本文是《快速成长》系列课程配套学习文章的第三篇，主要是分享——如何轻松将别人的经验为我所用。

《快速成长》系列课程配套文章第一篇是《别再瞎学习了，看看三年卡友的学习心酸泪》，地址：https://www.hrloo.com/rz/14290294.html；第二篇是《三招教你快速吸收理论知识》，地址：https://www.hrloo.com/rz/14299984.html。

听过大叔课程的小伙伴都知道大叔经常提起的学习黄金法则，即“7-2-1”法则，其中“2”说的就是学习不能缺少思考交流的环节。

通过交流反思总结才能在有经验、有建树的人士那里获得养分，为自己所用，从而实现真正的快速成长。

但，你真的知道如何做才能够将别人的经验“为我所用”吗？

本文将通过以下三点来帮助伙伴们GET到如何轻松将别人的经验为我所用： 

一、你真的知道怎么交流吗？ 

1、问—有的放矢

提问的问题要有明确的目的性和针对性。

就是在问别人问题之前要明确需要解决什么问题，问问题的最终目的是什么，希望别人怎样回答才能给出自己想要的答案，那么这时候就要换位思考了，因为任何问题的答案都不是通用的，都有它特定的适用性，就要思考怎样提问问题，别人才能够清晰的知道自己想要表达的意思，才能明白怎样给自己答案，假如老板让自己劝退一名员工，如果不描述任何的细节，上来就抛出这个问题，那么就要思考一下，假如是别人这样提出问题，自己会怎样回答，愿不愿意回答，所以要站在回答者的角度去思考提问问题的精准性，把问题的目的性，人物的性格特征以及事情的原委及背景描述清楚，这样别人才能给出自己想要的答案，否则就是无效的问题。

2、想—逻辑关联

通过思考问题背后之间的逻辑关系得出的合理的结论。

当问完别人问题，别人给出答案之后，就要思考别人为什么会这样给建议，从这些建议中总结得出推断的认为比较合理的理论，然后与回答者予以确认。比如，在做《职业规划表》的时候，是不是不知道自己学什么，于是就四处寻求帮助，当别人给出建议之后，是不是要思考为什么要这么制定呢？因为在《快速成长》系列课程里面大叔就讲过学习要聚焦，要结合自己当下工作中最需要的学习，缺什么补什么，再结合别人给自己的建议就知道该怎么去制定《学习行动计划表》了。（可以订阅后，在大叔个人简介里找到联系方式领取《职业规划表》《学习行动计划表》）

3、说—互相印证

通过思考交流说出自己的想法，来进一步证明自己的想法的合理性，获得对方的印证。

约过大叔辅导的学员都知道大叔一般不会直接告诉问题的答案，而是一步步的去引导分析问题，然后让学员自己总结，整理之后给出问题的答案，获得大叔的反馈，来印证学员自己的想法及做法是否合理。

交流需注意细节：

1、选对人

选高人：选择技能水平高超的人，能够一针见血指出自己问题所在，避免走更多的弯路，对知识技能的吸收转化率更高。

门当户对：与别人讨论问题时要选择合适的人群，讨论合适的问题，即选择与自己层次水平相当或者比自己稍高层次的人讨论问题。

志趣相投：有共同的兴趣爱好，有共同语言，假如与一个文学爱好者讨论数学领域的问题，估计他都不会搭理，所以讨论问题要选择跟自己有同样兴趣爱好的人群，这样才能激起别人讨论的热情，才算是成功的一次讨论，才能有思维上的碰撞，得出讨论问题的答案。

2、选对时机

空闲：无论是请教别人问题还是讨论问题，都需要选择别人空闲的时候，伙伴们不妨换位思考一下，假如你早晨正在忙着开早会，这个时候别人去请教你问题或者是跟你讨论问题，你一定会觉得这个人很烦，结果可想而知，你肯定会不耐烦或者直接不搭理他。特别要注意的一点是，在请教别人问题的时候，注意放低自己的姿态，不要把别人的帮助当成理所应当。别人帮你，那是情分，不帮你，那是本分。

