HR管理的“空间感”

前一篇文章，我讲了HR管理者需要解决速度和精度如何稳稳地拿捏的问题，今天再讲一个HR管理“空间感”的问题。

无论我在管理咨询项目的时候，还是读者咨询我的时候，当我面对他们提出的管理问题给予解答完毕后，我发现了他们还有一个共同的问题没有解决：HR管理者之所以面对管理问题时束手无策的原因，并不是他们的HR理论知识不够（专业的，非专业的，学过了，也考级过关了）；也不是他们学习能力不够（HR已经在变革，他们懂得知识需要及时更新）；更不是他们不了解企业经营（跟随企业几年，十几年的都有）。这些都不是他们的问题。他们的问题在于“空间感”比较弱，或者说是“空间感”的灵敏度不够。有的是严重缺失的。他们的脑子里只有HR专业理论，而没有“空间感”。

如果HR人没有“空间感”，就会人云亦云，盲目地追随其他企业的成功经验和最佳实践。或者是由于用力过度过猛，得不偿失，倍感“生不逢时”，感叹自己没遇到好企业、好老板。

那么，什么是HR管理的“空间感”？为了说明这个问题，我画了一张图，请看：

HR管理的“空间感”

对照图，就可知什么是HR管理的“空间感”问题。

第一，HR管理的空间有二条线和二个点所组成的一个空间区域。二条线分别是：

一条是底线。这条底线有二个方面：一个是国家关于劳动法律法规线和政策线。企业管理高于这条底线，则自由度由企业自主决策。另一个是道德和诚信底线，即符合国家法律法规线的，也不可以不道德和不诚信。

另一条是意愿线，即企业经营发展的愿望和意愿的强烈和高低线。

在这二条线中，只有一条底线，是每个企业都统一的（都在中国开办企业的，遵循同一个法律法规体系），是被强制性的，不可违背的。而另一条意愿线，则是由企业家（或者是企业股东大会）决定的，就不是每一个企业都统一的。即便是同一个行业，同在一个地区的企业，也是不一样的。

二个点，即A点和B点。A点为员工入职时间（企业用工开始时间），从此企业与该员工建立了劳动关系。B点为员工离职时间（企业用工结束时间），从此企业与该员工解除或终止了劳动关系。

第二，在底线之下的，是不可以进入的“空间”，即图二中的“禁区”。在意愿线之上的，是可以进入的“空间”，即图二中的“诱区”。

之所以把高于意愿线的区域称为“诱区”，有二个理由：一是，企业经营发展的意愿越是强烈（越高），同时伴随的经营风险也越大。越是意愿冒大风险地经营企业，则非理性经营的可能性就越大。企业属于被市场诱惑的。二是，高薪聘请人才的方式，也受企业经营成本承受能力的制约。企业用高薪聘请人才，不可能无限量地非理性地提升。“高薪”对于人才而言，是被诱惑的。所以，称为“诱区”。

第三，这二条线和二个时间点所组成区域，就是HR管理的“空间”区域。图二中的“橄榄型”为扣除“高成本区”和“低成本区”之外的，称之为“维稳适度区”。

第四，由于企业经营发展的意愿线有所不同，那么，HR管理的“空间”，其区域大小就不同。

第五，无论规模大小的不同企业，都可以找到一条“平均成本线”。这条“平均成本线”越是接近底线，则HR管理的“空间”就越小（或越窄）。反之，“平均成本线”离开底线越远，则HR管理的“空间”就越大（或越宽）。

当我们有了HR管理的“空间感”后，面对管理问题，就容易找到解决的路径和对策。

比如说，在图中，我给出了六类企业所处的HR管理的“空间”位置。那么，这六类企业的HR管理策略就有所不同。

第一类，是企业甲，“空间”位置处在大部分的“维稳适度区”和小部分的“高成本区”，这一类企业具有极强的市场竞争优势。相对而言，HR管理者就可以比较游刃有余地“花钱”。有时候，会被要求说钱不是问题。HR管理者也有很大的决策自主权，比如，在高薪猎取高端人才、人才梯队培养和建设、员工忠诚度和满意度维护、比较严格的优胜劣汰考核、高强度工作压力的释放，等等方面，都可以独立决策。招聘工作，对于这一类企业而言，不是问题。HR管理的成果，都会被誉为最佳实践的典范。

第二类，是企业乙，“空间”位置处在同行“平均成本线”之上的，这一类企业具有稳步经营的优势。相对而言，HR管理者有钱可花，但是会被要求用在刀刃上。HR管理者决策自主权也比较有限，仅仅是下放了普通级别人员决策权和事务性工作的决策权。这类企业，HR管理者有时候可以借鉴“最佳实践”的典范来治理本企业，而有时候则不能。招聘工作，对于这一类企业而言，难度系数不大。HR管理的成果，基本上是建成了简单管理系统+事务性操作系统。

