升体系和培训体系为应用体系的储备岗位人才计划的设计。这类储备方向的人力资源特点是--公开性、低增长性和适应风险性。

了解了这两类储备方向的概念和特点，我们首先需要做的是基于企业战略进行两种储备方向的权重设计。如果企业规模小，历史短，行业竞争性处于待发展期，那么对于外部储备的需求权重就要重点关注。而如果企业具备一定规模，具备一定的体系流程，具备一定的历史沉淀，并且在行业竞争中处于相对稳定位置时，可以把内部储备的需求权重进行大幅度提升。

第二点，确立不同定位下的储备渠道：

外部人才储备，传统渠道是简历储备，候选人面试和offer储备（如年前确定可在年后入职的人选，先给出相应的offer）。在这种渠道储备方式中，需要注意的应用技巧有这么几个：

1、用大数据归纳法确定储备的真实有效率；

2、用不同职级定位来处理超编offer；

3、用三步跟踪法保证offer入职率。

内部人才储备，渠道就比较有精准性了。也就是企业内部人力资源的调配和调用。这种渠道中，也有三个应用技巧可以来归纳：

1、把人力资源盘点这件事做到位；

2、用使用外部渠道的宣传力度展开内部渠道宣传；

3、关注培训发展。

第三点，确立不同定位下的应用操作流程：

继续从外部人才储备谈起。外部人才储备这件事，其操作流程比较常见了，无外乎简历和offer储备而已。在传统的操作思路中，需要注意的是--关注时效、关注阶梯和关注风险。

当然，如果统统使用传统操作方案，那么就很难做到从“专业”到“精英”的瓶颈突破。因此，除了传统的外部人才储备渠道之外，我们最需要达成的成就就是--成为自己的渠道！

面试过程的人才积累，是成为自己的渠道这条路上，最重要的通路。最便捷的操作方式就是把所有的候选人，都拉进你自己的“朋友圈”中。先从朋友圈的广度开始打造，逐渐对朋友圈进行模块分解，逐渐打造不同领域的“密度”。以量变促质变，最终成为“自渠道”。当我们打造出个人渠道之后，各种人才的储备，就真正成为了自己的“囊中之物”。把主动权握在自己手中之后，方有“傲视群雄”的底气。

从内部人才储备这个方向谈起，我们的流程需要注重下面几个方面：

1、关注企业内部人力资源筛选标准；

2、关注部门岗位编制和替换人选方案；

3、关注跨部门岗位调整流程；

4、关注新晋员工的岗位培训流程；

5、关注晋升后的反馈评估及面谈流程；

6、关注内部提升后的风险控制流程。

人才储备是个相当大的话题，受到行业特性、企业规模、市场现状和企业内部流程等多种因素的制约和影响。仅仅是针对我们今天提到的这三点，从每个点展开来讨论，都可以成为一个相当大的话题。如果后续有时间，其实是可以展开来讨论的。

以上，仅仅从思维逻辑方式上，给出一个思考的方向，希望能够给予帮助。

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做招聘的HR前世都是折翼的天使

关键词：六度分析、彼得原理、经营营销能力

    招聘绝对是一项“此恨绵绵无绝期”的工作，曾今有一个tom猫的视频叫《痛苦的HR》，这个视频让笔者笑了几天，但视频中的内容绝对是招聘工作者面临的日常问题，让我们先回顾一下TOM猫的槽点……

l  天天围着招聘转转转，招人找到脑抽筋啊，招聘广告招聘会，头破血流也看不见人……

l  100份简历里面99个用不上，应届生也投总监职位……

l  好不容易找到个合适的，打电话过去说没兴趣，好不容易通过面试，结果打电话过去说暂时不想动……

l  今天刚说要招人，明天就问人在哪里……

l  说不惜一切代价招聘到人才，但是给的经费还不够招聘到一个前台……

l  找猎头不交预付招不到人，交了预付找不到合适的人有木有！那么高的猎头费，比贩人要价还狠……

l  推荐几十个人，领导就是不对眼，没眼缘、不专业，反正就是那么一句不行……

l  打死不按岗位说明书招人，领导想法一天一变……

l  好不容易招聘到人，结果一句业务调整又不要了……

l  ……

短短三分钟的视频可谓字字带泪，说尽了招聘人员的苦与愁，那么有哪些方式可以帮助我们合理储备人才呢？本文分享六种常用的方法，希望能对大家有所启发。

    人才储备的方式可以分为直接储备和间接储备，其中直接储备包括常规储备、内部竞聘、数据维护储备；间接储备包括平台合作、猎头朋友、资源交换。

1.常规储备

常规储备就是我们常说的人才库建设，这里的人才库特指静态人才库，是我们在招聘中对一些与公司需求匹配，但因为某些原因暂时无法入职的员工以及因某种员工从公司惋惜离职的员工。

