晋升有限，发展无限

作者巧思成文周敬文更新于：2018-11-28 17:18 51892

内容来自 2018-10-16 打卡话题

　　大家好，我们是一家刚刚成立几年的几十人小公司，公司前期为了招聘人才，职级定的都比较高，导致员工入职到现在2、3年都无晋升空间，从而许多老员工流失同行业其他公司。为了解决这一现状，领导期望设置类似于大公司里的“岗位技术与管理职务的双通道发展体系”，然而我们公司本来就小，岗位与级别无法设置太多，让我自己来操作建设该体系总觉得无法落地，不知道该怎么开展，也不知道是否还有其他的方式来解决。
　　请问各位牛人，小企业如何做好员工发展的双通道体系建设？如果不适合该体系，那么又有哪些更好的方式呢？

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晋升有限，发展无限

前两天在和一些HR聊到新生代员工的激活与保留时，有人分享说，“员工都是关注自己的职业成长的，因此公司一定要多多为员工发展提供资源，但是发展不代表晋升，晋升有限，而发展无限”。我感觉这个话说得特别有道理，而且也很契合本次案例中提到的困惑，因此特意拿来用作本次分享的主题。

所谓发展，汉语解释是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化。由此衍生，对于员工的发展，就是指员工的能力由低到高，涉及范围由窄变宽，所能解决的问题由简单到复杂的变化，并带来职业机会的扩展。

晋升有限，发展无限

晋升，则是指我们在职务或者职级上的纵向向上提升。在正向、科学的晋级体系中，员工的晋升一般是其能力发展或业绩优异的一个应用结果体现，会带来更高层次的平台或更多的经济激励回报。

对于一个企业来说，晋升的机会一定是个稀缺资源，始终会保持有限性。让优异员工获取稀缺资源，更加符合企业所要倡导的正向发展理念，所以在这方面保持紧缩是常态。

如何解决员工期望不断有新的变化与企业可提供晋升资源有限性之间的矛盾呢，核心就是为员工发展创造平台和机会。

支持性资源一：横向扩展工作机会

在大企业，严密的体系中，员工往往可以获得精深的专业发展，这是与组织分工精细化需求相关联的。大企业的项目，由于牵涉的影响面更广，资金金额也更大，因此管控更加严密，内部分工更加细致，鼓励员工在每一个自有领域中向专家发展，所需涉及的其他资源都由其他专业部门来提供专业支持，所以他们需要搭建技术/专业纵深发展通道，从机制上牵引员工纵向钻研。

但是作为一个创业型的企业，优势是灵活，劣势是资源，在这里往往要求一人当三人用，希望大家是多面手，这个时候我们就要明确企业在哪些模块需要深入建立自己的特有优势，哪些模块需要协调资源解决问题为导向。

如果一味地学习大企业的纵向通道，就可能变成邯郸学步，用自己的弱势去比对别人的优势。所以在大部分领域应该倡导员工多面发展，为员工提供横向接触其他领域的机会，引导员工去发展自己的专业宽度能力、资源整合能力、协作解决问题的能力。让员工通过在实践中能够接触更丰富的领域，解决更多样的问题来获取成就感。

支持性资源二：纵横两方面设置发展评价标准，并匹配激励资源

为员工提供更丰富的工作机会，帮助员工去扩展横向能力，在短时间内可以让员工接触到新领域，能够在一定期间内起到激励作用。但是从新生代调研中，我们发现员工对于当期收益往往保持着功利的心态，希望看到实实在在的经济收入的增长。因此光有机会，没有经济激励配衬从长期看也是不行的，那么建议企业可以考虑配合依能力、成果来设计自己的薪酬激励体系，对员工的能力提升予以肯定。

晋升有限，发展无限

建议中小企业在设计自己的职业发展通道时，以员工能力发展为核心要素，核心关注企业经营目标需求，以实用性、便捷化为原则。

一、对职位类别区分核心竞争力领域与非核心领域。由此明确哪些职业类别需要员工的能力向专业纵深发展，哪些职业类别需要员工能力向横向应用发展。例如是公司的核心竞争力范畴，如语音识别技术研发、智能智慧技术研发或者税务筹划等等专业领域。

二、对于核心类别序列，参考大企业纵向发展能力评价原则，依据专业水平精深程度设置职业晋升评价标准，引导员工向纵深发展，依据实际产出更高级的业绩成果评定衡量能力水平，并依此确定员工职级是否晋升。例如，假设税务筹划是公司核心竞争力，那么在这个序列的岗位员工就必须往专家层面发展，因为它是企业服务顾客的核心竞争优势，所以对于这一类人员是依据其税务筹划的技术水平高低来评定其能力，设置不同层级的职级评价标准。同时为了使能力提升与公司经营实际关联，对于税务筹划水平的设定，不是仅仅通过知识、技能的考试，或者认证证书来判定，更是看其在税务筹划实际为客户带来的价值为判定依据。

三、对于非核心类别序列，按照企业所需要发展的能力要求，依据领域边际涉及广度设置职业晋升评价标准，引导员工横向获取复合能力，独立处理跨领域问题。例如人力资源属于支持性岗位，那么我们对于人力资源人员的发展可能就不是单纯要求其在某一个模块领域，如招聘，从专员做到经理，而是要求这个人不仅懂招聘，还要延展懂得培训，并能将两个模块串联起来，打造起公司的新人培训快速复制体系。这样其实就是围绕企业当前需要解决的问题，引导员工接触新领域新问题，并同样是依据他所提供的业绩成果来衡量其能力扩展情况，并依此确定员工职级是否晋升。

四、标准设定要实用而非绝对的科学。因为只是几十人的团队，同时公司在快速发展，因此很多对于能力的要求都会不断迭代更新，所需要处理的事情也是不断扩展的。这个时候要依据企业经营的需要，以解决问题为导向，让员工的发展通过增长能力、获得业绩来衡量，过度僵化在所谓科学的标准中，就可能造成无法落地，或者费时费力降低效率。

支持性资源三：鼓励员工创造力发挥，为员工设计多样化角色。

员工都需要认可，这种认可度有时并不完全来源于职级或金钱，更多来源于自身价值的被看见与被肯定，因此在企业中依照灵活性的氛围，多设置一些个性化的角色头衔，既可以充分赞许员工的优势，也能引导他更多发挥长处。例如对于擅长设计美化的人员称其为首席美化大师、擅长摄影宣传的人员称其为首席摄影大师等等，让员工感受到除了一般工作职责外的认可与责任。那么他们一定会细心呵护这个特殊称谓，并且用心发挥他的特长责任。

最后想以陈春花老师的话结束今天的文章，“在数字化生存时代，核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值”。

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全部评论(20) 我参与的评论

10楼 Lisa98470

晋升有限，发展无限，说出了多少从业者的心声。
纵横两方面设置发展评价标准，并匹配激励资源
（纵向发展：助理，专员，主管，经理，总监/业务代表，业务经理，区域经理，大区经理，销售总监/技术员，助理工程师，工程师，高级工程师/操作工人，初级技工，中级技工，高级技工，初级技师，中级技师，高级技师。横向发展：技术转管理...）

2018-10-16 16:08:05 回复赞(0)