心情愉悦：人在心情愉悦的时候，大脑能够发挥最大的效应，这时候与人讨论问题或请教问题，别人能够敞开心扉毫无保留的与你交流讨论，反之，别人会敷衍你，不耐烦，同时也会影响自己的心情，达不到最终的目的。

正在分享：想要获得的信息别人正在讨论，这时候是最佳的时机，比如有一次大叔想了解技术部开发的APP各模块都有哪些功能，正好去技术部的时候，发现他们在给运营部的员工讲解各模块的功能，就顺便跟着听了，有不明白的也就顺便问了一下，就这样很轻松的获得了想要的信息，还不耽误别的部门的工作时间。

3、选对场合

线上、线下

4、选对方式

要素齐全：用5w2h的方式描述问题，这样别人才能清晰的明确你的问题所在，才能给出你精准的建议。

思考题：需要动脑子去想的问题，假如请教别人问题，直接抛给别人一个思考题，别人都不知道自己具体要问什么，还需要别人去猜想自己想要达到什么样的结果，这样的请教方式别人怎么给出建议呢。

问答题：只问不思考，依赖性太强，只要遇到问题，就问别人，一点自己思考的能力都没有，属于典型的拿来主义者。

选择题：经过自己的分析思考，得出两种以上的解决方案，但不确定哪种方案比较好，让别人给出建议。

判断题：经过自己的分析思考，得出几种方案，自己心里已经确定某种方案比较好，想得到别人的验证，从而判断自己的方案是否可行，是否合理。

交流的四个阶段：

1、请教他人（60分）：当盘点某方面的技能水平是60分的时候，更多的是去请教别人，因为还不具备指导别人的水平，很可能会误导别人。

2、互相探讨（70分）：当盘点某方面的技能水平达到70分的时候，也就是某方面的技能达到熟练的程度，这时候就可以与别人交流探讨问题了。

3、指导他人（80分）：当盘点某方面的技能水平达到80分，也就是可以搞定一般的疑难杂症的时候，就具备指导别人的水平了。

4、系统授课（90分）：当某方面的技能水平达到90分，说明在这个领域比较擅长，并且能够构建自己的知识体系，这时候就可以开发自己的课程，自己系统授课了。

学而不思则罔，思而不学则殆，怎样才是有效的思考呢？

二、原来这样思考才有效

1、用自己的话说出别人的核心要点

大叔的一个学员最近在学习大叔的《快速成长》系列的课程，每次听课都会边听边记要点，当听到某个知识点，发现跟自己的工作或生活相关联时，就会停下来去记录，记录完之后继续听，听完整节课程之后，把所有记的要点整理到一起，用自己的话总结整节课程的内容。

2、用别人的要点转化成自己的计划

自己有需求或即将需要的时候，比如我在做职业规划表的时候，正好在学习快速成长系列的课程，我就会根据快速学习的要点来制定自己的《学习行动计划表》。

如何输出自己的计划：

1、收集信息—要素齐全

伙伴们在做《职业规划表》的时候会有一个范本，当然不能完全按照范本去做自己的职业规划表，范本只是一个参考，这时候就要想为什么别人的《学习行动计划表》是那样做的，为什么第一周要提升那几项技能，为什么要看那本书而不是别的书，最后还要去求证范本的《学习行动计划表》实践的怎么样，技能得到提升了没有。

2、发现逻辑—事事过三

大家都知道无论什么事情不能仅凭一次就轻易的下结论，需要多次反复验证才能得出结论，思考问题也是同样的道理，还拿《学习行动计划表》为例，不能只看第一周的计划，要把整个月（4周）的都看了，会发现这一整个月提升的那些技能或者是看的书都是一个模块的技能，说明做表的人现在正在做这个模块的工作，或者是他的擅长点所在。

3、寻找关联—发现必然

能够发现事情背后的逻辑之后，自然就能发现他们之间必然的联系。

4、筛选需求—推断未来

根据自己的职业规划及技能的盘点筛选自己未来想做什么，能做什么。

5、结合现状—回溯当下

长期目标是由短期目标细分而成的，结合自己目前最紧急的工作及技能盘点来制定学习行动计划。

6、输出总结—得出计划

最后，按照先后顺序制定具体的《学习行动计划表》并实施。

三、转化经验的最佳方法-比对

1、客观背景

他人经验中的事情发生的时间、地点、社会环境、应用场景、时代背景等客观因素 。

2、主观诉求

他人经验中的事情中涉及到的主要人员和其他人员，在当时的核心需求。

3、人员基础

他人经验中的事情中涉及到的人心、人性、需求、欲望；人员、背景经历、性格特点 ；人员的核心价值观、主要思维模式、主要行为习惯；人员当时的专业知识、专业技能、专业素养的水平。

