以重构薪酬体系为核心的企业变革之路

企业发展到稳定期，市场地位得到巩固，运营流程固化，人员结构相对稳定，看起来一切都风平浪静，面对风险和挑战也宠辱不惊。逐渐形成一个强大的自运营封闭体系，由于属于秋收阶段，很多问题都被掩盖，但是“秋天来了，冬天还会远吗？”，企业很快就会进入下一阶段：衰退期来临。

企业在这个阶段，就如人到中年，各种毛病都会出来，思想也开始松懈，斗志减弱，事业开始走下坡路。而企业往往出现固化的利益团体，内部形成官僚管理体制，薪酬管理也同样开始固化和不合时宜，一般会出现以下问题：1、薪酬结构单一，不能体现业务拓展的需求；2、老员工群体变成特殊的利益团体，薪酬普遍向这个群体倾斜，内部形成既定的人情关系，绩效管理推行乏力；3、组织结构臃肿、人员冗杂，后勤服务部门人员虚高配置，人工成本高企；4、流程僵化复杂，权责混同不清，权力行使不受监控，权责不对等，执行力下降，企业沟通成本高、内耗严重，管理效率低下；5、核心人才流失，出现“劣币驱逐良币”现象，内部人才结构失衡，业务骨干和专业人才青黄不接；6、组织思维僵化，逐步自我封闭，难以接受新事物和新思想。

以上六个问题如果诊断出其中3个，就必须来一场轰轰烈烈的变革了！这种变革，必须触及核心，可以称之为“以重构薪酬体系为核心的企业变革之路”。如何去推动这样的变革，首先来一一分析产生这六个问题的原因，然后再给出改革的步骤，改革的具体举措。

产生六大问题的原因分析：

1、创业激情和事业心下降，目标牵引不足。随着企业的发展，企业的市场地位逐步巩固、市场竞争趋于缓和，产品生命周期逐步到达顶点，企业战略逐一实现，没有新的战略牵引动力，导致从高层、中层到基层的创业热情和事业激情逐渐冷却，企业发展动力不足。

2、随着企业发展规模扩大，未适时调整变革组织架构，企业的组织架构灵活度降低，支持主营业务流程的职能越来越分化，导致机构臃肿，内部部门壁垒严重，沟通不畅，流程冗长、僵化，信息流通缓慢，决策不畅，管理成本居高不下。

3、企业发展过程中重市场拓展，不重视制度、机制建设，部分功臣掌握经营实权，逐步走向人治，由此形成内部人际关系网络和利益团体，组织逐步从开放走向封闭，必然出现薪酬结构单一，绩效管理主观化，企业文化走向“务虚”化，员工工作不实，核心人才逐渐被边缘化，开始出现流失，绩效结果不能真实反映实际情况，团队出现分化。

在人力资源管理方面具体表现：（这里以某化工制造业企业为例子，展示稳定器企业人力资源管理存在的问题。该企业是一家从事制盐和与制盐相关化工产品的企业，由于企业在2016年以前处于完全垄断行业（盐业），其人力资源问题非常复杂，矛盾非常突出，几乎涵盖了人力资源管理的各个方面，都是深层次、长时间积累的问题，有很强的代表性。）

1、缺乏战略导向，目标不明确，组织结构不适应市场，人员冗余：如下图示某生产型企业案例：该案例反映出管理重心从一线上移到专业部门，分工细化重叠，部门交叉重复，权责不清晰，导致流程冗长繁琐，决策效率低下。

2、职位体系混乱，职责不清。如下图示某生产型企业案例：该企业长期发展过程中，因各种因素交织冲突、通过利益平衡的方式形成了“因人设岗”的潜规则，员工调配全凭主观和对各方利益的平衡，岗位职责也没有规范的管理，企业冗余人员越来越多，企业人工成本居高不下，分工越来越细但越来越不科学，管理效能持续下降。老员工群体形成隐形利益集团，占据着公司的主要核心岗位，但工作上缺乏创造力和市场意识，没有畅通的人才晋升和下降通道，新员工看不到发展希望。