由于常规储备得到的是一组静态的数据，因此它具备招聘效度偏低、简历质量较好、招聘时间较长的特点，为了提升招聘效率，须将“常规储备”升级为“数据维护储备”。

2.数据维护储备

数据维护储备是在常规储备的基础上和人才库中的人保持一种常规关系，“六度分析理论”告诉我们：“你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过五个，也就是说，最多通过五个人你就能够认识任何一个陌生人。"根据这个理论，你和世界上的任何一个人之间只隔着五个人，不管对方在哪个国家，属哪类人种，是哪种肤色。”笔者曾经就通过对数据的维护招聘到很多关键岗位的人才。

数据维护储备具备招聘效度良好、简历质量较好、招聘时间相对较短的特点，相较于常规储备的效率有很大的提升。

3.内部竞聘

内部竞聘是很多中小企业可望而不可求的一种招聘状态，虽然内部竞聘具备诸多好处，但对大多数中小企业来说，这只会停留在理论层面。当然内部竞聘也肯能产生一些避免，最著名的便是“彼得原理”的影响。

彼得原理是指在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。例如：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

4.平台合作

平台合作包括但不限于校企合作与中介合作，例如笔者所在的企业曾与某高校的连锁经营管理专业进行深度合作，与某中介机构达成技术工人招聘合作，与某非盈利机构合作招聘残疾人，这种平台的合作也往往具备较高的招聘效率。

5.猎头朋友

判断你和猎头朋友的关系的重要指标就是你能否免费拿到一些较重要岗位的简历，当然如果你有业务需求也应该有限考虑到猎头朋友。笔者曾经从一位猎头朋友手上得到了一份400余人的招商经理的简历，让我意外的是他还给我附加了这些人才近三次的沟通记录，这为我们日后招聘省去了很多沟通盲点，通过深入的挖掘，我们从这份400人的名单还挖掘出了10余位项目总的人选（这些招商经理已经晋升到更高的位置）。虽然通过这份名单，我们前期的招聘效率不高，但是通过深度挖掘，这些信息给我们带来了意想不到的效果。当然，这些信息，我们也和猎头朋友进行了贡献。

6.资源交换

资源交换的前提是自己在行业中是否有广泛的人脉关系。一般来说，招聘人员在行业内最容易建立自己的人脉圈，无论是HR领域还是人才招聘领域。资源交换主要是指HR之间的人才交换，这种招聘方式也是很常见的方式之一。

很多时候，我们都会帮一些惋惜离职的员工推荐工作，这样的推荐方式录取率也是比较高的，相应的，我们也会收到其它HR推荐的高质量简历，这种方式的招聘效率也是比较高的。

经营自己的营销能力

招聘管理工作和采购岗位和营销管理岗位很相似。

    当外部人才的供应量大于企业需求，招聘人员实际上是一个采购员的角色，因为他需要从众多应聘者中甄选出适合企业需求的人选。

当外部人才的供应量小于企业需求，招聘人员实际上是一个销售员的角色，因为他需要从将自己的企业推荐出去，吸引合适的人才加盟企业。

在当前的招聘中，企业的宣传显得至关重要。IBM公司的知名度和影响力不言而喻，但是他们也创新性的设置了“战略招聘营销经理”这个岗位，把雇主品牌座位营销品，在著名高校、行业峰会等平台推广。

因此作为招聘人员的我们需要经营自己的影响能力，我们不是折翼的天使，我们只是拥有一双隐形的翅膀。

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之前在讨论如何做招聘时，就描述过《像猎头一样做招聘》（可惜翻了底儿掉，也没找到链接。这里应该@三茅平台的产品经理，设置一个打卡页面的搜索啊）。在企业做HR的同行，你们有没有发现，猎头的找人能力真得是“只有想不到、没有做不到”。无论你的用人需求多么含糊、面试官多么无力，最终他们都能让你找到满意的候选人。为什么？除了他们会做招聘外，背后还是有一个自建的庞大“人才圈”。功能有多强大，每个猎头公司各有优势，但总结起来，可以分为以下三类：