例如一个规模不大公司，培训还处在1.0阶段，入职培训做的还很勉强，所以根据公司目前所处的背景，只需要把入职培训和基础的上岗培训做好了就行了，其他的暂时不会考虑，否则即使做了更高层次的培训，也是不能落地的。所以任何时候不能完全照搬照抄，比对相似的地方可以借鉴，不同的地方分析哪里不同，根据公司当下的情况予以梳理改善，转化成自己公司可以复制借鉴的经验方法。

如何验证自己的想法是正确的：

1、自身未来验证

假设自己按照那样的方式方法做会不会成功，并分析不成功的原因和成功的原因。

2、自身历史验证

自己过往做事的方式方法是否成功，并分析不成功的原因和成功的原因。

3、他人历史验证

以往员工做事的方式方法是否成功，并分析不成功的原因和成功的原因。

如果经过验证之后预测能够成功，那么就按照预想的方法去做，如果预测不成功，要分析出哪个点会失败，并及时调整，然后再次验证，直到验证成功为止。

想要实现职场十倍速成长的小伙伴，欢迎订阅关注我，后面会持续分享《HR10倍速成长年度训练营》系列课程内容相配套的文章!

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    在企业管理中，大部分人力资源部门在企业中的地位，可以用尴尬来形容——位低、权轻、责任大。在职场中，许多HR们沉浸在每日繁琐的工作中，渐渐麻木甚至迷失了前进的方向。问题的根源，往往是感觉领导不重视，不支持人力资源工作。人力资源工作缺乏支持，做不出成绩，而且做出成绩也很少被认可和激励。

     工作需要被肯定，被支持！无论是职员想获得人事总监的支持，还是人力资源部门获得高层领导的支持，都是我们需要的，也是非常重要的。有了支持，才能占据有利地形，获得充足的资源，做到自己的目标，达成业绩效果，也才能有存在感和成就感。

     而与此同时，获得高层的支持，不是因，而是果！

     拿出实实在在的成果，提供企业需要的东西，自然会获得支持，获得支持不难！而工作方面毫无建树，却想要获得支持，再做出成果，就很难。

讲真，人力资源各模块的工作你真的做到位了吗？

培训工作被员工骂；绩效管理，高层不满意；各种管理流程，员工怨声载道；做一堆表格、制度，复杂万分，贯彻不下去，劳民伤财。没有流程有问题，有了流程后效率更低，部门墙更厚了，沟通更费力。样样不解决实际问题，甚至制造问题。试问，管理者怎么可能支持？

那么，该如何获得高层对人力资源工作的支持？

想要获得支持，先得做好分内的工作，做到超过别人预期的效果，才能获得多一些的支持。

首先，要具有一定的运营思维，站在公司角度看问题。

了解公司现状，分析企业发展中遇到的重点问题，这个问题一定是解决深层的问题。根据问题重要紧急程度排序并逐一解决。能够通过人力资源工作解决企业发展中的实际问题，让上级看的到你的工作是切实有效的，是获得高层对人力资源工作支持的法宝！

其次，敢于暴露非人力资源部门的问题。

不拘泥于人力资源范畴，跳出思维局限，看待整个公司的各部门的发展现状。能够发现问题，分析问题，解决问题。人力资源工作不要只是默默背锅，要敢于揭露和告诉大家真实的问题根源是什么，并且带着主动友好的态度和多种解决方案，去提问题，且具有实际的解决问题的能力。

比如，换个角度看问题。一直疲于招聘，如果不是新组建业务，那可能是内部管理的问题；绩效不高士气低落，是否是员工对管理不认同？需要着重辅导用人部门领导进行内部管理和团队激励。

