绩效管理的“给”与“和”

     开篇语：绩效管理的“给”与“和”

     实际上，管理者如何看待自己和员工在绩效管理中的关系，决定了自己能否从绩效管理中获取成功。

     很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效考核，因此获得了成功。

     绩效考核，是给员工做还是和员工一起做？

     很多管理者对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效考核是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效考核是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。

     他们认为在为员工做绩效考核这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。

     他们把自己置身于事外，喜欢命令和控制，把绩效考核当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效考核上，使绩效考核成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。

      另外一些管理者则持不同观点，他们认为绩效考核是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效考核中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效考核，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效考核结果准确性的重要标准，把绩效考核的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

      两种不同的观点管理者的行为所带来的是两种截然不同的结果。

      那些认为自己的价值在于评估员工绩效的管理者从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效考核不抱信心；而那些把绩效考核视为自己和员工探讨绩效的机会的管理者则从中获得了成功，愿意把绩效考核这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。

      正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，管理者就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是好的管理思想，从“给”员工做绩效考核到“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理成为帮助管理者和员工改善绩效、提高能力的工具！

      我把持有这两种思想的管理者的论点分别称为“给论”与“和论”，把这两种观点的管理者分别称为“给经理”与“和经理”。

      1.“给经理”的表现

      认为自己的价值在于作为管理者评判员工的“给经理”，在绩效管理中通常有如下表现：

     （1）认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。

     （2）认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。

     （3）认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。

     （4）认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。

     （5） 认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。

     （6） 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。

     （7）认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。

     （8）认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。

     （9）认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。

     以上总结了9条认为自己在绩效考核中应该“给”员工点什么的管理者的表现。从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力的提升和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的。

     2.“和经理”的表现

     那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的“和经理”，他们会怎样表现呢？

    （1）他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的。

    （2）与“给”管理者把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台。

    （3）在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解。

    （4）在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想。

    （5）他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配。

    （6）他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度。

    （7）在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致。

    （8）确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上。

    （9）在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效考核的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。

   （10）在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。

    （11）同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。

     3.从“给经理”到“和经理”

     美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，我认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！

     我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的管理者都是热爱绩效管理的管理者，凡是热爱绩效管理的管理者，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好。

     我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的管理者都是执行的失败者，都在绩效考核中遭遇了挫折，对继续进行绩效考核没有信心。

     鉴于此，企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养管理者对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给经理”的层面提升到“和经理”的层面。

     为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做。

    （1）为管理者编写一本《绩效管理辅导手册》

     原本就对绩效管理持有怀疑态度的管理者，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头。那么，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为管理者操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。

     使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。

    （2）对管理者进行系统的培训

     在前面相关基础知识学习的基础上，HR管理者作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对管理者进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升管理者的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际输理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点和主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，鼓励他们更多地和管理者沟通绩效管理，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。

    （3）对管理者进行企业绩效管理政策的培训

     理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。

     所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等具体的政策性内容做出详细的解释说明。

     通过系统的培训，使管理者逐渐进入实战状态。

     （4）把绩效管理的职责写入职位说明书

     通常，管理者不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对管理者的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。

      实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助管理者更好地认识绩效管理这个职责的。

     建议在描述管理者的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。

    （5）制定绩效管理“督察”制度

      绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对管理者执行绩效管理制度的情况进行督察，主要督察内容以管理者的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促管理者重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使管理者在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。

     （6）组织相关的研讨会

      在执行绩效管理制度的过程中，管理者肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织管理者对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使管理者进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华。

      绩效管理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作伙伴，帮助管理者正确地贯彻和执行企业的绩效管理政策；更重要的是，作为绩效管理中坚力量的管理者，要和员工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工一起讨论绩效，探讨成功，变“给”员工做绩效考核为“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理真正成为改善绩效、提高能力的工具，成为帮助企业战略得到落实的助推器！

     结束语：绩效管理不是管理者对员工做某事，不是管理者对员工采取的单方面措施，相反，绩效管理是管理者和员工一起成功的机会，因此，管理者不能认为自己是“给”员工做评估，是对员工的表现进行打分。

     企业当中，认为自己的价值在于给员工做评估的管理者大量存在，是个比较普遍，也是值得警惕的现象，因为，HR部门在推行绩效管理的过程中应加强对管理者的培训，加强与管理者的沟通，使他们转变观念，从给员工做评估转到与员工一起做评估的轨道上来。

     作为一个追求高绩效的管理者，要想使自己的职业生涯更加成功，获得更大的发展和提升，就必须很好地认识如何与员工一起做评估这个问题，尽最大可能帮助员工获取成功。

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