华为动刀HR是早晚的事情

作者陆喜梅更新于：2018-09-11 19:45 49745

内容来自 2018-09-12 打卡话题

　　如今很多企业都在学习华为，而华为的人力资源又有了新动态。近日，任正非对人力资源部“动刀”：成立总干部部，与人力资源部权责分离。在文件中，任正非有以下几个观点：1、认为人力资源部管控过度，应该去权利化；2、人力资源体系要从权力中心变成服务支持中心等等（全文链接点此查看https://www.hrloo.com/rz/14468950.html）。正所谓见贤思齐，择其善者而从之，对于任正非对人力资源部“动刀”，HR你怎么看？如何解读呢？

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华为动刀HR是早晚的事情

华为作为国内外知名的通讯企业，一举一动都能牵动企业界，这次，任正非对人力资源部开刀，成立总干部部，看似有点突然，但其实这很有华为的作风。

华为一向以奖励制度来吸引人才，在国企里面，是率先肯定资本力量的大企业之一。既然承认资本力量的强大，优胜劣汰的特点就会很突出，能者多得，末者淘汰，连高级干部都受末位淘汰的机制，所以说，人力资源部门“被削部门权力”，其实并不意外。

HR处于内部串联的重要位置，但并不能直接体现可以衡量的价值，因此能不能帮助公司选拔正确人才、设置合理的薪酬制度，或者说，能不能把好人才关，使得人才资源优化配置，就显得很重要了。

正如在华为总裁办邮件中提到，HR人员处于理论和熟悉制度的层面上，但对于主航道业务，却知之甚少。简单来说，如今的HR，已经不能像过去一样，起着“万金油”的作用，到哪一家企业都可以“生搬硬套”，不深入研究所在行业的HR，往往已经处在职位悬崖的边缘。

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那么会有人说，HR也需要时间方能熟悉业务，为什么非要设立总干部部？也许你会记得大概两年前，任正非就把二千多名高级专家和干部拨到前线去，为的是夺取技术高地。如今时代变化太快，用3-5年去培养一个懂业务、懂市场的HR，这得花费时间成本，万一他转身离去也未可知，所以说，风险也是蛮大的。

瞬间变化万千的世界，已经不能像过去一样去慢慢培养，改制比起培养，更能快刀斩乱麻，更能得到想要的效果！

而专人做专事，既然HR懂理论、法规，懂员工关系，那就专注于规则的建议、执行和监管、考核支撑、员工招聘、全员学习与发展等人力资源专业支撑工作，而把真正长期考验人的考核、选拔等任务交给新成立的总干部部，如此一来，改制后的搭配更有利于人才的任用和筛选。

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企业不同，HR的重心应该不同

热议归热议，人力资源部门的整改应该从实际出发，我们应该辨清自己所在企业的核心价值在哪里。

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例如，华为实行奖金不看资历、只看贡献，必然是以业务增进为核心的导向，所以在华为的HR应该以服务主航业务为中心，来制定制度，不做华而不实的事，做事要看懂“天气”，包括公司主要业务和发展方向、投入产出，以及员工的薪酬和回报率等等；更要“接地气”，在激励制度上面，应该遵循华为的核心价值观，是人才的，花上大价钱都在所不惜，而处于鲶鱼位置的老员工，则多采取激活机制，来盘活企业。

而像阿里巴巴的HR，做事又不能与华为的HR相同，马云强调给予员工幸福感，则阿里HR的第一职责不是招人，而是留人，注重后期培训，所以这里需要HR在培训方面下功夫，能够给予员工远景和提升空间；还有就是做好文化的传承，阿里的关怀价值、幸福感价值需要HR的传导，把庸才变人才，把人才留下来，这才是阿里HR的重任！

而京东喜欢内部提拔，对于管理人员尤其喜欢来自内部人员，而非外聘，所以京东的HR应该尽量给予内部员工更多的机会，而不是一味地去“挖角”。

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所以说，即便所有的HR都同时兼任人事管理、招聘、劳资、培训、考勤、绩效、薪酬等多方面工作，但该侧重哪一点，则要看清你所在企业的价值观和导向。

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从“动刀”事件受启发？

任正非对于人力资源部门职能的重新界定，把部分职能给予总干部部，但前提下，是需要成立一个健全的总干部部，这不是每一个企业都能做到的，牵一发而动全身，岗位需求、薪酬、职责和任务量等都会有很大的波动。所以，其他企业应该仿效吗？

总的来说，HR要从以前的制定者、实施者、执行者、奖惩者，转变为服务岗，而且必须注重业务的发展变化，从员工的角度换位思考，不可以只从固有的思维模式去思考。

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例如有些企业开展HR深入一线工作检查与走访，每天设置不少于两个小时的走访时间，及时了解员工的真实状态和困难。据统计，很多政策的制度都来源于非正式渠道的信息，而这种信息，只有在HR深得“民意”的前提下才能获悉，走访不但能够增进“地气”，而且还能及时发现问题，而非等待上报，你可知道，上报而来的信息已经经过了过虑，意义也不大了。

以老带新的方法，其实也适用于让HR快速了解业务，让HR充当老员工的“徒弟”，以此来加强纽带，快速上手。还有一种方法，就是轮流坐班，让其他部门的老员工和HR交换办公室位置一段时间，让HR感受到其他部门的实体工作和氛围，同时也让老员工理解HR平常的工作，那是很繁琐的工作，而不是像他们设想的那种“高高在上”的部门。

记得阿里成立了HRG（政委），政委的成立，让HR陪着一线的员工，跟着一线的销售人员去市场调研、走访，可能只是做做拎包的工作，但却能够快速提升HR对市场人员的认识，从而在招聘上面手到擒来，哪个能留得住，哪个有利于开展业务，就变得清晰了。

这里多说一句，每个业务的特性都不同，HR真的不能把过去的理论和经验套进新企业了。

华为每一次大的变局都会引起HR们千头万绪，但谨记，企业需要你做好的事情，才是主核心的事情，哪些该舍弃，哪些该紧抓不放，心里应该有一个度量衡，切莫因变失大。

做HR，最重要是管理的过程和为公司整体谋布局，而非单单为了管好某个人、某些人。

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