再次，不要追求完美，要循序渐进的去改进工作中的问题。

不要一开始就急着谈绩效管理、薪酬改革，做大项目以前，先把团队搭建起来，让人力资源部先具备强而有效的战斗力，有能力了再承接大的改革项目。

做战略变革的时候，不可固执非得要做完整全面的系统体系，先把紧急的情况解决，重点缺失补上，局势稳定下来，时机到来再改完善，灵活点，有勇有谋。

克制一下你的完美主义和强迫症，不要一开始就追求完美——拖很长的时间，非得精益求精憋个大招，等你做出方案，你高兴了，可企业已经等不起了，黄花菜都凉了。

而应该逐步去改善，每个阶段都让领导看到情况总在积极改善，他所关注的问题都在往好的方向发展。这样随着整个管理过程渐入佳境，领导对你的认可也会逐步升级，信任一点点的增加，支持的力度也会与时俱进。

另外，人力资源少谈专业术语，一定要简单。曲高和寡，调子太高群众会接不住的！制度、体系、表单，是要让别人使用、执行和配合的，最好让人一看都懂，减少沟通的成本，提升管理效率。

做风简单、高效、务实，只要能解决问题，提供直接的价值，带来真实有价值得改变，企业不可能不重视。

最后，也是获得上级支持最容易学习的必杀技——抓住上下级关系是工作关系的本质，顺带注意与上级沟通的方式和技巧。

大家有空可以稍微学习一些管理上级沟通的方法和技巧。有一些基本路数可以学习和了解，比如要相互了解，不与上级争功，不在上级心情不好的时候汇报，简练明确汇报等等。这些有用，但是不是最重要。

职场沟通的技巧太多了，不可以一味沉迷于技巧。“术”的东西解决不了实质和根源，有一些还会让人迷惑，看多了让人误入歧途。

想要处理好关系，需要回归上下级关系是一种工作关系的这一本质。

简单罗列下，上下级间的主要问题点：

1、沟通不到位；2、要求不清楚，指导不足；3、授权不清晰；4、工作方式不同。

造成沟通成为上下级之间合作的最大问题点：

1、 观点不同；2、没有有效的沟通方式，沟通不足或沟通不够；3、信任不足；4、工作方式不同。

由此可以见，对症下药，只要沟通到位了，要求清楚，指导足够，授权清晰，工作方式磨合好适应上级方式。那还要沟通什么？还要怎样的花式沟通技巧吗？难道你还要和上级谈恋爱吗？难道你是来“卖萌”的吗？

就说观点不一致吧，那你还有选择吗？撒娇耍横有用吗？没用，只有服从啊！如果仅凭下属的反对，企业或领导就放弃了自己的决策，那这家公司直接可以关门解算了。下属由于权责和职级问题，是天然要服从上级的意志和决策的。以工作为纽带，做好每一件上级交代的事情，给他结果和反馈，做好自己分内的工作，才是获得信任和支持的坚实基础。

下属与上级沟通交流的技巧方面的要点：

同时，上级毕竟是掌握我们职业生涯命脉的人，与其交往互动，也需要特别重视。以工作为主，顺带着要注意与上级沟通的方式和技巧。

首先，要注意态度。

下属与上级进行汇报、沟通交流，在态度上要恭敬，也要不卑不亢恰如其分。一般上级的年龄都会比我们大一些，适合把他当成自己的长辈，比如岳父/岳母，那种感觉就差不多了。

再者，跟上级交流、汇报，是要讲究沟通技巧，但不要滥用技巧。时间长了，再美的事务，也会审美疲惫的，朴素点好！

有事说事，就事论事，简单表达让上级能快速明白沟通的问题点或主题。也要简便，节省他的时间，先讲结论或问题，再讲原因、依据或起因。

同时，重要问题、待办事项口头汇报后要发送文字记录，先口头，再加书面汇报，上级有空可以再细看，同时加入他的待办待决定事项，更能加深印象，不至于遗漏。

HR江湖复杂，套路多，很容易误入歧途，套路要懂，但不要过于迷恋套路。

沟通方式和技巧可以给你带来些许优势，但是不能代替上下级沟通以工作为主线的内容本质，上下级关系以提供工作成果、业绩价值为本的实质。

眼界着眼全局，懂运营，识大局，踏踏实实，正心诚意把工作做好，能处理问题，解决的了大问题，事事靠谱，件件能落实有反馈，做事从不出差错，靠的住，让人放心。这样的下属，自然会受到领导的认可和重视，也必定会获得更多的上层支持。

