部门与员工绩效结果不一致,这种情况确实不多见,可以说是“不正常”的现象,根据楼主提供的信息,可以这样来处理:
1、不一致的原因分析
A部门绩效未达标而部门员工得分却很高,根据楼主的信息,是由于“员工按照对应级别的工作设定绩效指标”“部门根据公司年度任务分解来定绩效”。
有点意思,这其中有两个问题:
一是方向不一致。部门按照公司任务分解来考核,是可以理解的,只有这样,才能保证公司目标的有效完成。而员工根据不同级别对应的工作来考核,这是什么意思呢?
比如:同样是销售员,一级二级三级员工的工作目标不同吗?难道同样销售区域的销售收入,一级需要100万达标,而三级需要150万才达标?设定这些指标时,不用考核与公司分解给部门的目标吗?
考核项目都不同,方向也有异,难免会出现员工得高分、部门不达标的情况,如果出现员工、部门同时得高分或同时得低分或同向得分的情况,反而是偶遇的事情了。
二是项目难重合。员工对应级别的工作业绩的考核项目,是不是一定与公司任务分解给部门的项目完全重合,显然是不太可能的,考核的项目、目标都不同,其得分怎么可能有一致感呢。
三是平均值过低。在对员工考核时,即使刻意保证其考核项目与公司任务分解的目标一致,由于是事先设定的员工各级别业绩目标,怎么能够保证部门员工的平均目标与部分分解目标一致呢,导致员工得分高、部门不达标的情况,说明部门员工平均目标比公司分解目标低,进而说明员工各级别对应的工作业绩要求过低,即使员工不努力或不怎么努力工作,都可以达标甚至得高分,然而,部门的目标还是无法完成和达标的。
2、必须马上优化
员工考核得了高分,理应让员工拿到比较高的绩效工资,然而,部门业绩不达标,如果公司要扣部门的绩效或奖金,难道只能扣部门负责人的钱钱,而部门员工躲在树下乘凉或哈哈大笑看笑话,显然既不合理也不合乎“重担人人肩上挑”的逻辑。
这样的考核,比走形式还要严重,更有破坏性,一旦让员工舒服惯了,越往后走,越拖越严重,纠正起来越加困难,所以,必须立即马上今天就优化。
3、优化三重点
当然,优化一定是建立在充分的调查了解和诊断之上的,根据前面简单的原因分析,我认为诊断的方式可以有研究考核方案、员工调查、领导层意见等,这个过程可能会占用一段时间,但必须充分诊断,然后才能准确优化,这里就不去细述了。主要说下三个需要重点优化的方面:
1)任务分解到员工。
优化掉员工考核根据其级别对应的工作业绩这种做法,改为将部门从公司处领到的目标逐一分解到员工头上的做法,只要岗位相同,考核项目、目标、加扣分办法、结果运用等就完全一致,必须将部门的所有目标完全分解下去,不得有漏项,相反,可以根据不同岗位设置多余公司目标的项目,也就是说,员工的考核项目可以多于部门从公司处领受到的考核项目。
2)加严员工目标。
公司分解给部门的考核目标,在分解给员工头上时,不能简单的分解完就可以了,应当适当加严,只有这样,才能保证部门目标的实现。比如:公司分给部门的销售收入是300万,那么,部门分解给员工时,可以提高到330万左右来分解,如果只分解300万下去,如果每个员工都不能较好完成,不能完成的空缺就会很大,相反,如果提高任务来分解,就容易更大程度提升员工的努力程度,即使完不成而打点折扣,离300万这个任务的目标也要小一些。
3)改季考为月考。
一个季度结束了再来算总账,往往容易导致不少工作“既成事实的差业绩”,一年也只有四个季度,到了年底,极可能出现不少工作完不成,只能等来年了,这样,年复一年何时休,面对竞争激烈的市场,公司的业绩怎么能够保证,公司的发展壮大就难以有保障。所以,员工或部门的业绩必须在较短的时间内了解、发现、跟踪到位,只有这样,才能及时跟进、监督、调整、干预。