3、薪酬缺乏科学依据，岗位职责与薪酬不匹配：如下图示某生产型企业案例：由于人员冗余，为控制人工成本，公司不得不在各岗位间进行薪酬平衡，平衡之后的结果，是低水平、平均化的薪酬，岗位实际薪酬和岗位实际价值严重脱节，不能突出核心岗位的有竞争力薪酬水平，进一步导致核心人才流失。

4、绩效管理没有合理依据，绩效管理形式化：如下图示某生产型企业案例：绩效管理偏重对组织绩效的评价，由于没有专业的人力资源专业人员，指标设置不系统不科学，没有导入市场化思维，内部考核与市场严重脱节，出现越进行目标考核，企业亏损越严重的奇怪现象。目标也无法分解到各层级岗位，企业仍处于吃“大锅饭”状态。

5、人才培养体系缺失，核心人才流失：如下图示某生产型企业案例：没有系统的人才培养机制，不重视人才培养的规划，人才队伍建设严重滞后。

解决方案：以重构薪酬体系为核心的企业变革之路。

企业在这一阶段，还有战略转换的空间。抓住时机进行战略变革，企业就能获得新生。

海尔通过以裁减中层为抓手，拆解大企业部门墙，建立以“单”（客户订单）为核心的灵活团队抢单对赌机制，通过强大的基础平台提供给合作者“竞争合作平台”，将员工从“为我所有”变为“为我所用”，激活内外部团队资源活力，降低企业运营成本。

华为采用下岗机制，向功臣开炮，打破内部僵化的官僚体制，从而重新激活干部员工创业热情。

这两个伟大企业的经典案例，给我们企业变革以启示。我的建议是企业在稳定期必须开始以重构薪酬体系为核心的企业变革，这样的变革要彻底打碎已经固化旧的企业管理机制，重新审视企业战略，提出新的发展战略牵引绩效，根据企业战略和适应市场需求的变化变革组织架构并对岗位设置进行合理调整，对内部管理流程进行梳理和重构，重新设计薪酬结构和绩效管理体系，需要通过四大招来解决之前提出的六大问题。

这里有个小建议，做这样的大变革，没有两把刷子，最好不要动哈，建议邀请外部顾问指导，甚至可以参考华为采用直接导入成熟的管理体系“先僵化、再固化、再优化”的策略。（某生产型企业变革步骤示例：仍然选取同一企业案例，在推行变革的过程中，一边重构人力资源管理体系，一边导入先进的生产管理理念。所以在变革中其实是围绕以企业薪酬变革为核心的人力资源变革和以降本增效为目标的生产制造变革对企业的全面重塑，这里要提示一点：对于很多生产制造型企业而言，单一的推进生产变革往往起不到良好的效果，是因为收到落后人力资源管理的制约。）

1、战略重置：战略重置要解决三个问题，我现在在哪里？我将要去哪里？如何去？通过进行SWOT分析、波特分析，明晰组织战略规划的方向，清晰定位战略方向和目标，这个过程，实际上是给病人做病情诊断和给青年做职业生涯规划的过程。要通过反思找出自身痼疾，发现自身优势，同时给出解决顽疾的药方，制定发挥优势的策略。战略重置可以重燃员工事业激情，这一环节是进行薪酬改革的一个前提，要为薪酬为核心的变革提供牵引力，在规划里有一个关键的指标，员工收入增长率，人才队伍发展规划评估，这两个问题的定义，是薪酬为核心的企业变革的起点。

2、组织架构变革和职位重设评估：组织架构变革的方向有两个方面，一是压缩管理层级，管理决策重心下移，华为倡导的“让听得见炮火声的一线人员做决策，后台提供炮火支援”指的就是这个；二是聚合管理资源，发挥组织优势。

这两个原则本身是矛盾的，聚合管理资源的过程会导致管理层级增加，下移决策重心会使管理资源分散。这就要求有聚合、有分散，一般来讲，对于公司主营业务直接创造客户价值的部门，需要做的是合理的分权和授权，将管理权限下移，而对于支持职能部门，按照管理成本最低的原则对资源进行聚合，在聚合的基础上，对通用的服务采用信息化手段建立基础平台，对个性化服务实施分散支持各业务单元的模式。