一句话，解决实际问题，基于公司的整体需求目标达成做事，加上一些对上管理和沟通的方法。让高层支持人力资源工作会相对容易一些，一步一个脚印，稳扎稳打，做出成绩，让高层支持人力资源工作，不难！

今天你学到了吗？欢迎留言反馈！喜欢看大家的点赞，同时精彩的留言必会回复~周末愉快~

END

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再次提醒下大家，想更好的展示自己的工作，获得上级的支持，想要成为更好的自己，很简单，学习吧！

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  真的有必要来聊一聊关于工作岗位分析这件事。因为很多HR对这件事情是有所耳闻，但却没有认真重视起来，或者说想重视也不知如何重视。我只能再次老生长谈一下关于这方面的一些个人见解，欢迎大家讨论。

  首先要先了解工作分析是什么，官方解释：工作分析又称为职位分析，是指对组织中各项工作的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作的素质、知识、技能要求进行描述的过程，其最直接的产出是职位描述和任职要求，即职位说明书。

  我的个人理解：工作分析是对企业里的岗位特征、流程、规范以及从事这个岗位具备的条件与要求进行分析总结归纳的过程，最终要让企业岗位参予者共同明确并认可几个问题：企业战略分解而来的岗位职责、相互之间的工作流程与协作、岗位管理归属关系梳理及岗位胜任的要求、晋升通道与晋级标准、工作规范等。

  理解了工作岗位分析是什么，也就整理出来工作分析的目标，为什么要做工作分析？目标与目的是什么？拿上面的理解来回答这个问题

  目标一：梳理更合理的业务流程

  目标二：整理各岗位层级与管理权限、管理汇报层级

  目标三：帮助企业各部门各岗位人员完善并明确岗位职责与岗位规范

  目标四：帮助企业各部门负责人明确部门里各岗位胜任能力的素质模型、晋级标准与通道

  其次，掌握工作分析到底有什么用？

  我一直强调，工作岗位分析是跳出六大模块之外又是凌驾于六大模块之上的一个重要工作。现在好多企业的症状也与没有进行更好的工作分析有关系：

  例如：贴墙上的工作职责与制度里的岗位说明书与实际过程中的职责、权限、汇报层级完全不一致好吗？贴墙上的是镜中月、水中花，实际工作中是凤姐。

  再例如：为了做工作分析而工作分析，看起来做了一套标准的纸质化工作说明书，厚厚一大堆，却是按现有人员的工作职责与拥有的实际标准进行编制写的，根本没有考虑过严谨细致的工作分析，更没有明确为什么这个岗是这样的职责或任职标准。一旦有了人员的流动，草就一份新的工作说明书，这样的工作分析，肯定对离职后造成的招聘补缺工作分析贻害无穷，也影响员工完成工作的质量和效率。

  再再例如：拿着看起来完善的工作说明书上的岗位职责去提取绩效指标，做出来的绩效与岗位就业人员的工作逻辑关联性一般，导致绩效是绩效，工作是工作，绩效考核你好我好大家好，流于形式。

  等等诸如此类的事件都与是否严谨并有效的工作分析有很大关系。

  工作分析与六大模块的关系了解一下？

  一、招聘与配置+工作分析

  现在的你是不是还在努力做这样的事情：收到招聘需求，打开百度，搜索同岗位JD，改个公司名，发布信息、收简历、找简历、面试，PASS、继续搜简历+收简历，再PASS,录用。

  （向苦逼的招聘狗默哀）。我在以前的文章中提及过，做招聘是需要带着脑子去设计的，在这个过程中极为重要的一条是一个前提：工作分析。HR在获得招聘需求真正的脑回路应该是：

