【干货分享】特邀专栏作家成员展示专场

话说2017HR牛人评选又开始了……在这牛人比牛肉还多的三茅，感觉自己快要混不下去了呢！去年年底，徐老师就投女粉丝所好，追在屁股后面屁颠屁颠地问人家喜欢啥样的男生？得知答案后，便毫不犹豫地放弃专业大奖，直奔幽默而去！我就想弱弱地问下评审团，难道长的幽默也算么？

——据说叫题记看的人多

《武林外传》隐含的职场经之HR（老板）如何处理各类关系

——耍贱有风险，犯二需谨慎

格格问儿子：为什么冬天脱毛衣会被电？米酒答：因为有静电呗！格格又问：那为什么夏天没有？米酒答：谁尼玛傻缺夏天穿毛衣？格格：……

三茅为2017HR牛人评选十位获奖者颁奖，徐老师要求特别多：不能站中间，不能站两边，要挨着“最受欢迎”，要和“最有才”间隔两个人，还要站在“最上镜”后面……经过另外九人激烈讨论，大家一致认为——让徐老师滚！

佟老板坐在楼梯上，见郭芙蓉以5米/秒的速度向后院走，十分钟后，吕秀才以7米/秒的速度向客栈外走……于是佟老板蒙圈了：你俩是不是分手了？我擦，话说当个老板容易么？员工间矛盾得调和，公务员吃饭白条得打，黑白两道的关系也得维系！你若不信，咱再从《武林外传》中找找灵感可好？

对员工而言：耍贱有风险，犯二需谨慎。佟老板的管理向来内紧外松，所以顾客每天看员工工作都跟玩儿似的！但别以为装病就能带薪休假（白展堂），也别以为“排山倒海”了办公用品就能逃之夭夭（郭芙蓉），更别以为买了私盐就能得到袒护（李大嘴）……一律“扣工钱、扣工钱”！由此可见，摊上如此精明的老板娘，身为这家快捷酒店的员工，你要及时领悟“耍贱有风险，犯二需谨慎”这句话的真谛，毕竟“人生的小船不用浆”也是需要莫大勇气的，抛开你能“浪”多久不说，答应我别再把这么外在的演技拿出来到处炫了好么？否则眼睛一闭一睁，一个月的绩效奖金就没了——嚎！这感觉就像你已经准备好了尖叫，却发现老板只不过是和你开了个玩笑：过程很澎湃，结果很呵呵！

面对公务员：看在这么默契的份儿上，咱绝交吧！话说邢捕头来蹭吃蹭喝，身为老板娘咱也就忍了，谁让咱是患难见真情的好朋友呢？但你一人前去京城要账，回来秒入丐帮降职这事，是在用行动诠释“高处不胜寒，独孤要求败”的深刻内涵么？本想着养猪可你一人胖，大树底下好乘凉，没曾想你这棵树就这么倒了！而老邢刚被调离原岗位，就上来个只会拔刀的二货“燕小六”，这又是几个意思？真好奇这货怎么好意思用那么多不符合自己的词来夸自己，话说你是怎么做到的？同时，你自己混吃混喝来前台撩妹也就算了，我们还得帮你照顾那条只会撒娇卖萌的单身狗，由此看来，开家公司当老板还真不容易，见着个公务员就得当大爷供着，这么一想，还是那些生活在新闻联播里的人最幸福！

面对黑白两道：理想总是拿来YY的，现实永远是让人呵呵的！身为小乞丐的小米并不可怕，可怕的是他身后的势力，所以这货不能惹，该请吃请吃，该请喝请喝，进门听书也未尝不可，但凡事都要有个度，尊重你不代表怕你，该拒绝时拒绝，该驱赶时驱赶，恩威并施还是要的！不过看到他那身打扮，就忍不住想笑一会，话说你妖娆成这样，不用问也知道，你爸妈肯定不知道吧？再来说说相当于当下“公安部”的“六扇门”，这么权威且高高在上的存在，身为公司老板的佟湘玉，一直是将其放在心底尊敬并畏惧着，打死也不想与其扯上半毛钱关系的，但却阴差阳错，相继过招展红绫、凌腾云等牛人……所以不看不知道，一看真是我勒个去，是谁说永葆青春只能吃唐僧肉的？看来做生意只要搞定黑白两道，一样可以青春永驻不是？

      刚开个头又要结束了，还想听大帝继续瞎扯的，敬请期待下期笑侃《武林外传》！至于此次三茅年底大选，从近期大神数量上来看，貌似也和二货一样，开始批量生产了！所以咱只想说，选上的别骄傲，落选的别气馁，有不顺心的事就说出来，毕竟看着你如此不顺心，我们也就放心了！最后，听说这次评选能得证书，如果我没收到证书的话，我就诅咒你们iphone上的苹果变成离——离婚的梨！

《<武林外传>隐含的职场经》前情回顾

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前几天看到朋友圈发了这么一段话，我觉得挺有感触。这段话是这么说的：“忙与闲，好比食材与佐料。光有食材则清汤寡水，仅吃佐料也势必败坏肠胃，所以人不能总是忙，但也不能一直闲，闲中的咸鲜甜诸味，宜在忙中品，累中寻。”

忙时巧妙方法，集中精力。不少人当初选择做HR的时候，以为HR的工作是很清闲的。每天可能只用聊聊天，看看简历，算算钱，没有任何压力。但做了之后才发现，HR要忙起来的时候还真不是盖的。不少人开始抱怨说后悔选择做HR，这么忙，压力不小，但性价比似乎也不高。但当静下来仔细想一想到底忙了些什么的时候，才发现似乎还是方法的问题。确实做HR，工作量确实也不算小，总是单线程进行所以自然时间不够，但是如果懂得合理安排时间，多线程统筹进行工作自然结果就不同。有个HR总是在大多数人都在打印文件的时候选择打印，在大多数看简历的时候找简历，在求职者不方便接电话的时候进行面试邀约。所以自然很多时间都浪费了。曾经还听到一个朋友说她的同事每天的状态简直比劳模还劳模，公司规定9点上班，但她8点左右就到了，然后开始工作，晚上也经常加班到快10点才下班。每天的工作时间超长，看起来辛苦的不得了。我问朋友，这个同事每天有这么多工作要做？朋友苦笑一下说，这个同事的不知道为什么总是这样。写一封很简单的通知邮件，这个同事可以磨蹭一个多小时都写不出来。所以找到合适的工作方法对解决忙的状态有一定的帮助。当然忙的状态有时候也因为是盲目，做事从来不会先问清楚，确认明白。总是盲目的做事，自然效果不好。比如领导突然需要全员学历情况的数据。具体要什么还没说，同事就开始做，把所有人员的学历明细情况做好，也把各层级学历的占比数据做出来。提交之后领导只说了一句我不是要这个。其实如果在做数据之间把这些要求问清楚了，问题不就解决了吗？就不会做这些无用功了。合理巧妙的工作方法可以解决很多问题，集中时段工作，集中精力解决难题，忙中就有闲。

 闲时勤于思考，勇于创新。当工作量没有那么大的时候，似乎可以清闲一点的时候，HR最需要做的是思考和创新。但有的人却不会利用好闲的时间。还有一个同事工作一闲下来，并且领导不在的时候基本就是玩手机，逛淘宝，刷朋友圈，无所事事。觉得终于轻松下来了很舒服，应该好好享受难得的休闲时光。但其实工作量没有那么大的时候，恰恰是正好静下心来思考的好时机。很多人都有体会，如果总是太忙了，似乎像一个机器，很少有灵感跳出。所以适当的闲是有意义的，当头脑放松一些的时候，会有一些奇思妙想，当真正可以深入下去的时候，创新就有可能应运而生。曾经有朋友和我说起，她所在的企业对销售人员实施过保护期，一直以来的做法就是对所有人员一刀切，全部设置6个月的保护期，在这个阶段即使业绩未达标准，不会减少奖金的发放，6个月的保护期收入相对稳定可观。虽然也这样做了之后，人员6个月内的流失率相对降低，但是6个月后前期阶段业绩不理想的部分人员依然流失了。因为之前一直就这么做，HR们每天忙忙碌碌也顾不上再深入思考些什么。为什么6个月后该流失的人还是流失了呢？朋友说后来大家放松下来，真正做了一次分析和思考。其实道理很简单，因为6个月后需要看到真正的产出，薪酬也会与之挂钩，业绩不好的人依然没有进步，自然没办法继续做下去。HR仔细分析了之后，觉得需要对保护期进行改良和创新。并不能对所有人进行这么长时间的保护，有的人员即使保护再久，也达不到要求。当对销售人员3个月的业绩进行了回归分析之后，对业绩情况达到一定标准的人员可以继续进行保护，如果没有的达到的人员会实施其他的方案，并不是一刀切，真正把有限的资源用在了刀刃上。这次闲时的思考和改变真正体现了HR的价值。

当然HR在工作之余的忙与闲，道理是一样的。现在社会竞争激烈，平时忙工作，周末忙未来。周末走到各大高校或者培训机构，会发现不少职场人活跃在其中。有的是在考各类证书的，有的是在读MBA的。我周围也有不少职场工作多年的人，近几年都在都MBA。所有人发出的感慨是如果不多读点书，未来不知道怎样在职场混下去。忙是好事，但还是需要根据个人的实际情况，合理分配好自己的精力，合理利用好时间才是最重要的。就说读MBA，虽然考上不算容易，但是考上后的学费和所耗费的精力等都需要考虑清楚。曾经也有朋友最后坚持不下去，而推迟了好几年毕业的情况。所以想学习，想好好充实自己是好事，但是一定要评估好自己的实际情况再进行合理的充电，不要人云亦云。如果你日常工作压力就非常大，精力有限，就可以选择通过自己制定学习计划进行业余时间的学习。也可以通过在工作中的不断总结进行学习和补充，多和同行交流和探讨也是非常好的方式。

确实忙与闲是需要平衡的，也是你中有我，我中有你的两种状态，值得好好体会～～

PS：我参加了三茅网2017年度牛人评选，欢迎大家来我主页，为我加油！支持我，请点击这里！

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前一篇文章，我讲了HR管理者需要解决速度和精度如何稳稳地拿捏的问题，今天再讲一个HR管理“空间感”的问题。

无论我在管理咨询项目的时候，还是读者咨询我的时候，当我面对他们提出的管理问题给予解答完毕后，我发现了他们还有一个共同的问题没有解决：HR管理者之所以面对管理问题时束手无策的原因，并不是他们的HR理论知识不够（专业的，非专业的，学过了，也考级过关了）；也不是他们学习能力不够（HR已经在变革，他们懂得知识需要及时更新）；更不是他们不了解企业经营（跟随企业几年，十几年的都有）。这些都不是他们的问题。他们的问题在于“空间感”比较弱，或者说是“空间感”的灵敏度不够。有的是严重缺失的。他们的脑子里只有HR专业理论，而没有“空间感”。

如果HR人没有“空间感”，就会人云亦云，盲目地追随其他企业的成功经验和最佳实践。或者是由于用力过度过猛，得不偿失，倍感“生不逢时”，感叹自己没遇到好企业、好老板。