类似于在事业部制的组织架构的基础上进一步扁平化，如大型企业对主营业务可采用项目制拆小业务单元，业务部门比如人力资源部可尝试采用三支柱模型，财务可采用垂直管理模式。组织架构搭建好以后，需要通过岗位的重新评估，设计新的“定岗、定编、定则”，其目的是确立岗位基本薪酬，按照彭剑锋老师主张采用的“价值创造、价值评估、价值分享”的人力资源管理模式，这一步是在对岗位在企业内部的相对价值进行定位。在定位之前，先要进行薪酬结构的设计，对于不同职类的人员设计不同的薪酬结构，这个在后面薪酬设计部分再具体讲。

对于有职位体系基础的企业，进行职位评估，优先考虑专家评估法，通过一系列技术分析，以岗位职责为基本依据，编制出科学的职位体系，匹配上岗位工资设计。

这个时候企业对岗位相对价值的定位有了，问题就来了，如何打破原有的利益格局和固化的人员配置呢？可以采用内部竞聘的模式，分层次开展竞聘工作，第一个层次是由股东会、董事会主持的高层的改组，第二个层次是对核心人才（如中层管理人员和技术骨干）的内部竞聘，第三个层次是非核心人才的调配和部分竞聘。组织架构变革和职位重置，打破固化的内部人际关系网络，祛除冗余的人员，科学定位职位价值，避免“劣币驱逐良币”的蔓延，遏制人才流失。下图所示是一个企业的内部竞聘策略选择：

3、进行流程再造：企业成本持续上升，关键因素是流程结构冗余，流程不畅，内部信息传递受阻，决策权限不清，权责不清。进行流程再造的目标就是要祛除多余的流程、清除多余的流程环节，精简流程，理顺决策关系，建立畅通的决策信息流通通道。建立科学规范的流程体系，关键问题有两个：流程的分级分类要层次清晰，保持在统一流程框架内；流程与流程之间的对接关系清晰，流程决策节点清晰，管控严密。

流程一般分为四级：

企业级流程是最底层的流程，定义企业的盈利模式和价值创造模式，就是对整个企业的投入、加工、产出的定义；

二级流程为一级流程各个环节的管理流程，比如企业的营销管理、采购管理、产品开发、生产管理等全公司通行的职能管理流程；

三级流程为完成某项任务或职能的子流程，比如客户信息管理流程、招聘流程、培训流程，费用报销流程；

四级流程为作业指导性质的作业流程，具体为描述完成某项工作事务需要开展各项活动的作业指导书和工作说明。

一至三级流程为管理流程，四级流程为作业流程，清晰的规划好流程的层次，再按照不同属性对流程进行分类，是构建科学流程管理体系的基础。针对流程自身，在进行流程设计时，必须识别出流程的关键节点，特别是决策节点，要确保决策权限设置合理管控住决策的风险，同时要考虑尽量缩短决策流程，在设计流程时，还要对流程之间的关系，相互的接口给予清晰的定义，这部分要与部门定位和职责精确匹配。构建良好的流程管理体系，可以破除部门沟通障碍，提高沟通效率，降低企业运营成本。

4、重新设计薪酬体系：薪酬设计有两个核心问题：一是薪酬结构的设计，二是薪酬策略和绩效体系的紧密结合。

关于薪酬结构设计的问题，基本原则是要按照职位种类的特性来设计薪酬结构，比如行政后勤人员的薪酬，一般是基于岗位职责的岗位价值评估得出的岗位工资占较大比重，辅以工作任务量、工作质量、与部门、公司业绩挂钩等指标的绩效部分占较小比重；对于销售人员，一般采用底薪加提成的机制，提成占大比重；对于科研人员，一般采用与研究职责匹配的较高的岗位保底薪酬占大比例加科研进度奖占小比例加科研成果超额奖励相组合的薪酬结构；而对于公司内部的独立经营单元，如果预算功能能够提供有效支持，可以采用工资总额承包的模式。