所以,季考改为月考,更短的周考也不太合适,因为考核还是会花费一些时间和精力的,可以将周度考核目标,分解为周工作计划,这样就可以用周这个时间周期来监督和促使月目标的完成。
4、优化步骤
任何改革创新都不是一件容易的事,必须周密布置,方可有一定收效,否则,改掉的是自己的职位,革掉的是自己的薪水,所以,楼主的考核优化,可以这样来进行:
1)获得高层支持。
经过充分的调查了解后,楼主可以专项书面汇报给领导,陈述现在考核的事实、规定、弊端等,根据公司实际情况,提出考核的优化方案,方案可以分激进和保守两套方案,激进是全方位的改革,保守是一两个方面的创新,以及改革的实施步骤、时长、可能的效果等。
只有获得高层的全力支持,优化方案才可能有效实施,即使有的部门或员工有意见,也是可以较好解决的,要么充分解释说明,要么友好分手。
2)部门试点。
优化方案虽然获得了批准,表面上看起来也很有逻辑和道理,但实施效果会如何,会出现哪些新情况新问题,一定是难以全面掌控的。所以,新方案不宜在公司内各部门全面展开,因为,如果出现的问题多了,人资部门或公司领导都是难以控制、解释的,那样,会让员工认为公司管理水平有问题。
根据领导意见,不妨就以A部门来开刀试点,因为这里问题更突出,更引起领导不满了。
3)经验总结。
试点过程中,出现了哪些新问题,部门领导、员工有什么合理的意见,员工考核得分、收入、工作努力程度等几者之间的关系如何,都需要调查了解、典型问询等,搜集整理这些信息,与公司领导讨论,完善优化方案。
4)全公司推开。
完善后的优化方案,经公司领导批准后,就可以在全公司各部门推行了,这样,就保证了各部门或相似岗位采用了同样的考核方案,当然,也可以根据特殊部门的特殊情况,采取一些特殊考核方式,只要不失公平性,考核方案、结果都公开,就不怕别的部门有意见。
考核是一个永远说不完的话题,真正的考核,是员工自己与自己比,自己的今天与昨天比,明天与今天比,只要有进步,就是可以的,而不是与别人比,但是,只有岗位相同,考核的目标就应当一致,只是如果你业绩不好,收入不同就行了,而不是将员工分成不同的级别,从而对应不同的业绩目标来考核。比如:同样的要求,你业绩60分以下,绩效工资就没有了,如果得了90分,甚至可以全额拿绩效工资,但是,考核需要达到的目标都是一样的啊。
23楼 谈一谈
谢谢分享,学习了。
22楼 一鼻子灰
果然是经验分享派。每天进步一点儿 ,谢谢分享,学习了
21楼 冯君瑞
说到实在,赞!
20楼 刘雅
感谢分享,最近研究绩效呢,非常实用的分享
19楼 red wan
感谢分享!!!
18楼 梓芙
受教了!
17楼 425534083
有道理
16楼 miiqi2007
受益匪浅
15楼 艳子1
谢谢老师分享
14楼 月不圆
谢谢老师
13楼 张黎红
打卡学习
12楼 梁斯琴
受益了,谢谢老师分享!
11楼 mathew
学习
10楼 涛声依旧2015
真正的考核,是员工自己与自己比,自己的今天与昨天比,明天与今天比,只要有进步,就是可以的,而不是与别人比,但是,只有岗位相同,考核的目标就应当一致,只是如果你业绩不好,收入不同就行了,而不是将员工分成不同的级别,从而对应不同的业绩目标来考核
9楼 轻奢女王
学习了
8楼 三顾茅庐呵呵
学习了
7楼 LNSBDHR
谢谢分享
6楼 在乐壹天
谢谢分享
5楼 DreamyQ
学习了,感谢分享
4楼 rosemary898
谢谢分享
12下一页