那么，什么是HR管理的“空间感”？为了说明这个问题，我画了一张图，请看：

HR管理的“空间感”

对照图，就可知什么是HR管理的“空间感”问题。

第一，HR管理的空间有二条线和二个点所组成的一个空间区域。二条线分别是：

一条是底线。这条底线有二个方面：一个是国家关于劳动法律法规线和政策线。企业管理高于这条底线，则自由度由企业自主决策。另一个是道德和诚信底线，即符合国家法律法规线的，也不可以不道德和不诚信。

另一条是意愿线，即企业经营发展的愿望和意愿的强烈和高低线。

在这二条线中，只有一条底线，是每个企业都统一的（都在中国开办企业的，遵循同一个法律法规体系），是被强制性的，不可违背的。而另一条意愿线，则是由企业家（或者是企业股东大会）决定的，就不是每一个企业都统一的。即便是同一个行业，同在一个地区的企业，也是不一样的。

二个点，即A点和B点。A点为员工入职时间（企业用工开始时间），从此企业与该员工建立了劳动关系。B点为员工离职时间（企业用工结束时间），从此企业与该员工解除或终止了劳动关系。

第二，在底线之下的，是不可以进入的“空间”，即图二中的“禁区”。在意愿线之上的，是可以进入的“空间”，即图二中的“诱区”。

之所以把高于意愿线的区域称为“诱区”，有二个理由：一是，企业经营发展的意愿越是强烈（越高），同时伴随的经营风险也越大。越是意愿冒大风险地经营企业，则非理性经营的可能性就越大。企业属于被市场诱惑的。二是，高薪聘请人才的方式，也受企业经营成本承受能力的制约。企业用高薪聘请人才，不可能无限量地非理性地提升。“高薪”对于人才而言，是被诱惑的。所以，称为“诱区”。

第三，这二条线和二个时间点所组成区域，就是HR管理的“空间”区域。图二中的“橄榄型”为扣除“高成本区”和“低成本区”之外的，称之为“维稳适度区”。

第四，由于企业经营发展的意愿线有所不同，那么，HR管理的“空间”，其区域大小就不同。

第五，无论规模大小的不同企业，都可以找到一条“平均成本线”。这条“平均成本线”越是接近底线，则HR管理的“空间”就越小（或越窄）。反之，“平均成本线”离开底线越远，则HR管理的“空间”就越大（或越宽）。

当我们有了HR管理的“空间感”后，面对管理问题，就容易找到解决的路径和对策。

比如说，在图中，我给出了六类企业所处的HR管理的“空间”位置。那么，这六类企业的HR管理策略就有所不同。

第一类，是企业甲，“空间”位置处在大部分的“维稳适度区”和小部分的“高成本区”，这一类企业具有极强的市场竞争优势。相对而言，HR管理者就可以比较游刃有余地“花钱”。有时候，会被要求说钱不是问题。HR管理者也有很大的决策自主权，比如，在高薪猎取高端人才、人才梯队培养和建设、员工忠诚度和满意度维护、比较严格的优胜劣汰考核、高强度工作压力的释放，等等方面，都可以独立决策。招聘工作，对于这一类企业而言，不是问题。HR管理的成果，都会被誉为最佳实践的典范。

第二类，是企业乙，“空间”位置处在同行“平均成本线”之上的，这一类企业具有稳步经营的优势。相对而言，HR管理者有钱可花，但是会被要求用在刀刃上。HR管理者决策自主权也比较有限，仅仅是下放了普通级别人员决策权和事务性工作的决策权。这类企业，HR管理者有时候可以借鉴“最佳实践”的典范来治理本企业，而有时候则不能。招聘工作，对于这一类企业而言，难度系数不大。HR管理的成果，基本上是建成了简单管理系统+事务性操作系统。

第三类，是企业丙，“空间”位置就处在同行“平均成本线”上，这一类企业属于“跟随型”，即跟着行业走，不超前也不落后。相对而言，HR管理者就没有花钱的余地。HR管理的自主权也基本上没有，常规项的管理，有操作权。非常规项的，需要审批后才能操作。招聘工作，对于这一类企业而言，有难度了。HR管理的成果，基本上维持在事务性操作系统的反复。

第四类，是企业丁，“空间”位置就处在同行“平均成本线”之下的“低成本区”，这一类企业几乎没有竞争优势，并且，有随时被淘汰的风险存在。相对而言，HR管理者，既没有自主决策权，又没有钱可花。还经常被“留不住员工”搞得焦头烂额，招聘工作一直被认为是“不得力”。HR管理也谈不上有成果。

第五类，是企业戊，“空间”位置就处在“低成本区”，偶尔还发生进入“禁区”事件。这一类企业，没有HR管理可言。因为存在既有触犯法律，又有违背道德诚信的事件发生的风险存在。

第六类，是企业己，“空间”位置完全处在“禁区”内，这一类企业是十分危险的，不是HR人可以去就职的企业。

对照这六类企业的HR管理的“空间”位置图，去分析一下自己企业所处的“空间”位置，大家就可以明白一点：不是自己的HR管理理论没学好；也不是自己不会借鉴“最佳实践”的成功经验。之所以在工作中处处碰壁，是因为自己企业的“空间”位置与最佳实践企业的“空间”位置不是一个层次。

目前，一个非常现实的问题是，HR管理者能遇到的企业甲和企业乙二类的企业为数不多，能遇到的实属幸运。大部分遇到的是企业丙和企业丁二类的企业，也有一部分遇到了企业戊一类的企业。当然，不排除有人遇到了企业己一类的企业。

对于HR管理的“空间感”如何运用的问题，我举例说明如下：

比如，都在说招聘难，其实，遇到招聘难的企业，这里面除了HR管理者能力有问题外，还有一个原因就是“空间”位置在“平均成本线”以下的和“低成本区”的企业，本身不具备竞争优势和竞争条件所致。

再比如说，员工入职时，在A点以上区域的，相对而言比较好招聘。但是，此时，HR管理者需要用“基本保障+风险约定”二个方面去与新人谈双方的权利、义务和责任。特别是企业意愿用高薪聘请人才的，就高薪对应的企业要求，则需要特别的沟通。提示双方都要有“风险”意识。而不是简单的一纸“劳动合同”约定就草草了事。

还有一点，基本上可以认为是大致相同的，就是对于即将解除或者是终止劳动关系的员工，离职之前的“空间”位置，一般是已经停止了培养、加薪和晋级之类的管理，基本上维持其原状。在B点以下区域，只要在底线和道德线之上，就没有问题了。

用HR管理的“空间感”角度去看待我们管理所遇到的问题，可以认为，那些管理工具解决不了自己企业管理问题的原因，也是“空间感”问题没有解决的原因所在。

我们再回顾近期HR界的转型新理念来看，从HRBP到三支柱，从组织能力到人力效能，从大数据到人工智能，等等，我认为，都在讲一件事：HR管理者需要面对、参与、支持和服务企业经营的需求。其实，这些新观念的提法，就是HR管理的“空间感”问题，首先需要被解决的问题。

讲完了HR管理的“空间感”，我又开始思考一个新问题：未来AI时代的来临，HR管理者该做什么准备和应对？因为，企业组织“空间”已经被打开了，未来的企业组织，是一个完全开放的，而不是一个封闭的组织。

有人问我，不知道企业战略和老板的想法，就是不知道企业的意愿线在什么位置，怎么办？还在为这事苦恼着。如果不知道企业意愿线的位置在哪里的，感知不到企业HR管理的“空间”的，这个我就很难帮助了。我能帮助大家的东西，我都写在我的三本书里，储存“加速度”的能量，需要靠自己平时的日积月累，用的时候，才能发力。“书到用时方很少”的节奏，是肯定不行的。

我们HR管理，从企业内部上看，老板是“快鱼”，HR管理者是“慢鱼”。只有自己具备了“加速度”的能力，才能跟上“快鱼”的节奏。

从整个HR职场上看，也是“快鱼”吃“慢鱼”。从大的社会环境上看，更是如此。

希望大家都有HR管理的“空间感”。

上一篇文章《HR,需要稳稳地拿捏速度与精度之间的平衡》的链接：https://www.hrloo.com/rz/14264268.html

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约BOSS直聘的客户经理谈开通付费账号的事儿，聊完他刚从我这儿离开回到公司就来了电话，说是之前议定的套餐配置估计还得改，因为回去收到公司通知，继销售、客服、市场和运营4大类岗位之后，人力资源、财务也将成为需要开通火爆账号才能发布的职位。对了，BOSS直聘目前一个火爆账号能发布这4大类岗位的数量是5个，也就是说如果招聘岗位细分程度和精准度要求比较高的话，仅开通一个火爆账号是搞不定的，而开通这样一个账号目前的官方报价是2400元。

我不知道各位HR们同行听到这个消息的第一反应是什么。我得说我第一反应是意外：纳尼？除了销售、客服、市场、运营人员之外，最难招的岗位不是技术开发人员，不是产品经理，不是交互设计、UI，竟然是人力资源？！我的第二反应是欣喜：因几年未接触招聘一线，再开始要关注这个模块时发现这个市场的变化还是相当之大，虽然已经明显感觉到人力资源相关岗位的招聘难于前几年，但这个感性认识这么快这么突然通过招聘渠道的数据统计出来，并这么快直接转化为招聘网站的商业策略到是我始料未及的。作为HR中的一员，欣喜于人力资源工作的价值因长期被低估已经被市场反映出来了！

我得解释一下，这里的价值被低估不是说我以前常说的主价值链和辅价值链的地位次序问题，也就是说，对于一家不是以人力资源相关产品和服务为主营业务的企业来说，它的整个业务链条上的相关职能和岗位是属于主价值链上的，而人力资源相关职能是属于辅价值链上的，这一点不变。而长期以来有问题的是什么呢？是主价值链和辅价值链上价值估值失衡的状况，比如说一个企业有10个点的价值创造，如果比较公允的评估和分配是6.5:3.5的话，在过去的很长一段时间内，这个比例可能是7.5:2.5甚至更高。不管是不是明确有这种比例上的划分，但实际反映在每家企业不同人群的薪资和各项福利待遇以及由此集中体现在市场上相关岗位的整体薪资水平上。三茅上或者人力资源群里面对HR整体薪酬水平偏低的讨论过一段时间就会出来，也是这种问题的集中体现。

在一个开放的市场上，如果价值长期被低估，造成的必然后果一定是从业人员越来越少。虽然我手上没有非常详尽的数据可以对比，但很明显可以感觉到，同样一个人力资源专员级别的招聘岗位，三四年前放出去跟现在放出去相比，收到的简历量可能连当时的三分之一都不到（可能有人会跟我争论招聘渠道的变化，我的这个结论是把同期所有比较主流的招聘网站的简历量都加总做的比较）。越来越觉得HR其实是一群最有主人翁精神的人，别的部门觉得薪资低了张口就要提加薪，而自己觉得自己部门的薪资低了反而会考虑人力成本的控制啊、人效啊，考虑完一大堆还是决定算了：咱们是成本中心，不直接为公司创造利润还是该省就省点吧。别的部门加班了吵嚷着要HR给算加班工资、给报销加班餐、报销打车费，HR自己加班了反而会觉得工作没做完就接着做呗，这不天经地义么，有啥好吵嚷的呢？即使是这样，HR的这些付出也很少被真正“看到”，长此以往，在职的考虑转行，刚毕业的不愿入行也就是很正常的一件事了。