一、行业属性

行业属性，很明确，任何一家猎头公司都有自己强项的行业，比如：互联网、地产、餐饮等，有可能偶尔会有几个单子会交插，但大部分时候都是定位于一到两个行业。

对比HR可能就不是这样。对于个人的职业发展，每个时间段关注的点并不完全相同。比如互联网公司的HR到制造行业，也是可以工作得顺风顺水。

所以，在此，与猎头相比，对于行业的理解可能会有所欠缺。

二、人员属性

人员属性是他们拼全力在开发、维护的资源，也可以称作他们的生存根本。不少从HR转做猎头的朋友发现，无论多难的需求，猎头总能让你满意。怎么做到？

首先，标签化候选人。

标签化候选人，也不难理解。比如为A公司找寻的候选人，通过电话、面谈等沟通方式，按照简历的描述，对候选人进行分类。比如：公司等级、技能等级、自身需求等级（包括职位、薪资要求等）。

与企业HR的一大区别是：猎头不仅关注推荐成功的候选人，在推荐失败的候选人身上仍然会花一定的力气。标注人员未推荐成功的原因，主要是个人原因，企业部分会单独描述。

只要这个人无论是否在这个行业，都已经进入猎头的人才库。可见，其人力资源的雄厚。

其次，标签化候选人的成长与发展。

候选人推荐成功与否，他们都会定期维护更新数据信息。比如2010年推荐成功的候选人，上次在职时间大概是3年，那么在2013年的时候，他有可能就会有新的动向。所以，个人以为从职业晋升的角度看，猎头对候选人的关心程度远高于企业HR。

之前在猎头圈子里有这样的传言：某猎头顾问将候选人推荐到A公司后，隔了不长时间又挖他到B公司面试，引起不少老猎的反感，破坏行规的行为最终一定不会有好结果。

再次，标签化亲密度

提到亲密度，并非每位猎头顾问与候选人间都能有亲密互动。但对于意识到猎头对自己换工作的价值的候选人，一般都会与几个猎头顾问成为朋友。经常在微信上吐个槽、了解一下同行中企业的职位情况，是否有新的机会等等。

而作为猎头顾问，也会更加了解候选人的发展情况，对于职位的需求度把握更高。

三、公司属性

公司属性主要是在推荐候选人前、推荐中、推荐后全流程的管理。比如在最初得到用人需求时，会拜访企业的HR，有可能的话还与用人部门的领导进行短暂会面。这样就可以对企业、管理者的风格有一定的了解。

推荐候选人的过程中，一般会先放出一拨儿所谓的炮灰，试试对方对人的潜在要求，进而反复确认用人需求与偏好。

推荐后，因为涉及收款等问题，主要跟进候选人在职情况，定期与候选人沟通，为企业HR建立起一个与候选人的反馈通道。看到这里，你可能也会奇怪，人都招进来了，怎么HR还得通过猎头来反馈呢。毕竟企业不同，如果用人部门很在意HR与新人的频繁沟通，就会扣上各种帽子，HR因此也不得不避闲。

想想以上所有的工作，可能除了家人外，不会有这么周到的服务了吧，可是猎头真得可以做得到。

既然如此，HR应该向猎头学习，具体如何操作呢？

1、建立人力库。特别对于能力达到企业要求，但最终未能入职的候选人。可能用不了多久，就会有再次合作的可能。

2、建立HR的人脉圈。走出办公室与公司，参加一些线下的专业活动，这里所说得绝对不是在HR群里吆喝着“有坑缺萝卜”那么容易，而是走进招聘职位的大圈里。比如互联网产品群，记得在2010年前后，一个微软的产品经理把我拉进了产品群（那是最早一批开始做互联网产品的人），有机会与他们互动，就解决了当时全行业“产品经理荒”。

