事务型岗位如何考核

  设定合理的考核内容是确保绩效考核结果有效的关键环节，但在实操过程中，对于销售人员、管理人员这样的岗位比较容易，因为这些岗位的工作独立性较强、工作产出显性化，比较容易提取考核指标及制定考核目标。但对于企业内部的事务型岗位而言，由于工作特点的原因，设定考核内容比较困难。

  一、事务型岗位工作特点

  事务型岗位的工作有如下几方面的特点：

  （一）工作事项多且杂

  不少事务型岗位的工作职责包括多个彼此相对独立的工作领域，比如行政管理人员、秘书这样的岗位，其工作职责中可能有近十项彼此不相关的内容。这种现象在中小型企业尤其明显，因为中小企业人员不多，分工没有那么细，经常一个人承担多方面的工作。

  （二）常规工作为主，主次不明显

  事务型岗位的大部分工作职责是属于程序性、重复性的工作，而且各项工作之间并没有严格主次之分。这些工作正常完成对整个企业的目标达成、价值创造并没有多大的促进作用，但是如果完不成，可能会对组织正常运行带来一定的负面影响。

  （三）价值创造难以衡量

  这些岗位大多属于辅助性岗位，在整个企业价值创造过程中起着间接、辅助性作用，其创造的价值不明显，难以衡量。

  二、事务型岗位考核难点

  在设定事务型岗位人员的考核内容时，比较流行的绩效考核工具似乎并不适用。

  （一）KPI选择难度大

  以使用最为普遍的KPI为例，KPI背后的原理2/8法则，即少部分关键的因素决定了大部分价值的创造。这就要求在选择考核指标时，要找到那关键的20%。对于事务型岗位而言，按照职责提取指标很容易，但是，由于工作职责多，很难严格区分出哪些工作更重要，选择指标比较困难。

  即便可以选择部分内容来进行考核，但那些没有列入考核的项目可能会被忽视。

  （二）与组织目标关联性不强

  既然KPI不是很有效，那是否可以按照目标管理的思路，通过层层分解确定岗位的主要工作目标呢？从理论上来说是可以的，下级目标支撑上一级目标。但是在实际操作中我们发现，由于这些岗位都是一些重复性、程序性工作，从公司目标往下分解，很难分解到这类岗位，即便有，也只是极少数的内容。

  同样的，由于这些岗位大部分工作属于支持性、保障性的，哪一项都不能少，也很难确定哪些是重要目标，哪些是非重要目标。

  三、事务型岗位常见的绩效考核及弊端分析

  在企业实践过程中，对于此类岗位的绩效考核通常有下列三种方式：

  （一）以周边绩效考核为主

  由于此类岗位很难设定与业绩相关的考核内容，因此，一些企业干脆不对工作业绩进行考核，转而考核与业绩相关的工作态度、工作能力方面。比如工作责任心、积极性、团队合作等。

  但由于态度、能力是产生业绩的必要而非充分条件，因此，这种考核结果并没有真正实现以价值创造为导向。而且，由于此类指标通常是主观性评价，而企业在设定评价标准时，并没有采用行为化的语言来描述，导致在考核过程中受评价人主观因素影响较大，评价结果公平性不足，员工对考核结果的认同度不高，没有起到导向、激励、发展的作用。

  （二）工作任务+指标考核

  实际上，事务型岗位的工作以执行为主，而且很多工作都很具体，从技术角度来说，确定考核内容并不难。一些企业根据岗位职责提取相应的指标进行考核。或者直接以其中几项岗位职责来进行考核。比如，会计的考核内容主要就是报表编制及时性、报表准确率。

  这种考核方式相较于第一种而言有了一定的进步，将考核的重点集中在工作方面。但在实际运行中仍然存在不足，主要体现在两点：

  1.始终处于低水平重复。企业在制定这些指标或者任务的标准时，通常只要按时完成、没有出现差错即可得满分，因此，这些工作很难得到提升。

  2.没有考核内容会被忽视。这种考核方式的另一个弊端就是那些列入考核内容的项目大家比较关注，但是对于未列入考核内容的，员工的关注度会降低。

  在实际工作中，还有一种现象比较常见：公司领导对于这些岗位的工作结果并不满意，但是其考核结果都是满分。

  （三）将前两种方式相结合

  一些企业将前面两种方式进行结合，考核内容包括工作业绩考核和周边绩效考核，各占一定比例（业绩考核占70%-80%，能力、态度考核占20-30%）。这种考核方式相对而言更为全面，相较于前两者而言，有了一定的进步。但仍然存在无法引导员工追求更高目标、全面关注各项工作完成情况。