但是经济学告诉我们，供求关系也是影响价格的重要因素。也就是说，过往HR被低估的价值最终未能由老板的自觉性来完成修正，现在正有望通过市场的供求关系来修正。这一市场变化也就意味着，可能在最近几年内，HR的整体薪酬水平是有望得到一定提升的，这对我们当然是一个好消息。但可以肯定的是，专业素质过硬、综合能力强的HR会在这一轮的市场变化中得到更大的红利：

首先，更多的市场机会意味着HR们有更多的选择，如果说平均每个人的机会有5个的话，那么特别优秀者面临的机会就会是这个平均数的倍数，自然可以优中选优，找到更加适合自己发展的土壤，也能够得到让自己满意的报酬。

其次，随着HR的价值逐渐被企业和市场经过重新评估回到正常位置时，必将又会吸引一大批新人加入到这个行列中来。一方面这些新人需要学习专业技能、学习理论知识、实操经验，这就使得过去有行业经验积累的专业从业者有了更多的发挥空间，无论是各专业论坛网站或者各社交媒体上的分享、还是写书、开发培训课程，都将会有更多的受众；另一方面，在企业里也将会因为这些积累可以很轻松去辅导更多的新人，从而拥有更多的管理通道或者是专业通道上的晋升机会。

最后还有一点是，供需的变动永远都是沿着“供应不足—价格上涨—供应过剩—价格下跌—供应不足”的路径走的，加上HR基础操作确实门槛不高，可以预见的是，当供求关系持续一段时间的供不应求的状况之后，一定还会出现供应过剩的情况，那个时候又将会重现几年前一旦发布一个类似岗位，不仅外部有雪片般的简历涌进来，内部还有各种关系渠道要求来应聘这个岗位。前期已经积攒了很多优势的从业者自然可以继续维持他的待遇和地位，甚至更上一层楼。而对于在这个过程中始终没有显著进步和变化的人来说就非常尴尬了，论年龄和拼劲，比不上刚入行的小姑娘小伙子，论专业能力和实操水平，也没有明显优势，还拿着这个岗位供不应求时虚高的工资，遇到裁员的时候会首先被盯上，找工作时会屡屡碰壁。很残酷，但很多的社会新闻已经足够让我们预见到这一点。所以无论是从正面来说，还是从反面来论证，这个市场大趋势摆在我们面前时，我们这些还奋斗在HR岗位上的同行们，一定要抓住这短暂的机会，加快提升自己。

而对于新趋势下市场对HR比较紧缺的几个方向，我的大体判断是这样的：

首先是HR一把手人才，这又主要分两大方向，一个方向是大中型的民营企业，尤其是发展很迅速，前期欠下了很多管理债但又有规范化管理、为上市做准备等相关诉求的企业，另一个是中小型企业，它对HR一把手的基本要求是，基本需要做到的是能够理顺人力资源各模块，公司上下有基本的人力资源管理相关需求时能够及时响应并处理好，能控制好各方面的风险，即使公司有一些违反劳动法和劳动合同法的地方，但基本不会出大的问题，这样的HR一把手基本上是能够打70分的，而一个90分甚至往100分走的HR一把手，做好前面基本的也是必须的，再次基础上还需要能够在公司的战略、管理人员的赋能等方面有所建树；

第二是OD，前面提到的HR一把手要真正做到改善公司的一些管理现状，除了可以借助外脑咨询机构等的帮助以外，也需要有得力的OD能够进行目标的分解，并从组织、管理人员的选育用留等方面切入进行；同时，优秀的HR一把手和OD原本就是这个市场上比较紧俏的人才；

第三是招聘人才，招聘难不仅在HR中达成共识，越来越多的用人部门也开始意识到了这一现实，很多公司都是把招聘当着销售一样在做，而在各HR群中发布的人力资源相关招聘岗位也是以招聘岗位居多；

第四是会策划活动脑洞大开点子多的福利、企划人员或员工关系人员，这在不同的公司会有不同的叫法和分工，但主旨就是创造更好的员工体验，提升员工幸福度；

第五是会薪酬体系设计的薪酬人员及绩效管理专家。这两个岗位对人力资源管理来说至关重要，但结合目前企业的现实情况，这两项一是很多企业不敢轻举妄动，二是很多时候人力资源部在这方面可以发挥的空间及话语权都不足，所以放在了最后。

这是最好的时代，这是最坏的时代。既然已来，唯有跳入洪流去与它拥抱。

其实我也怀疑，参选的文章写了这么长，在这么热闹的环境中会有人认真读完它么？不管怎样，如果你读到这里了，就投我一票呗！为我们HR共同的更加美好的趋势和未来！

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    一、旷工一天，扣三天工资，公司这样的规定是否合法呢？

    司法实践中的主流意见，认为是不合法。

    为什么不合法呢？

    员工旷工一天，公司可以不支付这一天的工资，这个在法律上是没有任何问题的，也就是说，旷一扣一，OK。

    但是，员工旷工一天，公司扣三天的工资，也就是多扣了员工两天的工资。实质上，多扣员工这两天的工资，会被认定为是因为员工违纪，单位对员工的罚款。

    实务中认为，罚款，是行政处罚手段之一，只有国家机关在法定权限内才有权对行政相对人进行罚款，即体现“法无授权不可为”的基本原则。公司是没有罚款权的。

    所以，主流意见认为，公司对员工旷一扣三，没有法律依据。

    我们可以看到，各地大量的司法判决都认定了公司这样的规定是违法的。

    比如：

    佛山市南海区人民法院“（2016）粤0605民初14173号”民事判决认为：被告（即公司）按原告（即员工）旷工一天扣三天工资来计算原告的工资没有法律依据。

    上海市黄浦区人民法院“（2016）0101民初991号民事判决”认为：对于被告（即公司）规定的旷工一天扣三天工资的做法是否恰当，值得商榷。仲裁委认定被告对员工一天旷工扣三天工资的做法不妥，应按扣一天工资计算，本院对此不持反对意见。

    东莞市第二人民法院“（2014）东二法民一初字第674号”民事判决认为：对于原告（即公司）主张被告（即员工）12月21日至23日没有上班属旷工，应按照“每旷工一天扣三天工资”的规定扣工资，由于“每旷工一天扣三天工资”的约定缺乏法律、法规依据，本院不予支持。

    ……

    所以，千万不要在规章制度中规定旷一扣三，这样的规定是不合法的。

    聪明的做法是变扣为不发。

    也就是：对员工的工资结构进行拆分，从中拆分出一部分作为考勤的绩效考核工资以及全勤奖，一旦员工员工有旷工的事实来，我们就可以少发甚至于不发这部分的绩效考核工资和全勤奖。

    二、旷工三天，视为自动离职，OK吗？

    答案是不OK，理由如下：

    （一）劳动合同法规定的劳动合同的解除情形，只有这三类：单位单方面提出解除合同，双方协商一致解除合同，劳动者单方面提出解除合同。根本没有劳动合同自动解除的情形。

    法条链接：

    原劳动部办公厅《关于自动离职与旷工除名如何界定的复函》

    三、《关于企业职工要求“停薪留职”问题的通知》（劳人计〔1983〕61号）第二条、第六条中规定的职工要求停薪留职，未经企业批准而擅自离职的，或停薪留职期满后一个月内既未要求回原单位工作，又未办理辞职手续的，企业对其按自动离职处理，是指企业应依据《企业职工奖惩条例》有关规定，对其作出除名处理。为此，因自动离职处理发生的争议应按除名争议处理。

    法条解读：

    按照该复函的规定，企业对员工按自动离职处理，并不是企业什么都不要去做，而是企业要对员工作出除名（现在称做解除劳动合同）的处理。

    所以，自动离职，并不是全自动的，还是要企业手动操作的，要对员工作出解除劳动合同的决定并予以通知。

    （二）员工连续旷工三天以上，公司怎么处理呢？

    1、规章制度中要规定：员工连续旷工三天，视为严重违反劳动纪律或用人单位规章制度，公司有权予以解除劳动合同。该规章制度要依民主程序制定，并且还要公示或告知劳动者。

    2、当员工连续旷工三天后，先向其事先确认的送达地址邮寄送达一份《返岗上班通知书》，催告其已连续旷工三天，并要求其返回公司正常上班，告知公司有权对其连续旷工三天的事实进行违纪处分。因为公司对员工有管理职责，如果员工连续旷工三天了，公司都不管不问，实务中可能会认为公司没有尽到这个管理职责。

    3、《返岗上班通知书》发出后，员工绝大多数情况还是不予理睬的（个别情况，即使理睬返岗上班了，也已经旷工三天了），这时，公司再依据规章制度的规定做出解除劳动合同的处理，如果建立工会的，记得要通知工会。江苏地区的，如果公司没有成立工会的，还要通知公司所在地的基层工会组织。

    4、向员工邮寄送达《解除劳动合同通知书》，在EMS 上要注明所寄文件《解除劳动合同通知书》。

    这样处理，既尽到了公司作为用人单位的管理职责，也履行了解除劳动合同的相关程序，避免了劳动关系处于不确定状态或违法解雇的法律风险。

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企业发展到稳定期，市场地位得到巩固，运营流程固化，人员结构相对稳定，看起来一切都风平浪静，面对风险和挑战也宠辱不惊。逐渐形成一个强大的自运营封闭体系，由于属于秋收阶段，很多问题都被掩盖，但是“秋天来了，冬天还会远吗？”，企业很快就会进入下一阶段：衰退期来临。

企业在这个阶段，就如人到中年，各种毛病都会出来，思想也开始松懈，斗志减弱，事业开始走下坡路。而企业往往出现固化的利益团体，内部形成官僚管理体制，薪酬管理也同样开始固化和不合时宜，一般会出现以下问题：1、薪酬结构单一，不能体现业务拓展的需求；2、老员工群体变成特殊的利益团体，薪酬普遍向这个群体倾斜，内部形成既定的人情关系，绩效管理推行乏力；3、组织结构臃肿、人员冗杂，后勤服务部门人员虚高配置，人工成本高企；4、流程僵化复杂，权责混同不清，权力行使不受监控，权责不对等，执行力下降，企业沟通成本高、内耗严重，管理效率低下；5、核心人才流失，出现“劣币驱逐良币”现象，内部人才结构失衡，业务骨干和专业人才青黄不接；6、组织思维僵化，逐步自我封闭，难以接受新事物和新思想。

以上六个问题如果诊断出其中3个，就必须来一场轰轰烈烈的变革了！这种变革，必须触及核心，可以称之为“以重构薪酬体系为核心的企业变革之路”。如何去推动这样的变革，首先来一一分析产生这六个问题的原因，然后再给出改革的步骤，改革的具体举措。