3、关注在职人员的动向。这里不止一次提到，HR要多与新人沟通，学会使用数据工作分析每个员工的变化，借鉴猎头的做法，这里不再赘述。

另外补充一点：对于青黄不接时的招聘问题，要防患于未然。不仅要向领导反应招聘压力，还要向上影响领导。比如对于人力阶梯建设，让企业各职位的人员流动起来，仅补充基础岗位候选人，从企业文化与员工职业发展入手，降低离职等方法，对企业人才储备也会产生一定的积极作用。

【一点儿总结】

用工难并不只有春节前后才出现，现代信息的透明度如此之高，企业知名度、老板管理风格等早已不再是什么秘密信息。HR不但要关注外部人员需求，更要在面试入职、员工关系上多下功夫，不再为了招聘而招聘，或许不经意间你会发现自己能力之外的价值。

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将人才的储备置于渠道之中

    这是前几天的征文内容。现将其放在这个地方，也希望有人能喜欢！

   都说21世纪人才是最贵的。虽然经济的持续下行，随VUCA风一直方向不显。各项调控齐下，效果不显。但企业还是要持续的，人才还是需要储备的。

如何在低成本下做好人才的储备，是如今与网络联系不很紧的企业所必须思考的。网络平台的红利正从顶峰回归正常。而人才的储备契机也许会逐渐显现。

一、人才储备，何不借鉴部队管理方法

很多时候，我们很难判断某人是否人才。有人说招聘不就是干这个选拔的事吗？

是的招聘就是为企业选拔人才的。但说到储备人才，我想完全可以借鉴人民部队的兵役制度。铁打营盘流水兵，为什么部队从没有为人才的问题而忧虑呢？

1、兵役政策良好，以人员流动性带来血液的流动与思维的更新。

部队招兵，都是要求具有一定文化、年轻具有活力的青年。通过调查、体检、政审等保证新兵的基本开发条件。而在一定的时间段服役后，又会让老兵回归地方，转服预备役，作为部队的一种预防力量。

兵役制将流水不腐户枢不蠹的道理用到了极致。保持兵员的流动与替换，才能让部队的血液保持新鲜具有活力。而同时不断的更新换代，也让社会发展的最新思潮不断的融入部队。让部队的思维不至于与社会脱节。

企业如何做好长效的人才流动与预备？——校企合作与离职管理

一是建立校企合作。而作为企业，我们完全可以借鉴此方法，与各培训机构、大专院校等建立长效的合作机制。既为其解决就业问题，也为企业解决人才的来源问题。

二是维持校企关系。有的企业与学校签订了合同，却束之高阁，依然毫无作用。其实就是只是签订合同却没有主动意识。只是在需要人时才去学校联系，在那时哪还有优秀的生源为你留着。

要想生源的优秀，还要为学校提供长效的培训实践方便。最好是要将企业作为学校的培训实践基地。

当然，企业可能需要承担学生实践带来的一些产品不良、资源浪费等。但同样的企业也可以收获部分低成本的产品。

三是做好离职管理。部队将退役人员作为预备役，阿里等建立阿里之家。一入阿里，终生保留工号，视为终生阿里人。而我们企业完全可以借鉴此理论，建立一个长期的离职家园，丰富联系，邀请活动，做好产品体验。对员工的关爱与重视，有时只是体现一个小小的问候或一次邀请。

这样的举动，有时会获得前员工的偶尔方便。一人觉得机会很小，当人多时，方便之门自然会开。而你的人才渠道自然会更加丰富。

2、特种兵选拔，总是在新兵的时候。

曾经在新兵的时候，在我们新训大队，同样曾有特种兵的选拔。以前不理解，觉得新兵都还没有过硬的军事素质，怎么能体现特种部队的强大。

其实新兵作为一张没有渲染的白布，才是最好的选择时机。只有在新兵时期选定优良种子，才会有机会培养需求的人才。

如果你是一个在普通部队军事厉害的老兵，可能你在各方面都比新兵更优秀。但你却是早已染上连队的气息，在特种兵的特种需求的培养上，反而更难纠正，处处都会有个人原有的影响。

企业挑选人才的储备，其实就如部队挑选特种兵苗子。

企业应该如何做好人才的储备选拔？——从人才源头的招聘之时起

我常说招聘为人才之源，企业要做好人才的储备要在招聘新人时就要有储备的思维。而不是招聘只是解决当前需求岗位的需要。

一是要明确需要进行梯队建设的需求情况。

只有明确企业的各岗位需要进行人才梯队建设的情况，你才能在求职的海洋中看到可能的适合人才。也许这个人才并不是你目前招聘岗位的需求对象。但他可能是你潜在的人才梯队潜力股。