  这条需求是否是真需求？还是伪需求？

  这是因为人员离职产生需求还是因为突发事件产生需求？

  这个岗位职责是什么？汇报路径是什么？这个岗位与部门内其他岗位的关系是什么？职责是否有交叉？在这个部门中这个岗位与其他岗位的工作流程是什么？

  该岗位胜任能力要求是什么？为什么需要这样的胜任能力？如果达不到这样的要求的人能不能用？哪个方向欠缺是不可接受的？哪个方向欠缺是可以调整的？

  该岗位原来的从业人员是哪个方向招来的？来自于什么行业？这个行业这样的岗位储备人员有多少？

  从哪个渠道获得这个岗位的从业人员最多？性价比最高？

  在进行陌生邀约时，如何向没有进入过这个行业的类似岗位人员进行解释这个岗位的工作内容？

  这个岗位如果招不到内部是否有替代配置型岗位？职责能否进行调整？

  ......

  以上只是部分要考虑的，HR在实际工作中需要根据不同的行业特征、企业发展阶段、岗位特征进行微调。

  要明确这些最显著的就是每个岗位工作分析的结果HR都要了如指掌。

  二、培训+工作岗位分析

  培训的本质是什么？理想与现实的差距是需要培训的。培训流于形式，变成走过场的原因是什么？原因有三：1、没有针对问题设计解决问题式的培训；2、没有针对岗位设计以岗位为基准的培训导致培训与工作内容们逻辑关联或关联过小；3、没有强烈的结果运用导致培训只是培训，毫无关系。

  为什么做培训？用于高潜人才进阶还是用于改善员工使命感？

  培训后是否通过员工调研数据或绩效改进可分析获得培训的理想差距？

  是否有结合不同岗位特征、岗位职级的晋升、规范、要求、流程的提升进行培训？

  .....

  以上仅为部分列举，培训与工作岗位分析的结合同样需要针对企业状况诊断进行。

  三、绩效+工作岗位分析

  绩效不仅仅是绩效考核那么简单，需要考虑的是绩效管理循环。绩效指标的提取及标准的界定最重要的一个要素是可以REVIEW到企业的总体战略绩效指标中。

  绩效管理要实现的目标之一为绩效管理者和员工都认可绩效管理，并确定绩效管理是帮助绩效改善的一项工具，而前提也就是绩效管理指标与标准均是围绕企业绩效目标分解而来。绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程均在围绕战略分解、岗位职责、工作标准与规范、流程管控、实现进度在进行。

  要实现上述的绩效管理目标很大一个基础前提就是做好工作岗位分析。为什么呢？

  工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在那里做（Where）、如何做（How）、为什么做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果可能会有：工作流程图、岗位说明书（包括职责、管理范围与权限、工作内容、任职资格等）、新员工转正考核指导文件（有岗位转正要求等）、岗位工作操作规范。不同岗位序列的绩效考核指标与标准会有部分指标与标准都产生于这些工作分析的结果之中。

  绩效管理的一种直接表现形式就是根据岗位说明书的内容对岗位进行管理，工作分析做好了，绩效指标与标准才不可能是流于形式的指标。绩效管理才能更科学合理，而在绩效管理中发现的问题可以为进一步更好地改进工作分析提供借鉴作用。

  四、薪酬+工作岗位分析

  薪酬与工作岗位分析的关系不可谓不密切，如果说其他的模块还是”暧昧“。这个模块就算是”真爱“了。

  要解决薪酬的三公原则，基于工作岗位分析的岗位评价是不得不做的。要明白与了解岗位之间的相对价值，就需要明确每个岗位的职责、流程、工作内容划分等。因此工作分析在薪酬设计和管理中非常重要，他们与薪酬的内部公平紧密联系。工作分析正是为员工薪酬的核定提供了参考依据，即：岗位的相对价值及重要性决定了薪酬的高低。

  企业的薪酬结构可以划分为基于职务的薪酬结构和基于员工的薪酬结构，其中，以职务为导向的薪酬结构设计必须以工作分析为基础内容。也就是说，工作分析与评价是薪酬管理，特别是内部薪酬结构得以合理设计和顺利实施的前提条件。对于一个完整的薪酬体系来说，有效的工作分析是其中必不可少的组成部分。

  薪酬管理需要工作分析为管理者制定薪酬策略、设计薪资结构、确定薪酬水平提供与工作相关的理论基础和实践指导：首先要明确工作分工后各个员工的负责内容和相互关系；其次是基于内部公平原则设计员工的工资和福利。