产生六大问题的原因分析：

1、创业激情和事业心下降，目标牵引不足。随着企业的发展，企业的市场地位逐步巩固、市场竞争趋于缓和，产品生命周期逐步到达顶点，企业战略逐一实现，没有新的战略牵引动力，导致从高层、中层到基层的创业热情和事业激情逐渐冷却，企业发展动力不足。

2、随着企业发展规模扩大，未适时调整变革组织架构，企业的组织架构灵活度降低，支持主营业务流程的职能越来越分化，导致机构臃肿，内部部门壁垒严重，沟通不畅，流程冗长、僵化，信息流通缓慢，决策不畅，管理成本居高不下。

3、企业发展过程中重市场拓展，不重视制度、机制建设，部分功臣掌握经营实权，逐步走向人治，由此形成内部人际关系网络和利益团体，组织逐步从开放走向封闭，必然出现薪酬结构单一，绩效管理主观化，企业文化走向“务虚”化，员工工作不实，核心人才逐渐被边缘化，开始出现流失，绩效结果不能真实反映实际情况，团队出现分化。

在人力资源管理方面具体表现：（这里以某化工制造业企业为例子，展示稳定器企业人力资源管理存在的问题。该企业是一家从事制盐和与制盐相关化工产品的企业，由于企业在2016年以前处于完全垄断行业（盐业），其人力资源问题非常复杂，矛盾非常突出，几乎涵盖了人力资源管理的各个方面，都是深层次、长时间积累的问题，有很强的代表性。）

1、缺乏战略导向，目标不明确，组织结构不适应市场，人员冗余：如下图示某生产型企业案例：该案例反映出管理重心从一线上移到专业部门，分工细化重叠，部门交叉重复，权责不清晰，导致流程冗长繁琐，决策效率低下。

2、职位体系混乱，职责不清。如下图示某生产型企业案例：该企业长期发展过程中，因各种因素交织冲突、通过利益平衡的方式形成了“因人设岗”的潜规则，员工调配全凭主观和对各方利益的平衡，岗位职责也没有规范的管理，企业冗余人员越来越多，企业人工成本居高不下，分工越来越细但越来越不科学，管理效能持续下降。老员工群体形成隐形利益集团，占据着公司的主要核心岗位，但工作上缺乏创造力和市场意识，没有畅通的人才晋升和下降通道，新员工看不到发展希望。

3、薪酬缺乏科学依据，岗位职责与薪酬不匹配：如下图示某生产型企业案例：由于人员冗余，为控制人工成本，公司不得不在各岗位间进行薪酬平衡，平衡之后的结果，是低水平、平均化的薪酬，岗位实际薪酬和岗位实际价值严重脱节，不能突出核心岗位的有竞争力薪酬水平，进一步导致核心人才流失。

4、绩效管理没有合理依据，绩效管理形式化：如下图示某生产型企业案例：绩效管理偏重对组织绩效的评价，由于没有专业的人力资源专业人员，指标设置不系统不科学，没有导入市场化思维，内部考核与市场严重脱节，出现越进行目标考核，企业亏损越严重的奇怪现象。目标也无法分解到各层级岗位，企业仍处于吃“大锅饭”状态。

5、人才培养体系缺失，核心人才流失：如下图示某生产型企业案例：没有系统的人才培养机制，不重视人才培养的规划，人才队伍建设严重滞后。

解决方案：以重构薪酬体系为核心的企业变革之路。

企业在这一阶段，还有战略转换的空间。抓住时机进行战略变革，企业就能获得新生。

海尔通过以裁减中层为抓手，拆解大企业部门墙，建立以“单”（客户订单）为核心的灵活团队抢单对赌机制，通过强大的基础平台提供给合作者“竞争合作平台”，将员工从“为我所有”变为“为我所用”，激活内外部团队资源活力，降低企业运营成本。

华为采用下岗机制，向功臣开炮，打破内部僵化的官僚体制，从而重新激活干部员工创业热情。

这两个伟大企业的经典案例，给我们企业变革以启示。我的建议是企业在稳定期必须开始以重构薪酬体系为核心的企业变革，这样的变革要彻底打碎已经固化旧的企业管理机制，重新审视企业战略，提出新的发展战略牵引绩效，根据企业战略和适应市场需求的变化变革组织架构并对岗位设置进行合理调整，对内部管理流程进行梳理和重构，重新设计薪酬结构和绩效管理体系，需要通过四大招来解决之前提出的六大问题。

这里有个小建议，做这样的大变革，没有两把刷子，最好不要动哈，建议邀请外部顾问指导，甚至可以参考华为采用直接导入成熟的管理体系“先僵化、再固化、再优化”的策略。（某生产型企业变革步骤示例：仍然选取同一企业案例，在推行变革的过程中，一边重构人力资源管理体系，一边导入先进的生产管理理念。所以在变革中其实是围绕以企业薪酬变革为核心的人力资源变革和以降本增效为目标的生产制造变革对企业的全面重塑，这里要提示一点：对于很多生产制造型企业而言，单一的推进生产变革往往起不到良好的效果，是因为收到落后人力资源管理的制约。）

1、战略重置：战略重置要解决三个问题，我现在在哪里？我将要去哪里？如何去？通过进行SWOT分析、波特分析，明晰组织战略规划的方向，清晰定位战略方向和目标，这个过程，实际上是给病人做病情诊断和给青年做职业生涯规划的过程。要通过反思找出自身痼疾，发现自身优势，同时给出解决顽疾的药方，制定发挥优势的策略。战略重置可以重燃员工事业激情，这一环节是进行薪酬改革的一个前提，要为薪酬为核心的变革提供牵引力，在规划里有一个关键的指标，员工收入增长率，人才队伍发展规划评估，这两个问题的定义，是薪酬为核心的企业变革的起点。

2、组织架构变革和职位重设评估：组织架构变革的方向有两个方面，一是压缩管理层级，管理决策重心下移，华为倡导的“让听得见炮火声的一线人员做决策，后台提供炮火支援”指的就是这个；二是聚合管理资源，发挥组织优势。

这两个原则本身是矛盾的，聚合管理资源的过程会导致管理层级增加，下移决策重心会使管理资源分散。这就要求有聚合、有分散，一般来讲，对于公司主营业务直接创造客户价值的部门，需要做的是合理的分权和授权，将管理权限下移，而对于支持职能部门，按照管理成本最低的原则对资源进行聚合，在聚合的基础上，对通用的服务采用信息化手段建立基础平台，对个性化服务实施分散支持各业务单元的模式。

类似于在事业部制的组织架构的基础上进一步扁平化，如大型企业对主营业务可采用项目制拆小业务单元，业务部门比如人力资源部可尝试采用三支柱模型，财务可采用垂直管理模式。组织架构搭建好以后，需要通过岗位的重新评估，设计新的“定岗、定编、定则”，其目的是确立岗位基本薪酬，按照彭剑锋老师主张采用的“价值创造、价值评估、价值分享”的人力资源管理模式，这一步是在对岗位在企业内部的相对价值进行定位。在定位之前，先要进行薪酬结构的设计，对于不同职类的人员设计不同的薪酬结构，这个在后面薪酬设计部分再具体讲。

对于有职位体系基础的企业，进行职位评估，优先考虑专家评估法，通过一系列技术分析，以岗位职责为基本依据，编制出科学的职位体系，匹配上岗位工资设计。

这个时候企业对岗位相对价值的定位有了，问题就来了，如何打破原有的利益格局和固化的人员配置呢？可以采用内部竞聘的模式，分层次开展竞聘工作，第一个层次是由股东会、董事会主持的高层的改组，第二个层次是对核心人才（如中层管理人员和技术骨干）的内部竞聘，第三个层次是非核心人才的调配和部分竞聘。组织架构变革和职位重置，打破固化的内部人际关系网络，祛除冗余的人员，科学定位职位价值，避免“劣币驱逐良币”的蔓延，遏制人才流失。下图所示是一个企业的内部竞聘策略选择：

3、进行流程再造：企业成本持续上升，关键因素是流程结构冗余，流程不畅，内部信息传递受阻，决策权限不清，权责不清。进行流程再造的目标就是要祛除多余的流程、清除多余的流程环节，精简流程，理顺决策关系，建立畅通的决策信息流通通道。建立科学规范的流程体系，关键问题有两个：流程的分级分类要层次清晰，保持在统一流程框架内；流程与流程之间的对接关系清晰，流程决策节点清晰，管控严密。

流程一般分为四级：

企业级流程是最底层的流程，定义企业的盈利模式和价值创造模式，就是对整个企业的投入、加工、产出的定义；

二级流程为一级流程各个环节的管理流程，比如企业的营销管理、采购管理、产品开发、生产管理等全公司通行的职能管理流程；

三级流程为完成某项任务或职能的子流程，比如客户信息管理流程、招聘流程、培训流程，费用报销流程；

四级流程为作业指导性质的作业流程，具体为描述完成某项工作事务需要开展各项活动的作业指导书和工作说明。

一至三级流程为管理流程，四级流程为作业流程，清晰的规划好流程的层次，再按照不同属性对流程进行分类，是构建科学流程管理体系的基础。针对流程自身，在进行流程设计时，必须识别出流程的关键节点，特别是决策节点，要确保决策权限设置合理管控住决策的风险，同时要考虑尽量缩短决策流程，在设计流程时，还要对流程之间的关系，相互的接口给予清晰的定义，这部分要与部门定位和职责精确匹配。构建良好的流程管理体系，可以破除部门沟通障碍，提高沟通效率，降低企业运营成本。

4、重新设计薪酬体系：薪酬设计有两个核心问题：一是薪酬结构的设计，二是薪酬策略和绩效体系的紧密结合。

关于薪酬结构设计的问题，基本原则是要按照职位种类的特性来设计薪酬结构，比如行政后勤人员的薪酬，一般是基于岗位职责的岗位价值评估得出的岗位工资占较大比重，辅以工作任务量、工作质量、与部门、公司业绩挂钩等指标的绩效部分占较小比重；对于销售人员，一般采用底薪加提成的机制，提成占大比重；对于科研人员，一般采用与研究职责匹配的较高的岗位保底薪酬占大比例加科研进度奖占小比例加科研成果超额奖励相组合的薪酬结构；而对于公司内部的独立经营单元，如果预算功能能够提供有效支持，可以采用工资总额承包的模式。

在同一个企业，不能所有人都是一种薪酬结构，薪酬结构一定是一个职类一种模式。薪酬结构设计好，还要与绩效管理体系相匹配，对于各层级员工的考核周期可以结合实际情况来设定，在薪酬发放方面一定要有良好的策略，一般来讲，对于主营业务部门，都存在季节性波动的情况，有的月份是旺季，有的月份是淡季。这种情况下，需要对每月发放的绩效工资进行平衡，淡季应适当预发，旺季将预发进行扣减，对于团队领导的考核，最好的为一个淡季+一个旺季组合作为一个考核周期。良好的薪酬结构，既能让员工感到绩效压力，又能适当提供必要的保障，使员工感受到内部薪资的公平性，从而有利于保留核心人才，提高员工忠诚度。（下图为某金融企业的薪酬变革思路）

