组织发展与绩效考核的动态关联

有个朋友初入行。进入了一个仅有21名员工的小企业。这个以贸易为主业的企业麻雀虽小，但五脏俱全。因为已经经营了差不多8年，员工存在一定的惰性。老板希望我这个朋友，能用严格的职等职级通道管理以及绩效考核管理方式，促进企业内部活力。朋友向我征询一般大企业中的标准化管理流程，希望用这种复杂的、一体化的、看起来很专业的工具，能让他在这个新公司内“一炮打响”。

我拒绝了。

我告诉他，这个企业的现状，并不是严苛的制度就能解决的。老板对人力资源的要求方向错误不要紧，我们专业人士不要再跟着老板“将错就错”下去。不然，毁掉的可不只是你的这个职位而已。

不同的组织形式和组织发展现状，必定要对应不同的人力资源管理思路和工具。中国人特别喜欢“拿来主义”，以为成功者源于他们使用的工具。比如前几年疯了一样的学阿里巴巴，最近几年又玩命追求华为。中间时不时拿谷歌的OKR和小米的“去KPI”当概念炒作来炒作去。总有跟风者，像追星族一样蜂拥而至一会儿，随后偃旗息鼓。

热闹闹尘埃散去，却只剩一地鸡毛。

很多从业者特别茫然，在无数的信息轰炸下，到底哪一个才是我们应该追寻的真相呢？

在我看来，技能和方法，都是当下的工具，而我们专业的人力资源从业者，需要具备的能力在于——对“规律”二字的把控和应用。当我们熟悉规律，明白趋势的时候，就能把所有我们见到过的方式方法拿捏在股掌之中，最终“为我所用”。

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关于小米的人力资源转型动作，在我看来是正确的选择，并且这个正确的选择，来的也确实已经晚了一步。

学过企业管理的同学们应该了解企业的生命周期这个概念，在广义的解释里，企业的生命周期大致可以分为“起步期、成长期、成熟期和衰退期”四个时段。而人力资源管理方式的切入，当然必须首先紧跟企业生命周期的现状才行。

在我看来，起步期的人力资源管理，其重点核心在“目标”。成长期的人力资源管理，其重点核心在“通道”。成熟期的人力资源管理，其重点核心在“路径和激励”。衰退期的人力资源管理，其重点核心在“奖惩”。

当然，各个企业对自己处于生命周期的哪个时段，认知也是不同的。这个需要根据不同的参照物来审定。比如小米当下，经营进入第9个年头，算是成熟期还是起步期呢？不同的人有不同的认知方式。甚至雷军可能也给不出一个明确的界定。但这都不要紧。在不知道企业从属时期的情况下，有个很简单的原则让我们找准人力资源方向，那就是——紧跟年度战略。

如果小米今年的战略是以主营产品手机业务的持续增长为主，那么就从手机业务这条线来核定企业生命周期时段，必然是——成熟期。

如果小米今年的战略是把生活服务当做未来的主要经营方向，全力集中突破生活服务品牌的塑造和起势，那么其生命周期必然——起步期。

同时，由于小米的员工总数已经超过1.45万人，必定在不同的业务领域有不同的公司经营模式和战略方向。在这样不能均匀配比的集团化管理形式下，“分而治之”也是人力资源需要逐个击破的管理难题。而这种组织发展模式，无论在管理上应用“操作管理型”、“战略管理型”还是“财务管理型”管控方式，相应的规则和标准都是亟待建立的。

好，学术问题我们暂且不谈，先回到前面的概念，解释一下在不同生命周期中人力资源的重点核心方向的原因。

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第一、起步期关注“目标”。

起步期，是一个企业发源的初期，在当今的市场中，我们习惯叫它“创业期”。创业的时候是一群有着共同梦想的勇士用自己的激情打造的奋进时期。人是很奇怪的动物，感性和理性共存的时候，总有一种情感需要占据主要位置。因此，在这个时期，如果需要更有效率发展，理性就必须向感性让步。所有制度流程可能都会造成对“梦想”的掣肘。在这个时期，人力资源管理需要注意的是尽可能大的给与企业和员工“呼吸”的空间，让“自由”更加发散。