在同一个企业，不能所有人都是一种薪酬结构，薪酬结构一定是一个职类一种模式。薪酬结构设计好，还要与绩效管理体系相匹配，对于各层级员工的考核周期可以结合实际情况来设定，在薪酬发放方面一定要有良好的策略，一般来讲，对于主营业务部门，都存在季节性波动的情况，有的月份是旺季，有的月份是淡季。这种情况下，需要对每月发放的绩效工资进行平衡，淡季应适当预发，旺季将预发进行扣减，对于团队领导的考核，最好的为一个淡季+一个旺季组合作为一个考核周期。良好的薪酬结构，既能让员工感到绩效压力，又能适当提供必要的保障，使员工感受到内部薪资的公平性，从而有利于保留核心人才，提高员工忠诚度。（下图为某金融企业的薪酬变革思路）

5、重新设计绩效体系：对于大多数企业来讲，谈论绩效管理就如同盲人摸象，每个人都有自己的见解，每个人都很有套路，但却没有全面、系统、深入的认识绩效管理。谈绩效体系的重新构建，必须重新认识绩效管理体系，一些错误认识：比如认为绩效管理是单一的设定绩效指标、对标进行绩效考核的观念认为绩效管理体系能解决企业一切棘手问题；不把人力资源管理看做一个整体，只重视绩效管理不重视其他模块等。正确的绩效管应当是：绩效管理从宏观角度应当包括组织愿景目标确定、目标分解与关键业绩指标确立、目标实现价值逻辑分析、关键业绩指标与具体工作的衔接、绩效全过程管理等活动；从流程的角度是进行绩效计划、绩效方案执行、绩效沟通反馈与监控、绩效评价、绩效结果应用、绩效辅导与改进的循环过程；按照管理对象的层级划分为高层绩效管理、中层绩效管理、基层绩效管理；按照管理职类特点划分为管理类、专业类、市场类、操作类、维修辅助类等职类的绩效管理；同时绩效管理只是人力资源管理中的一个重要模块，需要与其他模块联动，才能发挥好功效。通过不同角度、不同层次、不同方式对绩效管理进行划分后，才能够看清绩效的全貌，有利于区分各种绩效管理模式的优缺点、假设条件和适用范围，才能根据实际情况设计出符合企业管理实际的绩效管理模式和机制。设计时还应当结合企业的社会文化和企业文化本身的特点进行合理的调整。绩效体系的作用，主要是确保员工、部门和企业目标一致，行动以结果为导向，所设计绩效目标就是企业的“指挥棒”，有了这个指挥棒，企业员工才能凝聚在一起，朝着共同的方向用尽，就是华为所谓的“力出一孔、利出一孔”。这一部分可以参考本人在三茅网上连载BSC解读：全方位、全过程绩效管理。https://www.hrloo.com/home/2649634-1

一个中年人，想要第二春，犹如“二次发育”一样难。一个发展到稳定期的企业，要进行彻底的变革，是脱胎换股的运动。这不是人力资源部门或某一个领导可以完成的。需要在企业最高领导层的支持和引导下，发动全体干部，统一思想、统一目标才能干成。特别要注意以下问题：

1、要首先由顶层设计，这个顶层设计拿出来之后，至少在中层以上人员讨论宣传，达成共识，切记一上来就大刀阔斧的强推；

2、变革需要调动全体员工参与，所以，确定的变革方案要在员工内部广泛宣传，不要拿了放到保密文件柜里，要统一思想，不要让员工在变革中云里雾里摸不着头脑，那样他们会想尽一切办法阻止变革；

3、薪酬改革一定要考虑到历史收入水平的情况，通过调整薪酬结构来调整各岗位的待遇水平，切忌直接了当砍掉某些人的工资，可以通过定编调整、职位竞聘、提高绩效工资比例等方式调整具体人员的薪酬，突出提高核心人才的各项工资标准；

4、在变革过程中，通过制度的形式固化改革成果，尽量减少人为操作的空间，做到公开、公平、公正；

5、有些改革要拿最难改的部分开刀作为示范，“杀鸡给猴看”，有的改革选择最容易出成果和最容易改革的地方下手，有的可以进行试验田试点相对成熟之后再推广，要合理选择。

PS：我参加了三茅网2017年度牛人评选，欢迎大家来我主页，为我加油！支持我，请点击这里！