5、重新设计绩效体系：对于大多数企业来讲，谈论绩效管理就如同盲人摸象，每个人都有自己的见解，每个人都很有套路，但却没有全面、系统、深入的认识绩效管理。谈绩效体系的重新构建，必须重新认识绩效管理体系，一些错误认识：比如认为绩效管理是单一的设定绩效指标、对标进行绩效考核的观念认为绩效管理体系能解决企业一切棘手问题；不把人力资源管理看做一个整体，只重视绩效管理不重视其他模块等。正确的绩效管应当是：绩效管理从宏观角度应当包括组织愿景目标确定、目标分解与关键业绩指标确立、目标实现价值逻辑分析、关键业绩指标与具体工作的衔接、绩效全过程管理等活动；从流程的角度是进行绩效计划、绩效方案执行、绩效沟通反馈与监控、绩效评价、绩效结果应用、绩效辅导与改进的循环过程；按照管理对象的层级划分为高层绩效管理、中层绩效管理、基层绩效管理；按照管理职类特点划分为管理类、专业类、市场类、操作类、维修辅助类等职类的绩效管理；同时绩效管理只是人力资源管理中的一个重要模块，需要与其他模块联动，才能发挥好功效。通过不同角度、不同层次、不同方式对绩效管理进行划分后，才能够看清绩效的全貌，有利于区分各种绩效管理模式的优缺点、假设条件和适用范围，才能根据实际情况设计出符合企业管理实际的绩效管理模式和机制。设计时还应当结合企业的社会文化和企业文化本身的特点进行合理的调整。绩效体系的作用，主要是确保员工、部门和企业目标一致，行动以结果为导向，所设计绩效目标就是企业的“指挥棒”，有了这个指挥棒，企业员工才能凝聚在一起，朝着共同的方向用尽，就是华为所谓的“力出一孔、利出一孔”。这一部分可以参考本人在三茅网上连载BSC解读：全方位、全过程绩效管理。https://www.hrloo.com/home/2649634-1

一个中年人，想要第二春，犹如“二次发育”一样难。一个发展到稳定期的企业，要进行彻底的变革，是脱胎换股的运动。这不是人力资源部门或某一个领导可以完成的。需要在企业最高领导层的支持和引导下，发动全体干部，统一思想、统一目标才能干成。特别要注意以下问题：

1、要首先由顶层设计，这个顶层设计拿出来之后，至少在中层以上人员讨论宣传，达成共识，切记一上来就大刀阔斧的强推；

2、变革需要调动全体员工参与，所以，确定的变革方案要在员工内部广泛宣传，不要拿了放到保密文件柜里，要统一思想，不要让员工在变革中云里雾里摸不着头脑，那样他们会想尽一切办法阻止变革；

3、薪酬改革一定要考虑到历史收入水平的情况，通过调整薪酬结构来调整各岗位的待遇水平，切忌直接了当砍掉某些人的工资，可以通过定编调整、职位竞聘、提高绩效工资比例等方式调整具体人员的薪酬，突出提高核心人才的各项工资标准；

4、在变革过程中，通过制度的形式固化改革成果，尽量减少人为操作的空间，做到公开、公平、公正；

5、有些改革要拿最难改的部分开刀作为示范，“杀鸡给猴看”，有的改革选择最容易出成果和最容易改革的地方下手，有的可以进行试验田试点相对成熟之后再推广，要合理选择。

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文/曾双喜，原载《人力资源》2017年11月刊

原标题：高潜质人士的七个特征之四：善于提问

人的一生中会面临许许多多的问题，要通过解决那些问题之后，才能求得自身目标的实现。对于一个问题的解决，一般会有三个阶段：发现阶段、分析阶段和解决阶段。一个人的能力也由此可以概括为三个方面，一是发现问题的能力，二是分析问题的能力，三是解决问题的能力。

要从纷繁复杂的各种表象活动中，发现问题的真正矛盾是在哪，抓住所面对的各种现象中的关键东西，这实际上是一件非常难的事情。自古至今，树上的苹果砸到了无数人的头上，为什么只有牛顿最先发现了万有引力？因为他提出一个核心问题：苹果为什么会落地？

也就是说，善于提出问题才能发现问题。正如爱因斯坦所说的，“问题的提出经常比解决更重要……提出新问题，新的可能性，从一个新视角考虑老问题，这些都需要富有创造性的想象，而且意味着真正的进步”。

凯文·凯利认为提问比回答更有力量。一个好问题值得拥有100万种好答案。一个好问题挑战现存的答案。一个好问题创造了新的思维领域。一个好问题重新构造自己的答案。一个好问题是科学、技术、艺术、政治、商业领域中创新的种子。一个好问题是探索、设想、猜测，带来差异和分歧……

因此有人认为，提问能力是一切能力的核心。

在面试过程中，问对问题能够帮助你挖掘到应聘者真实有效的信息，从而挑选到合适的人；指导下属工作时，问出一个好的问题，能够帮助下属快速理清思路，找到问题的解决办法；通过“提问”的形式向成员传达意思，要比下命令更容易实现组织真正的目标……

在电视剧《芈月传》中有这样一个片段，芈月当上太后的时候，外边几个国家虎视眈眈，内部还有人要造反，甚至派人伪装成御林军要刺杀她。他的亲信把刺杀她的禁军都抓起来，芈月在广场上对他们发表了一段慷慨激昂的演讲。按理说，禁军要造反要刺杀她，芈月上来应该理直气壮地问，你们为什么要造反，凭什么造反，先得指责这些人，但芈月并没有。她问了什么问题呢？她上来先问，你们为什么要当兵？难道当兵就是为了要造反吗？当兵是为什么？今日站在这里的，都是大秦的佼佼者，你们是大秦的荣光，是大秦的依仗，是，也不是？……最后她还用一句话简单粗暴地把气氛烘起来了：你们敢不敢去争取，你们能不能做到？底下士兵高喊：“太后，我们敢！我们能！” 通过一连串的问题，晓之以理，动之以情，诱以之利，达到了非常好的效果。

日本企业高管教练粟津恭一郎在《学会提问：实践篇》一书中指出：提问的差距造成了人生的差距。通过对那些“成功人士”的观察，我们会发现，那些被誉为“成功人士”的人都具备很强的“提问力”，善于向自己和别人抛出有创造性、有价值、有新发现的问题，从而促成新的行动，最终导向成功。其过程如下：

提问——发现——思考——行动——成功

你可以回忆一下，在小时候的同学或玩伴当中，那些爱提问、会提问的好奇宝宝，后来是不是能力都很不错，混得也特别好。

我跟过许多销售人员去拜访客户，发现成单的销售往往善于通过提问与客户进行互动，他们的提问能引出客户的痛点，但又让客户容易接受。

有一次我团队的一个顾问写了一个方案，这个方案无论从技术思路，还是内容结构，甚至排版都非常的不错，看得出来花了很多心思来写的。看完之后，我问了他一个问题：客户想通过这个项目解决什么问题？他愣了一会儿，然后省悟了过来：“唉呀，这个还真没有深入挖掘呢？接着跑回去给客户打电话，和团队成员讨论修改。最终这个方案成功中标，客户评价说：你们的方案很有针对性，完全切中了我们的需求。

不仅对个人，对组织来说也一样，不同的提问也营造出不同的文化氛围，带来不同的效果。王健林总是询问项目的进度，万达广场才有从拿地到营业只需18个月的神速；马化腾一直询问产品的用户体验如何，腾讯的产品才做得这么牛；张勇经常询问客户的满意度，海底捞的服务才做得这么好（前段时间好像出现了一些问题）。

所以说，善于提问是一种优秀特质，可以做为判断高潜质人才的重要特征。提问者要有足够的思考，它不仅是一种善于学习的能力，更是一种善于从已知中发现未知的创新能力。要提出好的问题是不容易的，通常是那些知识面广，有较多的实践经验，在某个方面有较深洞见的人。这个提问的过程实际上也是一个自我反思的过程。苏格拉底说过，未经反思的人生是不值得过的。因此，善于提问的人通常能力提升得非常快。

那么，我们该如何判断一个人提问能力水平呢？

首先，根据要解决的事情，提出的问题是否有针对性，能否把握重点、切中要害、引出想要的答案。面试要用行为化或情景化等开放式问题；辅导下属是需要问探询式的问题；给领导请示工作要用选择题，要不能用问答题……不同的提问方式产生不同的效果。

比如很多恋爱中的女孩子喜欢问男朋友你爱不爱我，这是一个非常傻的问题，对方一个“爱”字就可以打发你了，继续问“你爱我有多深？”也不是聪明的问法，对方完全可以用“月亮代表我的心”来回应，比较好的问法是：你用什么来证明你爱我？那他就必须须认真回答了，马虎不得。

其次，提问是否选择合适的时机和场合。假设上司询问无法达成销售目标的下属：“你觉得怎样才能达成目标？”根据地点和场合的不同，这一提问的回答难度将大相径庭。如果在工作以外的场合问一问，下属会觉得上司只是随便问问，并不太重视；如果上司特意占用会议室，以一对一的形式向下属认真询问，下属一定会觉得老板真的是很重视这件事情，自己得上心点。

有一家公司的老板到分公司视察，组织员工做一个职业发展的座谈会，老板发表了一番慷慨激昂的讲话之后，问大家有没有什么问题要问的，现场一时鸦雀无声。这其实挺考验大家的提问水平的，提太难或太敏感的问题，会让老板难堪，下不了台，提太简单的问题，又会显得自己没水平。全场安静了近一分钟后，有一位经理举手提了一个问题：请问老板，听您讲话对很多前沿的知识都非常了解，您平时都看些什么书？能不能推荐几本合适的书给我们看？这个问题就问得非常妙。一是打破了尴尬的局面，二是问题也不难回答，三是也不会显得自己很没有水平。

本文为作者原创，查看本系列文章请点击以下链接：

高潜质人士的七个特征之一：有小才华

https://www.hrloo.com/lrz/14230486.html

高潜质人士的七个特征之二：有幽默感

https://www.hrloo.com/rz/14261340.html

https://www.hrloo.com/rz/14264386.html

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  设定合理的考核内容是确保绩效考核结果有效的关键环节，但在实操过程中，对于销售人员、管理人员这样的岗位比较容易，因为这些岗位的工作独立性较强、工作产出显性化，比较容易提取考核指标及制定考核目标。但对于企业内部的事务型岗位而言，由于工作特点的原因，设定考核内容比较困难。

  一、事务型岗位工作特点

  事务型岗位的工作有如下几方面的特点：

  （一）工作事项多且杂

  不少事务型岗位的工作职责包括多个彼此相对独立的工作领域，比如行政管理人员、秘书这样的岗位，其工作职责中可能有近十项彼此不相关的内容。这种现象在中小型企业尤其明显，因为中小企业人员不多，分工没有那么细，经常一个人承担多方面的工作。