第三类，是企业丙，“空间”位置就处在同行“平均成本线”上，这一类企业属于“跟随型”，即跟着行业走，不超前也不落后。相对而言，HR管理者就没有花钱的余地。HR管理的自主权也基本上没有，常规项的管理，有操作权。非常规项的，需要审批后才能操作。招聘工作，对于这一类企业而言，有难度了。HR管理的成果，基本上维持在事务性操作系统的反复。

第四类，是企业丁，“空间”位置就处在同行“平均成本线”之下的“低成本区”，这一类企业几乎没有竞争优势，并且，有随时被淘汰的风险存在。相对而言，HR管理者，既没有自主决策权，又没有钱可花。还经常被“留不住员工”搞得焦头烂额，招聘工作一直被认为是“不得力”。HR管理也谈不上有成果。

第五类，是企业戊，“空间”位置就处在“低成本区”，偶尔还发生进入“禁区”事件。这一类企业，没有HR管理可言。因为存在既有触犯法律，又有违背道德诚信的事件发生的风险存在。

第六类，是企业己，“空间”位置完全处在“禁区”内，这一类企业是十分危险的，不是HR人可以去就职的企业。

对照这六类企业的HR管理的“空间”位置图，去分析一下自己企业所处的“空间”位置，大家就可以明白一点：不是自己的HR管理理论没学好；也不是自己不会借鉴“最佳实践”的成功经验。之所以在工作中处处碰壁，是因为自己企业的“空间”位置与最佳实践企业的“空间”位置不是一个层次。

目前，一个非常现实的问题是，HR管理者能遇到的企业甲和企业乙二类的企业为数不多，能遇到的实属幸运。大部分遇到的是企业丙和企业丁二类的企业，也有一部分遇到了企业戊一类的企业。当然，不排除有人遇到了企业己一类的企业。

对于HR管理的“空间感”如何运用的问题，我举例说明如下：

比如，都在说招聘难，其实，遇到招聘难的企业，这里面除了HR管理者能力有问题外，还有一个原因就是“空间”位置在“平均成本线”以下的和“低成本区”的企业，本身不具备竞争优势和竞争条件所致。

再比如说，员工入职时，在A点以上区域的，相对而言比较好招聘。但是，此时，HR管理者需要用“基本保障+风险约定”二个方面去与新人谈双方的权利、义务和责任。特别是企业意愿用高薪聘请人才的，就高薪对应的企业要求，则需要特别的沟通。提示双方都要有“风险”意识。而不是简单的一纸“劳动合同”约定就草草了事。

还有一点，基本上可以认为是大致相同的，就是对于即将解除或者是终止劳动关系的员工，离职之前的“空间”位置，一般是已经停止了培养、加薪和晋级之类的管理，基本上维持其原状。在B点以下区域，只要在底线和道德线之上，就没有问题了。

用HR管理的“空间感”角度去看待我们管理所遇到的问题，可以认为，那些管理工具解决不了自己企业管理问题的原因，也是“空间感”问题没有解决的原因所在。

我们再回顾近期HR界的转型新理念来看，从HRBP到三支柱，从组织能力到人力效能，从大数据到人工智能，等等，我认为，都在讲一件事：HR管理者需要面对、参与、支持和服务企业经营的需求。其实，这些新观念的提法，就是HR管理的“空间感”问题，首先需要被解决的问题。

讲完了HR管理的“空间感”，我又开始思考一个新问题：未来AI时代的来临，HR管理者该做什么准备和应对？因为，企业组织“空间”已经被打开了，未来的企业组织，是一个完全开放的，而不是一个封闭的组织。

有人问我，不知道企业战略和老板的想法，就是不知道企业的意愿线在什么位置，怎么办？还在为这事苦恼着。如果不知道企业意愿线的位置在哪里的，感知不到企业HR管理的“空间”的，这个我就很难帮助了。我能帮助大家的东西，我都写在我的三本书里，储存“加速度”的能量，需要靠自己平时的日积月累，用的时候，才能发力。“书到用时方很少”的节奏，是肯定不行的。

我们HR管理，从企业内部上看，老板是“快鱼”，HR管理者是“慢鱼”。只有自己具备了“加速度”的能力，才能跟上“快鱼”的节奏。

从整个HR职场上看，也是“快鱼”吃“慢鱼”。从大的社会环境上看，更是如此。

希望大家都有HR管理的“空间感”。

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