  四、以工作标准为考核

  针对上文提及的事务型岗位工作特点，结合目前在考核过程中出现的问题，可以以工作标准为主进行考核，适当兼顾周边绩效（能力、态度）考核，具体操作步骤如下：

  （一）确定岗位工作职责类别

  全面梳理岗位的工作内容，并按工作任务的性质进行分类，确定职责类别。如果不考虑工作的完整性，实际上可以直接跳转到第二步。但为了确保考核内容的全面性，以及不断优化考核内容的角度出发，首先明确岗位工作职责类别仍然是有必要的。因为在确定了职责类别之后，即可以以此为依据分析确定工作任务。

  （二）明确工作任务

  按照已经梳理确定的职责类别，梳理该职责类别下应当包含哪些工作任务。在梳理工作任务的时候，可以参考三种思路：

  1.按流程梳理：梳理该项工作职责的完整流程，明确其中包含哪些关键环节，本岗位在这一流程中需要执行哪些任务。比如采购管理，包括采购计划制定、计划实施、验收、付款等环节。

  2.按照组成部分梳理：某些职责类别是一类工作的总称，分析一下这类工作都应当包含哪些方面，现有的工作任务是否齐全。比如文档管理，包括总结、计划、文件管理等。

  3.按照因果关系：为了实现这项职责的目的，需要开展哪些工作。比如，某项职责是会员管理，其目的是提升有效会员人数，为了实现这一目标，需要开展新会员拓展、沉默会员激活、老会员维护等。

  （三）明确每项任务的工作标准

  针对每项工作任务，分别从时间、数量、质量、成本几个维度确定应当达到的工作标准。当然，并不是所有工作都需要兼顾这四个维度，但是大部分工作应当考虑时间、数量、质量因素。

  （四）确定评分标准

  每个人的初始分值是100分，然后针对每项工作任务逐一制定加减分标准。加减分标准主要依据上一步确定的标准，全部达成该项工作不扣分，如果出现一项或几项未完成，判断其影响面及程度，制定扣分标准。比如，每延迟一天扣5分。  

  当然，也可以制定一个统一的评分标准，比如达成目标要求得满分，任一维度未达成扣5分（也可以适当扩大）；如果带来成本节约、工作方法创新带来效率提升、风险防范、社会声誉提升加分。

表1 岗位考核示例

  （五）确定周边考核内容及标准

  根据岗位工作特点，梳理出达成优秀绩效应当具备的能力、素质，并且用行为化的语言描述评价标准。以服务意识为例，其等级划分标准如下所示，评价时，将被评价人的行为与下列行为对比，从而判断其所在的层级。

  1.    在客户或上级领导反复催促下被动响应服务，怠慢客户，不能满足客户合理的服务要求。

  2.    主动了解客户的服务需要，立即采取服务措施，但服务仅停留在客户直接提出的、表面的需求上；

  3.    能够分析、理解客户深层次的、真正的需求，并采取有效的服务措施；

  4.    对服务进行后续跟踪，遇见客户潜在的问题并事先采取措施，避免问题的发生；

  5.    从客户利益或价值的角度出发，设身处地的为客户着想，提供超出顾客期望的服务。

  6.    周边绩效考核内容不宜过多，选择最重要的三到5个即可。

  五、考核结果运用

  工作业绩考核可以与当月的绩效工资挂钩，在挂钩方式方面，可以直接按照应发绩效工资=绩效工资标准×得分/100。也可以将分数划分为不同区间，根据不同分值区间确定不同的绩效系数，具体见表2。

表2 绩效系数确定示例

  而周边绩效则主要用在评优、评先、晋升、加薪方面，具体操作时，可以将工作业绩考核与周边绩效结果进行加权求和，但周边绩效需要从权重及总分两个角度控制，通常周边绩效权重不超过20%，总分不超过20分（100分制）。

  通过这种考核方式，考核内容涵盖了员工的各项工作，而且任一一项工作对于个人绩效的影响度都比较大（至少5分），引导员工全面完成本职各项工作，而且还能激励岗位工作人员不断改进工作方法，提升效率，真正实现员工与企业的共赢。

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