  （二）常规工作为主，主次不明显

  事务型岗位的大部分工作职责是属于程序性、重复性的工作，而且各项工作之间并没有严格主次之分。这些工作正常完成对整个企业的目标达成、价值创造并没有多大的促进作用，但是如果完不成，可能会对组织正常运行带来一定的负面影响。

  （三）价值创造难以衡量

  这些岗位大多属于辅助性岗位，在整个企业价值创造过程中起着间接、辅助性作用，其创造的价值不明显，难以衡量。

  二、事务型岗位考核难点

  在设定事务型岗位人员的考核内容时，比较流行的绩效考核工具似乎并不适用。

  （一）KPI选择难度大

  以使用最为普遍的KPI为例，KPI背后的原理2/8法则，即少部分关键的因素决定了大部分价值的创造。这就要求在选择考核指标时，要找到那关键的20%。对于事务型岗位而言，按照职责提取指标很容易，但是，由于工作职责多，很难严格区分出哪些工作更重要，选择指标比较困难。

  即便可以选择部分内容来进行考核，但那些没有列入考核的项目可能会被忽视。

  （二）与组织目标关联性不强

  既然KPI不是很有效，那是否可以按照目标管理的思路，通过层层分解确定岗位的主要工作目标呢？从理论上来说是可以的，下级目标支撑上一级目标。但是在实际操作中我们发现，由于这些岗位都是一些重复性、程序性工作，从公司目标往下分解，很难分解到这类岗位，即便有，也只是极少数的内容。

  同样的，由于这些岗位大部分工作属于支持性、保障性的，哪一项都不能少，也很难确定哪些是重要目标，哪些是非重要目标。

  三、事务型岗位常见的绩效考核及弊端分析

  在企业实践过程中，对于此类岗位的绩效考核通常有下列三种方式：

  （一）以周边绩效考核为主

  由于此类岗位很难设定与业绩相关的考核内容，因此，一些企业干脆不对工作业绩进行考核，转而考核与业绩相关的工作态度、工作能力方面。比如工作责任心、积极性、团队合作等。

  但由于态度、能力是产生业绩的必要而非充分条件，因此，这种考核结果并没有真正实现以价值创造为导向。而且，由于此类指标通常是主观性评价，而企业在设定评价标准时，并没有采用行为化的语言来描述，导致在考核过程中受评价人主观因素影响较大，评价结果公平性不足，员工对考核结果的认同度不高，没有起到导向、激励、发展的作用。

  （二）工作任务+指标考核

  实际上，事务型岗位的工作以执行为主，而且很多工作都很具体，从技术角度来说，确定考核内容并不难。一些企业根据岗位职责提取相应的指标进行考核。或者直接以其中几项岗位职责来进行考核。比如，会计的考核内容主要就是报表编制及时性、报表准确率。

  这种考核方式相较于第一种而言有了一定的进步，将考核的重点集中在工作方面。但在实际运行中仍然存在不足，主要体现在两点：

  1.始终处于低水平重复。企业在制定这些指标或者任务的标准时，通常只要按时完成、没有出现差错即可得满分，因此，这些工作很难得到提升。

  2.没有考核内容会被忽视。这种考核方式的另一个弊端就是那些列入考核内容的项目大家比较关注，但是对于未列入考核内容的，员工的关注度会降低。

  在实际工作中，还有一种现象比较常见：公司领导对于这些岗位的工作结果并不满意，但是其考核结果都是满分。

  （三）将前两种方式相结合

  一些企业将前面两种方式进行结合，考核内容包括工作业绩考核和周边绩效考核，各占一定比例（业绩考核占70%-80%，能力、态度考核占20-30%）。这种考核方式相对而言更为全面，相较于前两者而言，有了一定的进步。但仍然存在无法引导员工追求更高目标、全面关注各项工作完成情况。

  四、以工作标准为考核

  针对上文提及的事务型岗位工作特点，结合目前在考核过程中出现的问题，可以以工作标准为主进行考核，适当兼顾周边绩效（能力、态度）考核，具体操作步骤如下：

  （一）确定岗位工作职责类别

  全面梳理岗位的工作内容，并按工作任务的性质进行分类，确定职责类别。如果不考虑工作的完整性，实际上可以直接跳转到第二步。但为了确保考核内容的全面性，以及不断优化考核内容的角度出发，首先明确岗位工作职责类别仍然是有必要的。因为在确定了职责类别之后，即可以以此为依据分析确定工作任务。

  （二）明确工作任务

  按照已经梳理确定的职责类别，梳理该职责类别下应当包含哪些工作任务。在梳理工作任务的时候，可以参考三种思路：

  1.按流程梳理：梳理该项工作职责的完整流程，明确其中包含哪些关键环节，本岗位在这一流程中需要执行哪些任务。比如采购管理，包括采购计划制定、计划实施、验收、付款等环节。

  2.按照组成部分梳理：某些职责类别是一类工作的总称，分析一下这类工作都应当包含哪些方面，现有的工作任务是否齐全。比如文档管理，包括总结、计划、文件管理等。

  3.按照因果关系：为了实现这项职责的目的，需要开展哪些工作。比如，某项职责是会员管理，其目的是提升有效会员人数，为了实现这一目标，需要开展新会员拓展、沉默会员激活、老会员维护等。

  （三）明确每项任务的工作标准

  针对每项工作任务，分别从时间、数量、质量、成本几个维度确定应当达到的工作标准。当然，并不是所有工作都需要兼顾这四个维度，但是大部分工作应当考虑时间、数量、质量因素。

  （四）确定评分标准

  每个人的初始分值是100分，然后针对每项工作任务逐一制定加减分标准。加减分标准主要依据上一步确定的标准，全部达成该项工作不扣分，如果出现一项或几项未完成，判断其影响面及程度，制定扣分标准。比如，每延迟一天扣5分。  

  当然，也可以制定一个统一的评分标准，比如达成目标要求得满分，任一维度未达成扣5分（也可以适当扩大）；如果带来成本节约、工作方法创新带来效率提升、风险防范、社会声誉提升加分。

表1 岗位考核示例

  （五）确定周边考核内容及标准

  根据岗位工作特点，梳理出达成优秀绩效应当具备的能力、素质，并且用行为化的语言描述评价标准。以服务意识为例，其等级划分标准如下所示，评价时，将被评价人的行为与下列行为对比，从而判断其所在的层级。

  1.    在客户或上级领导反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务要求。

  2.    主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留在客户直接提出的、表面的需求上；

  3.    能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施；

  4.    对服务进行后续跟踪，遇见客户潜在的问题并事先采取措施，避免问题的发生；

  5.    从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，提供超出顾客期望的服务。

  6.    周边绩效考核内容不宜过多，选择最重要的三到5个即可。

  五、考核结果运用

  工作业绩考核可以与当月的绩效工资挂钩，在挂钩方式方面，可以直接按照应发绩效工资=绩效工资标准×得分/100。也可以将分数划分为不同区间，根据不同分值区间确定不同的绩效系数，具体见表2。

表2 绩效系数确定示例

  而周边绩效则主要用在评优、评先、晋升、加薪方面，具体操作时，可以将工作业绩考核与周边绩效结果进行加权求和，但周边绩效需要从权重及总分两个角度控制，通常周边绩效权重不超过20%，总分不超过20分（100分制）。

  通过这种考核方式，考核内容涵盖了员工的各项工作，而且任一一项工作对于个人绩效的影响度都比较大（至少5分），引导员工全面完成本职各项工作，而且还能激励岗位工作人员不断改进工作方法，提升效率，真正实现员工与企业的共赢。

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因为浮力，冰山只有10%在水面之上，水面之下有90%。冰山的特性，很适合比喻深藏不露的人和事。

有两位心理学家，把人比喻成冰山，第一位是弗洛伊德，他把自我比喻成冰山；第二位是麦克利兰，他把别人比喻成冰山。为了区分他们两人的冰山，学者把弗洛伊德的冰山叫做冰山比喻，把麦克利兰的冰山叫做冰山模型，今天我就讲一讲“冰山比喻”。

在冰山比喻里，自我是一座冰山，水面上的部分是可以觉察的理性，水面之下是不可觉察的潜意识。

通过弗洛伊德的比喻，我看到了这样的场景，我是一座冰山，自认为很了解自己，但我对自己的了解，只限于水面上的部分，水面下的大部分自我，我没有见过，想看也看不到。每次想到这个场景，我都会觉得很无助。

冰山比喻，让人们感到了局限和无助，很多人因此不喜欢弗洛伊德，说他是魔鬼的信使。

当代心理学证明，冰山比喻是对的，我们有一个深藏不露的潜意识。但是，弗洛伊德把数量估计错了，理性和潜意识之比，不是一比九，而是一比二十万。根据心理学家的计算，人的五种感觉器官，每秒钟能处理11,000,000比特的信息，理性能解读其中的40比特，只占27万分之一。这个比例，显然不是冰山一角，更接近九牛一毛。

理性和潜意识，当代心理学家比喻成国王和臣民。我们的认知，是一千一百万人口的王国，理性是国王。国王每天只能召见40个人，其他一千多万人，国王没时间见，也不必见。那一千多万人，不需要国王下命令，也不向国王汇报，他们各司其职，维持王国的正常运转。在认知王国中，没被国王召见的一千万人，就是我们的潜意识。

理性和潜意识的关系，会影响我们的决策。面试甄选，受潜意识的影响很大。当理性以每秒40比特的速率，判断候选人的时候，潜意识正以每秒上百万比特的速率，分析眼前的这个人，在这种比例之下，很难说面试结果是理性的。

潜意识影响决策，主要是通过直觉。直觉是没有经过理性思考，直接形成的感觉。直觉是否可靠？这个问题无法讨论，因为我们往往连直觉是什么都不知道。

有些直觉是生理性的，叫做生理直觉。在我们的鼻腔里，有一种专业的嗅觉细胞，它只负责闻异性的味道。如果某个异性的免疫系统，和我们的免疫系统有差异，嗅觉细胞能闻出来，一旦闻到，它就传递信号给大脑，让我们对那个异性产生好感。免疫系统的差异越大，好感就越强。

因为免疫系统形成的好感，是一种直觉，这个直觉是用来谈恋爱的。早在亿万年以前，我们的祖先就进化出了这种直觉，并用它来匹配免疫能力。

人的基础免疫力是遗传的，如果父母的免疫系统差异很大，再分别遗传给孩子，这就好比一台电脑，装了两套不同的杀毒软件。这样的孩子，免疫力就强。

原始丛林里没有医院，生病不能打针吃药，免疫力才是硬道理。如果父母的免疫系统是一样的，孩子就装了两套一样的杀毒软件，其中一套是白装了。这样的孩子，抗病能力弱，生病的机率大。