二是新训中有意识的进行人才的甄别与培养。

在新人的入职培训、试用期管理中，必须时常进行新人的潜力评估。通过日常的工作表现、培训中的踊跃程度、是否具有管培生资格等。

试用期中的磨合，正是观察的好时机。

而当发现这样的人才时，有必要组织一些适当的PK，不一定要明确是某岗位的人才储备。但可以与试用期的转正与薪酬的评定相关。参与新人自会努力展现。便于储备人选的确定与培养方向的确定。

二、人才储备，更要做好人才的培育留用。

每个新人到企业的时候，都如新兵才到部队一样，怀抱激情，总想拼杀个出人头地。但连队训练的残酷与条件的艰苦，而某些部队条件的优越，与训练的轻松。总会让一些人想方设法的调离，甚至是逃避。

因而，有的经过前部队的艰苦训练，却又调离部队到其他的地方称王称霸（主要是普通勤务）。当然这样的情况很少。

为此，企业招聘入新人，确定好人才储备的人选时，必须要考虑如何将人才在目前的合理使用与后期人才储备的目标的实现。不要你将其培训开发成才，最后却为他人做嫁衣。

一是要了解新人的关注情况，要匹配需求培养。

每一个人才到一个企业的时候，更多关注三个方面：工作环境、收入待遇和发展空间。

工作环境看是否与其设想相符，或者差距如何。如果相差太大，往往会在心中埋下阴影。从而为离去埋下了借口。

这需要我们塑造良好的环境文化，要包括厂区硬环境与人文软环境。一个清洁顺眼的企业，总会让人舒心一些，而如果加上如亲人的关心与照顾。自然会愿意留下继续合作。

收入待遇主要与其价值相关。每个人都会有自己自信的程度，而往往将待遇与自身的价值相匹配。如果感觉现在或未来，可能达不到自己的需求时，则离去的意味将重。因此，在招聘时的实事求是，与老员工的待遇呈现，往往会让他们对薪酬的把控比较到位。

不要说企业的薪酬是保密的，保密的薪酬，一般保不了密。

发展空间就是一个发展的规划。就如薪酬的取信一样，我们要帮助员工设立一个发展的职业通道，结合他的潜质，帮助设计职业生涯，并以企业中的现有老员工实际案例予以取信。才能很好的让他们眼见为实。

二是要合理使用人才，以储备方向为目标。

人才的储备，就是要防止自己将人才培训作储备，到最后却给他企做储备。因此要在人才的培育针对性及激励保留上下功夫。

1、要明白培养的方向。

只有明确的方向，才会让你的培养是正确有效的。

这要从目的出发，我们要让储备人才随时可以取代他的上一级管理者。这就是在人才能力的培育方向。

因此这样的人才储备对象，必须是在其现有的岗位层级中能是优秀者，也是能向上培育者。

2、培训的内容有针对性。

培育内容的设计是否匹配现有岗位需求及未来使用规划，将直接关系到内部人才培养的质量。

在日常的培训中，我们应该要掌握一个原则：人才的储备培养不仅是人力资源部的事，更加是各部门负责人的事。

在内容的设计中，我们应针对各部门、各岗位的的不同特征和对技能素质不同要求，要为他们设计有针对性的工作内容。并提供可行的实践检验时机，如有意识的征求其管理意见、有意识的给其问题解决。

三是储备人才的使用要匹配对应的激励性因素。

在进行人才储备的过程中，我们要有效的针对岗位重要性（或岗位价值）进行针对性的选拔与培养储备人才。

如，技研部门的技术型人才；财务会计；各中层干部、高层领导等核心岗位要作为人才储备的关注重点。

而作为人才储备对象的在激励上要匹配岗位能力素质情况。

在有意识的培育上，能力素质将会提升较快。而所负责任同样要相对较重。在责任能力较重的情况下，要尽量使用宽带薪酬，在级别相同下，给予以匹配的档级薪酬。

才能让人才感受到对其能力的尊重。

 小结，对储备人才的培养与使用是我们有效进行人才储备的关注点。

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