但“自由”不代表散漫。草原上放牧的牧羊犬都明白，既要让羊吃饱又得让羊不跑，至少要明确这群羊可以活动的范围以及出发返回的方向。

而这个范围和方向，就是“目标”。

在这样的时期，目标越具备明确性和数据性，管理的激励性就越发强大。因此在这样的生命周期内，人力资源管理的模式就是“定方向、解指标”。

第二、成长期关注“通道”。

成长期是一个企业的运营概念得到了验证，拥有了自主盈利模式之后，在小规模试水之后的大规模投产和大市场验证的过程。在这样的阶段，企业有了一定的成功经验积累，但仍有大范围的空白市场需要“盲扫”。人力资源管理在这个时段的控制要素，就必然要开始导向“正确方向的引导”。

如果说在起步期，我们不知道哪条路通往成功，给员工无限“试水”的机会。那么在这个时期，我们需要关注的就是别再让新来的员工重复以前失败过的道路。把正确的方向指引给他们，让他们腾出更多的时间去“试水”那些我们没有经历过的空白场景。

因此，在这个时段，人力资源需要关注是“通道”。也就是流程管理和管控。并相应的在流程管理中开始关注跨部门流程衔接以及流程节点等重要环节的绩效和奖惩。就像人体的神经一样，绩效和奖惩是告知这个组织中的成员，哪些危险不可碰触，一旦碰触就用“疼痛”来警示你。

而在这个阶段的关注点“通道”中，还有一个及其重要的环节，就是让“通道”的终点更接近“梦想”。因此，通道和目标的时效性结合，也是不可获取的部分。

第三、成熟期关注“路径和激励”。

成熟期的企业，是在市场中最终找准了自身定位，并产生了规律性市场回报模式的“黄金”企业。在这样的时期内，企业运营有了惯性发展，规模效应和组织效能也有了规律性体现。流程逐渐标准化，员工的工作成了习惯性动作。在这样的组织环境下，员工的思维模式逐渐有了惯性思维，创新意识不再强大。

在这种情形下，人力资源管理需要在一汪死水中注入活力，只有运用“职业生涯规划”这一利剑了。在职业晋升路径、培训发展和绩效激励中，有目的的给员工提供个人发展的通道，让优秀个体的力量带动企业活力的持续发展，是这个时期的要务。

第四、衰退期关注“奖惩”。

企业衰退期，可能是企业自身经营战略造成的，也可能是大环境因素造成的。总之在这种看得到结果的时期，人力资源的要务只能是维持企业正常运营，防范更严重的风险产生。同时，为最后企业结束做前期周翔准备。无论是在流程强化中各个环节制定绩效和奖惩，还是在行政管理的奖惩任务中加大管理力度，对员工关系管理模式中更加关注劳动关系的合法合规性等等，都需要完整落地，闭环有据。

这样的严格管理模式，一来能够保证员工在信心不足的情况下仍旧少犯错误，二来能为企业未来的合规优化团队提供有力的证据要素。

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综上，不同企业生命周期的组织发展模式下，运用不同的人力资源管理方向，方能真正促进企业的正确运营。所以，回到问题中来。我之所以说小米目前的人力资源革新方向正确并且已经晚了的原因就在于。小米在手机业务上的运营其实早就超越了起步期和成长期，已经于2015年就进入了成熟期。而如果小米是今年才开始进行人力资源架构和绩效革新的话，貌似是至少晚了2年的时间。但对于小米这种高覆盖度的企业文化拉动力推进的企业来说，晚这两年应该也不会有太大的影响。

最后，咱们讨论一下文章开头讲到的案例。这个21人的小企业，算是什么期？

有人说了，麻雀虽小五脏俱全，虽然是小企业，运营8年也应该划归成熟期企业。而我不这么认为。自给自足的小公司，在运营了8年的时间内还没有得到飞跃式发展的，要么是老板的野心不足，要么是定位方向没找准。如果是老板野心不足，就不能视其为企业，只能是家庭作坊。家庭作坊不需要现代化企业管理，越管越乱，还容易把自己赔进去；如果是定位方向没找准，那就是起步期企业。连一条成功的规律路线都没找到的企业，怎么好意思说自己是成熟企业？

因此，如果属于第二种情形，我们参照文中的应用思路，把“目标”管理当做人力资源工作要务即可。目标定的尽量可视化，同时配合那种俗称“洗脑”的企业文化导入，应该会收到事半功倍的效果。

以上，希望能够给与帮助。