在闻异性味道的时候，嗅觉细胞没有把免疫系统的味道，解读成“味道”，而是直接解读成“可爱”。理性并没有闻到味道，它直接收到了嗅觉细胞的决策，这就是直觉。

闻味道，以个人的立场来看，它是生理直觉；以进化的立场来看，它是生物直觉，这个直觉已经存在上亿年了。这个直觉为什么存在，最近几十年，我们才弄明白。按照理性和潜意识的比例来推算，类似的直觉还有很多，它们在不知不觉中，影响着我们对人的判断。

此外，还有一些经验直觉，也会影响我们对人的判断。以领导力为例，通过十多年的研究，心理学家发现，排名靠前的领导力因素，都和领导力没关系。

在领导力因素中，排名第一的因素是长相，长得像领导，是最重要的领导力；排名第二的因素是声音，说话声音像领导，是仅次于长相的领导力。后面的因素，是仪态、声望、背景，真正和领导力相关的理性因素，例如推理能力、判断力、系统思维能力，都排在十名之外。

举例来说，1960年，尼克松和肯尼迪进行电视辩论，竞选美国总统。看电视的人，普遍认为肯尼迪会赢，因为他长得更像领导；听收音机的人，普遍认为尼克松会赢，因为他的声音更像领导。由于看电视的选民比听收音机的多，肯尼迪最终赢得了大选。

选民选肯尼迪，主要是凭直觉。领导是什么样子？选民根据自己的经验，形成了一个大致的印象，那个印象就是经验直觉。

无论是生理直觉，还是经验直觉，都是非理性判断。如果面试官用直觉判断候选人，很可能是潜意识先做判断，理性再来找借口。这样面试候选人，不是一次两次看不准，而是始终都看不准。

想看人准一点，先要理解自己的直觉。抽空回想一下自己的朋友，找出朋友的共性。朋友的共性，就是自己看人的直觉。这种直觉，一般在青春期定型，并终生不变。

看朋友的共性，主要看四项。第一项，看做事风格，朋友是干脆果断的，还是三思而后行的。第二项，看与人相处，朋友是善解人意的，还是气场强大的。第三项，看思维方式，朋友喜欢聊哲学，还是喜欢聊时尚。第四项，看权威关系，朋友是批判权威的，还是亲近权威的。

如果在这四项上，朋友们有单一指向的共性，就说明自己看人有偏向，面试会看不准。怎么办？

建议双管齐下，在方法上，采用结构化面试，降低自己对直觉的依赖。在自我修炼上，先分析自己，想想自己的朋友，为什么都是批判权威的人。

分析自己，不是为了找出答案，而是让自己养成反思直觉的习惯。这个习惯，能带领我们去探索理性之下的冰山。

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智力派、特质派、行为派……不看历史看现实：

一个优秀的HRM必须要知道的人才测评常识

   不会有任何一家企业会说人人才的评估不重要，特别是在对高级管理人员进行招聘、培养、选拔、任用时，大家往往又苦恼于难以对他们进行准确的测评与甄别，以至于用错了人，遣错了将，给企业造成难以弥补的损失。现代意义上的人才测评是世界各地的专家们研究了几个世纪的东西，目前为止，在企业管理实践中被普遍使用的权威方法和工具，还是来自北美。这些方法和工具也大都尝试在回答一个问题：为什么有些人会比其他人更加成功?

    而这就是人才测评的价值。

    测评从广义上来说，本质上是对人的评估和认知。而狭义上说的人才测评，则是组织通过一定的流程（方法）和工具（手段），通过对人的能力、素质和绩效进行测量和评估，从而判断一个人能否在未来的工作中取得预期成功。

     人才测评从字面意义上看，可以分为两个维度：

     • 一个是对人的测量：通过工具流程对人的知识、技能、个性、人格、职业兴趣、智力水平、经验值等进行测量，帮助个体认知自我优势和短板，在心理咨询领域还可以识别心理疾病；

     • 另外一个维度是对人的评价：这是从组织层面的需求对人的评估。所以，每一个组织对人才要有一个标准定义，然后针对匹配度和潜力进行测评，最后形成对人的决策。

    人才测评作为对一个人的评估，既年轻，又古老。

    • 说其年轻，是因为现代科学的人才测评理论和技术自本世纪初期开始，才初步形成体系并得到发展，近年来得到企业和心理学界越来越多的关注；

    • 说其古老，是因为人才测评的思想和实践从古代就有，中国早在两千多年前的西周时代就开始利用考试来选拔官员，科举制沿袭几千年。古代有《尚书·尧典》记载的唐尧对舜禹的数年的测试与考察，《礼记》中记载的周代就采用“试射”的方式选拔文武官员，《吕氏春秋》中有“八观六验”人才测评法，诸葛亮也有“知人七法”等。

    西方的研究则更为注重科学性，不像中国这么功利，西方在心理学的测量领域研究得很深，迄今为止，关于心理学的测量，大部分的贡献来自西方的心理学家，国外的人才测评可以追溯到19世纪的实验心理学家，如威廉·冯特(Wilhelm Wundt)、艾宾浩斯·赫尔曼(Ebbinghaus Hermann)。现代人才测评则与英国的生物学家弗朗西斯·高尔顿(Francs Galton)、美国的心理学家卡特尔(J.M.Cattel)、法国心理学家阿尔弗雷德·比奈(Alfred Binet)等紧密相连。

    进行领导力测评的目的在于期待这个管理者可以在未来给组织带来突出的业绩。而这个预测的依据，就是该管理者在过去的经历和经验中所积累的行为能力。也就是说，从过去实际发生的事件来观察管理者的行为方式与其反映的素质，以此来预测未来他在工作中将会有什么样的行为方式，以达成预期的业绩。预测的结果显然无法百分之百精确，但是，人类勇于尝试，并创造了各种各样的方法。目前主要的方法有：

    1）面谈（以一对一面试和评估面谈方式展开，也会以群体面谈评估展开）；

    2）以领导力素质为基础的测试（一般以360度测试展开）；

    3）商务环境模拟测试（以文件筐、无领导小组研讨、情境案例测试等形式组织）；

    4）心理测评工具（智商、情商、价值观、动机、人格等维度）...

     从企业实践视角看过来的人才测评，比较大的类别有三大门派：智力派、特质派、行为派。这个分类也能呈现出来企业在人才测评工具和方法论上的认知差异性。

    1)   智力派

    在人才测评发展的历史上，针对智力的测评是一个科学测评的开始，比奈的智力测评被公认为人才测验的开始，智力测评也曾经占据了组织对人评估的主流做法。无论是中国的科举考试、还是美国的外交官选拔，惯有的做法都是通过对知识和逻辑的测量，来预估其未来的适任度。

    大家也许会觉得对人才的评估已经很全面了，现在大部分企业已经不仅仅看智力了……其实不然，我举几个真实的案例，就知道针对智力水平的测评，还是占了对人才评估的主流：

    • 大部分企业在校园招聘上还是非常看中名校光环吧？前段时间纷纷扬扬的“非985、211院校简历都会被扔垃圾桶”的新闻，其实在一些知名度高的企业里是不宣的秘密，政府也网罗了大量的硕士、博士研究生，做一些基础的行政工作…

    •  大部分企业的面试官，在面试时的面试问题，绝大部分也是关于工作岗位上的情景案例问题，考察的重点还是知识和技能，可以归类到智力认知层面的范畴；BEI行为面试往往需要对面试官进行大量训练才能高效使用；

    • 测评工具中的针对逻辑、智力、语言能力等的测评，往往因为信效度较高，受到大家的青睐，而基于行为的测评和心理测验，则由于对测评师的要求较高，导致企业的应用效果往往不好。

    2)   行为派

    针对行为的测评，是著名人才测评和发展机构DDI的专注，虽然近年来DDI开始关注情商的测评和发展，但也是从行为评估做起。

    • 通过把素质行为化，用情景测评和BEI面试的形式施测，其原理是基于行为判断其素质，并预估其胜任度。

    • 基于BEI的行为面试是组织里人才评估比较有效并且成本较低的方式，前提是对面试官进行较为专业的训练，使其能够掌握面试技巧。

    3)   特质派

    对人的个性特质的测评，是属于心理学测验的类别。

    • 心理学的测验种类繁多，广义的心理测评不仅包括以心理测验为工具的测量，也包括用观察法、访谈法、问卷法、实验法、心理物理法等方法进行的测量。心理测评可以从个体的智力、能力倾向、创造力、人格、心理健康等各方面对个体进行全面的描述，说明个体的心理特性和行为。

    • 狭义的个性特质测评也叫人格测验（personality test）。测量个体行为独特性和倾向性等特征。最常用的方法有问卷和投射技术。问卷法由许多涉及个人心理特征的问题组成，进一步分出多个维度或分量表，反映不同人格特征。常用人格问卷有艾森克人格问卷（EPQ）、明尼苏达多项人格测验 （MMPI）和卡特尔16因素人格测验（16PF）。投射技术包括如罗夏克墨迹测验、逆境对话测验、语句完成测验等。

    • 市场上，企业人才测评中常用的性格测评工具有PDP、DISC、大五、MBTI、16PF、九型人格、DPA、CPI、EPPS等知名的工具。

     人才测评在企业的应用，一定要从企业实践价值出发：除了要根据企业的应用来选择合理的测评工具，设计合理的流程之外，还要对测评工具的正确使用要有清晰的认知。

     跟大家做一个互动，关于对人才测评的认知的几个问题，看看大家对此的认知如何（答案附后，供大家参考）。

    1、测评工具可以代替人事决策吗？

     测评工具相比人力资源管理的其他工具，还是有更深的专业水平、更多的技术要求，同时因为企业的应用相对较少，HR对此的熟悉度不高，因此不少企业HR存在着期待市场上某一个测评工具能够直接给出关于人才决策的结论出来，代替公司的人事决策。这样的思维，是否存在于大家的企业管理层头脑中呢？

     2、好的测评工具不需要HR花时间和精力去学习就可以轻松应用吗？

     没有哪一个测评工具可以实现100%的信效度，信效度最高的评鉴中心，其专业技术要求最高，因此，HR需要对测评理论和工具进行专业化学习，组合合适的测评工具、设计合理的测评流程，才能发挥测评工具的效用。

     3、对于测评工具和流程的内部培训和宣导对于测评效果的重要性大吗？

     专业的测评工具，无论是心理学测验、BEI、无领导小组讨论的组织、特别是360度行为评估，都需要对大家进行宣导培训，让大家理解目的和意义，规避过程中的陷阱，才能得到比较好的实施效果。

     4、市场上是否有这样的一套（超级）工具，可以兼顾到各种人才测评维度的需求吗？

     因为人才测评工具需要采购，对企业来说，当然一般情况下会有这样的期待：买一套工具，解决我所有的人才测评问题。这显然从实践角度是做不到的，在企业实践中，不同的测评应用需要设计不同的测评工具，招聘、干部选拔、高潜人才评估等不同场景的应用，都需要设计不同的工具；同时，组合各种测评工具的使用效果更好。

     5、对于人才测评工具，我们需要追求测评结果的绝对精确吗？

     追求测评工具和结果的准确性没错，这是绝大多数人才测评专家们追求的专业目标。很多企业管理层也会追求精确度，这从道理上讲没毛病，但，一方面任何测评工具都不能做到对人识别的百分百准确，另一方面，提高准确率就需要考虑增加成本、降低人才决策的效率，任何企业都需要找一个平衡点出来。