  通过工作分析，对岗位或职务进行详细的评价是制定薪酬管理制度的前提。在工作分析与评价基础上确定的薪酬等级反映了基于职务的组织内部公平的原则（内部公平还可以给予员工的技能或能力来实现），但最终员工薪酬方案的制定还需考虑员工的具体贡献和薪酬外部竞争力，这就需要进行绩效考评和市场薪资状况调查。

  薪酬结构可以从职务、技能、能力三种要素之中选择一种或几种组合使用，以体现内部公平与外部公平。因此，企业要通过工作分析与评价来确定岗位的特点及价值，根据特点及价值等要素的不同，设计出以不同要素为基础的薪酬结构，例如：职务薪酬结构、技能薪酬结构、能力薪酬结构。

  不得不感叹一句，果然薪酬与工作分析是真爱。

  五、人力资源规划+工作分析

  在进行人力资源规划时，需要针对企业进行人力资源配置预测与计划。应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据企业发展的趋势做出用人预测和计划。工作分析的结果输出是人力资源配置预测和计划可靠的依据。

  有了岗位工作任务、岗位职责、直线主管可以明确未来的一段时间里有待完成的工作量，分析每个员工可承担的工作量。然后设计工作日程表，确保工作能按期完成。如果预测表明，现有工作量已大于员工可承担能力，可能需要进行人力资源规划预测方面的调整。

  总结：

  工作分析为什么重要？因为他和每一个模块都是真爱，都脱离不开。因此，我经常强调，人力资源工作者要想做人力资源管理重要管理事项，请先了解并认真学习工作分析。

  关于学习工作分析如何进行，我会在接下去的分享中找机会与大家探讨。

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组织核心竞争力，来自人才，还是组织能力

文/田之富_第一胜任力

一、组织核心竞争力，到底是来自组织能力，还是人才？

在商业社会的残酷竞争中，经常会看到大浪淘沙、成败瞬间的例子。每一天都有企业在诞生，每一天也都有企业在消亡。然而，我们同时能看到一些企业在时代风云变幻中却屹立百年而不倒，在政治、经济、社会、技术等领域不断变革的过程中，总能保持自己的行业领先地位永续发展，实现基业长青! 

这些百年企业，特别是世界上那些历史悠久的组织之所以能够传承数千年，是因为他们建构了一个优秀的组织，设计了激励人心的企业使命、愿景，以及符合人性内在的价值理念，使得整个组织能够在外部环境变化的同时，提前变化或及时调整自己的应对策略，适应环境取得成长。这种能力，叫做组织能力； 

同时我们也会看到，这些优秀的百年企业，它的使命愿景来自人们内心深处最真实的需求，企业发展能够跟个人发展能够紧密结合，组织构建了“以人为本”的战略与组织管控和人才激励体系，让人才成为组织“核心竞争力”的源头，所以才能让组织从无到有，从小到大，直至永续发展。这种能力，叫做人才的竞争力。

（图示：著名管理专家、华南理工大学陈春花教授）

辣么，组织核心竞争力，到底是来自组织能力，还是人才呢？

有人说，这是一个鸡和蛋的辩证关系嘛！对此，我不是很认同。

华为早在1995年其办公场地还在南油对面的一间民宅时，就邀请了彭剑锋、吴春波等专家学者，为华为探讨二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。以《华为基本法》为里程碑，华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具，形成了均衡管理的思想，完成了公司的蜕变，成为中国最优秀的国际化企业之一。

美的集团在1997年其规模20亿左右始终徘徊不前时，在国内外咨询机构的辅导下，创新引用了事业部发展机制，其著名的集权与分权治理机制：“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，极大激发了美的职业经理人的积极性，让美的集团保持了持续不断地业绩增长，成为全球最具竞争力的电器制造企业之一。

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【作者简介】 田之富_第一胜任力，一位在组织和人才发展领域耕耘了20+年、为美的、万和、华侨城、TCL、招商银行、深圳移动等100+知名企业提供咨询服务、多家企业常年顾问和独立董事、原创专业文章超50万字、研发自主知识产权的TCC大一人格领导力测评系统、著有《企业成长问题诊断》的HR老鸟，现已经推出在线《人才管理师微课认证》、《人才测评师微课认证》班，在北京上海深圳开设系列《OD技术案例实操班》，欢迎伙伴们关注我，一起探索OD的最佳学习路径。