     6、人才评估过程追求主客观结合，还是追求绝对的客观性，要求让工具给出结论？

     这个问题跟第一个问题差不多，也是企业应用过程中的一个误解。很明显，还是有一些管理层人员决策力不足，期待测评工具能够给出人事决策更多的支持，因此会追求绝对的客观性，希望凭借工具给出人事决策的意见。

    亲，您对人才测评的认知可以得多少分呢？关注我的头像订阅我，学习组织人才管理和人才测评的专业知识哦~~

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企业招聘能力的构成

当前，企业招人难、招人才更难的困境已人所共知。当我们去探讨如何来破解这一困扰时，常常会想到如何优化和拓展招聘渠道、加大招聘广告的力度、提升招聘专业人员的能力等等，这些工作当然非常必要，但我们会发现往往难以收到预期的效果，原因何在呢？根本在于企业整体招聘能力不足。

也就是说，仅仅解决招聘某一些方面的问题，就是“头痛医头脚痛医脚”的应激式解决问题的方法，而不是根本性解决问题的方法。当今中国就业市场是卖方市场，企业的人才抢夺战日益激烈，如何在这场战争中取得持久的胜利，首先需要战略性的思维。好比现代战争，敌我双方的较量，早已超越了单一武器的较量，而是“体系作战能力的较量”。企业的人才争夺也是如此，单靠提升招聘人员或者招聘工作某一方面的优势，已很难赢得持久的竞争力。因此，我们必须着眼于如何系统建构“强大的企业招聘能力”。企业招聘能力的建设，最终是要解决企业招聘的三个关键问题：招得到、招得好和留得住。

系统性的企业招聘能力，不是个人的招聘能力，它主要包含企业的招聘方法体系建设、招聘队伍建设和雇主品牌打造三个重要的维度。

招聘方法体系建设既要解决“招得到”又要解决“招得好”的问题；招聘队伍建设主要解决“招得好”的问题；而雇主品牌打造既要解决“招得到”又要解决“留得住”的问题。

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招聘方法体系建设

就是要建立起一套结构化的招聘选才模式、流程、方法、工具及实施管理体系。

长期以来，很多企业对招聘工作的重视度不够，缺乏统一规范的招聘模式与方法，因此，招聘工作的质量主要依赖于参与招聘考察工作的人员个人的能力、素质与经验，招聘的质量很不稳定。

“结构化的优远胜于个人的优”，当今企业界被反复证明最可靠的招聘选才模式，是“结构化招聘选才模式”，它能有效规避因操作者本人的能力经验不足导致对招聘结果产生过大的影响。需要指出的是，虽然有不少企业都号称采用“结构化招聘选才模式”，其实是徒有其名，在操作过程中并未真正按照结构化招聘的要求执行，因而也无法体现出结构化招聘的价值。

“结构化招聘选才”的核心就是要将公司招聘的模式、流程、方法、工具及实施过程做到规范化和标准化，参与者必须按照统一的要求执行，而不能随心所欲擅自而为。当然，这套体系本身首先需要设计得比较优良可靠，并在实践中不断加以优化。

而要做到招聘选才工作的结构化，企业人力资源专业部门特别是负责招聘工作的专业人员需要做不少的体系建设工作，着重体现在以下几个方面：

通常，结构化招聘在实践中用得最多的就是“结构化面试”环节。对于结构化面试，有各种流派，但笔者推荐使用由IBM归纳总结出的一套经典的结构化面试方法：“行为逻辑面试（BBSI:

Behavior-Based Structure Interview）”，1995年，BBSI曾经被评为“全球最佳面试法”。其关键的核心是两个：抓住应聘者的行为、判断应聘者各种信息的逻辑一致性。

为应对人才竞争日益加剧的困境，企业必须对招聘模式与方法不断进行创新。包括创新招聘的组织分工、建立立体多元化的招聘渠道合作伙伴、实施项目化运作、重视社交化平台招聘、采取大数据爬虫技术挖掘人才、采取定向挖角等等。更为重要的是，企业在招人的理念上要做更新和调整-----因为人才成了越来越稀缺的资源，所以连华为、小米这样的知名企业，现在都提出了招聘“合伙人”而不是招聘“员工”的理念来提升招聘的成效。

而比设计招聘方法体系更重要的是有效地执行，不能像很多企业获取ISO9000认证一样，只是为了拿一个证书来“蒙骗”客户。不少企业建立了较完善的结构化招聘体系，却根本没有认真执行，关键在于：很多招聘人员一开始没有感受到这套体系的价值，反而觉得操作繁琐，加之人力资源部门也不能坚持推行，最终回归到随意招聘的状态，所有的体系建设都形成虚设。

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招聘队伍建设

再好的方法体系，也要靠高素质的人来执行，才能产生应有的效果。建构企业强大的招聘能力一个至关重要的维度，就是要建立一支高水平的招聘队伍。公司应该建立一套招聘人员选拔、培养、考核及激励淘汰机制。招聘队伍建设又分为专职招聘队伍与兼职招聘队伍建设两个方面。

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专职招聘队伍建设。主要是人力资源专业部门人员为主，但不要局限于招聘专员。不少企业人力资源专业人员其实在招聘选才工作方面并没有接收过严格的训练，既缺乏系统的思维又缺乏具体的实操方法与经验，因此必须加强对他们的培养。不但要系统全面地培养他们招聘专业的知识、方法与技能，还要培养他们的周延知识与技能（包括商务礼仪、心理学、项目管理与统计分析等，相关要求请参考本人专栏文章《如何成长为一个卓越的招聘官》）。

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兼职招聘队伍建设。企业只靠人力资源专业部门根本无法完成招聘工作，一是因为人手有限，无法完成短时间、大批量的招聘任务（比如校招、大型现场招聘会），二是因为他们对各部门很多岗位的具体要求不如用人部门了解，需要用人部门亲自来考察甄选。

企业兼职招聘队伍，首先必须涵盖各级各部门、各项目的负责人，因为“穿鞋的才知道鞋合不合脚”，只有这些用人部门的负责人最应该清楚岗位的任职要求，所以我们说“用人部门承担招聘的第一责任”。 然而，很多企业的直线经理人都不太愿意参加招聘工作，他们觉得这本该是人力资源部门的事情，不太愿意花时间来“帮忙”。2016年华为轮值CEO郭平曾在华为内部明确指出：“建设团队和组织是主管的第一职责”，要求主管必须“主动投入时间精力去找人，更要有识别人才的能力”，此后任正非向全集团转发了郭平的要求。

除了部门和项目负责人，还可以选拔、培养一些自身工作出色的普通员工成为兼职招聘官。

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对招聘人员的培训考察。对所有专、兼职招聘人员都要事先进行认真、规范的培训，切忌在招聘工作开展时临时上阵、胡乱操作。我们建议企业对招聘人员的培训也要做到规范化和标准化，明确培训的目标是什么？培训什么内容？由谁来做培训？如何进行考核等等都要有统一的章法。

总的来说，我们对专职人员培训的内容会更全面、更深透，涉及到企业招聘的系统知识与技能；而对于兼职招聘人员，大多只集中在面试方法技能的培训上。接受培训后的招聘人员，更重要的是在招聘实践中去应用和提升，公司要通过实证考核来评价招聘人员的工作质量，比如笔者近些年为海南航空、西安民生、中国移动、富士康等等品牌企业做了大量“金牌面试官”的培训，也亲眼见证他们招聘队伍通过实践不断改进提升，推动了企业招聘质量不断提高。我们的经验，考核衡量一个面试官的水平，主要集中在以下几个方面：

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建立招聘官激励与淘汰机制。对招聘队伍进行管理的一个重要体现，就是必须建立并实施招聘官激励与淘汰机制。一方面，我们要通过招聘到的员工工作的稳定性与业绩表现（即“业绩效度检验”），找出那些高水平的招聘官，给他们以精神与奖金激励，有些企业会授予“伯乐奖”（甚至分为钻石、金牌、银牌三种级别的伯乐奖）。

另一方面，也要建立起招聘官淘汰机制，就是通过回溯分析，找出那些招聘判断总是与实际表现不吻合、命中率过低的人进行淘汰。谷歌公司在这方面可称典范，他们建立了非常严格的可追溯（有详细记录）的招聘官淘汰机制：

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加强雇主品牌建设

提升企业招聘能力第三个重要维度就是加强雇主品牌建设。与其艰难地到处找人，不如人才主动找上门来，而吸引人才主动上门的前提，是公司在就业市场有良好的口碑（即雇主品牌）。“金杯银杯不如吃瓜群众的口碑”，对于一个公司来讲，必须站在战略的高度，从多方面立体建构企业的雇主品牌，以不断吸引潜在的人才投奔公司。

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重视对公司雇主品牌的建设与推广。要从公司层面，要求公司所有参与招聘工作的部门与人员努力为公司打造良好的雇主形象，无论是流程的设计还是具体的操作，努力让应聘者有良好的体验感，感受到公司的诚意、高素质和吸引力，即便被淘汰的应聘者，也要对公司留下良好的印象。

同时，公司也要给予组织与资源上的保障，有意识专门对公司的雇主品牌形象进行推广。比如IBM公司几年前就专门设计了“战备招聘营销经理”职位，通过行业演讲、组织大学生专项竞赛、通过各种媒体平台宣传等途径和方式，大力推广公司的雇主品牌，吸引潜在的人才。

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注重在职人员的口碑传播。很多企业长年穷于应付招人，然而却总是留不住员工，从而进入了一个恶性循环。其实招聘一个新员工并且培训合格的成本，远远大于留住一个老员工所需的成本。因此，比招聘工作更重要的，是把现有员工留得住。而要留住员工，当然受多方面因素的影响，最起码要做到重视在职员工、努力为他们提供不错的待遇和发展的空间、让他们看到企业和个人会有更好的前景，最终让员工们感到公司是值得长期为之工作的场所，并且愿意主动向别人推荐到本公司任职。与此同时，我们要建立强有力的激励机制，让全体员工都参与招聘、愿意主动为企业推荐人才，只有这样，才能使公司吸引到源源不断的人才，支持企业的发展壮大。

那么，如何来评定和检验公司招聘能力建设是否达到预期的水平？这需要对公司整个招聘体系的运作情况进行系统的总结、分析评估，在评估基础上再不断进行迭代改进和创新。具体来说，对招聘系统的总结评估主要包括以下几个方面：

而分析、评估工作相对专业性较强、也是对系统更新更为重要的工作，就是用信度和效度检测来分析评估公司所选定的招聘模式和考察甄别的方法、工具的合理性、可靠性与有效性，具体的检验评估方法，此文不做详述。

当然，建构强大的企业招聘能力，需要一个持久努力的过程，绝非一蹴而就，需要我们有一个大致的规划，按照轻重缓急有计划有步骤地推进。祝愿你所在的公司能够建构起强大的企业招聘能力！

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