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近期，摄于妖王大人的妖威，我在线上开了一门课程《三期女职工管理法律陷阱的规避》，共6节课、24个知识点。

但是，这门课程居然只要1元钱，简直是划算到极点了，一时之间，报名者云集（如果你想听这门课，可以订阅我，然后加我主页上的微信号索要）。

没办法，谁叫妖王大人魅力无边呢，俺顶唔顺啊？

5月15日，上了第一节课《轻松应对三期女职工常见法律问题》。

今天的打卡，通过拆课的形式，将这节课的内容分享给你。

希望每一次分享，都可以让你有所收获。

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这个系列课的主题是：三期女职工管理法律陷阱的规避。

说到法律陷阱的规避，你只有知道法律的规定这个前提条件了，才能去根据法律的规定，去做一些法律框架范围内的规避。

第一节课：轻松应对三期女职工常见法律问题

一、什么是三期？

三期女职工，是哪三期呢？

是孕期、产期、哺乳期。

但是，法律上的孕期、哺乳期跟生理上的孕期、哺乳期是不一样的

生理上的孕期是指怀孕期间，但法律上的孕期是指怀孕后一直到生育前15天。

法律上的产期是生育前15天到产假、奖励假到期日，国家规定的产假天数是98天，奖励假天数，以各省、自治区、直辖市的计生条例的规定为准。比如：我们广东的奖励假是80天。

生理上的哺乳期，是指小孩出生后开始哺乳到哺乳结束，这个因人而异，一般是一年到一年半之间。

法律上的哺乳期是指产假、奖励假到期日到小孩满一周岁之间。

二、产假是否包括法定节假日和休息日，为什么？

我们知道，带薪年休假是不包括法定节假日和休息日的，所以，年休假遇到法定节假日和休息日，是要顺延的。

那产假，包括不包括法定节假日和休息日呢？产假遇到法定节假日和休息日，要不要顺延呢？

答案：包括，那包括的依据是什么呢？

【法条链接】

《中华人民共和国劳动保险条例实施细则修正草案》（1953年1月26日）

第三十一条  劳动保险条例第十六条规定的产假(不论正产或小产)，应包括星期日及法定假日在内，不再补假

【提出问题】

咦，这里规定的只是包括星期日啊，那是不是就不包括星期六了呢？

【回答问题】

之所以包括星期天，不包括星期六，是因为，那个时候，我们国家工作时间是六天工作制。

后来我们国家的工作时间是一周工作44个小时，也就是实行大小周的工作制，大周6天，小周5天。

再后来，就是一周工作40个小时，每周工作5天，每天8小时，也就开始有了双休日。

跟你说这个依据，是希望你要知其然，更要知其所以然。

【案例】

小孙在深圳某公司做前台。

17年8月，公司组织员工体检后得知小孙已经怀孕，但小孙还没有结婚。

公司的规章制度规定“员工必须遵守国家和地方的计划生育法律、法规和政策，否则，公司可立即解除劳动合同。”

公司认为小孙的行为已经严重违反公司的规章制度，就解除了与小孙的劳动合同。

小孙认为公司炒错她了，申请劳动仲裁，要求公司支付违法解除劳动合同的赔偿金。

【思考】公司辞退小孙，合法还是不合法呢？

这个案例，应该怎么分析呢？

你应该先思考这几个问题？

第一个问题：女职工未婚先孕，是否违反了计划生育政策？

（课程现场：很多HR回答：违反）

我看到很多HR说违反。

我想问的是，违反了哪一个计划生育政策，计划生育法有没有规定说不能未婚先孕啊？

没有，是不是？

其实司法实践中对于这个问题是认为，未婚先孕不违反计划生育政策，从计划生育法的规定来说是，你不能未婚先育，你不能生，不是说，你不能怀孕，你生的时候是一定要结婚的，否则，你才违法。

所以，司法实践的普遍观点是认为未婚先孕不违反计划生育政策，未婚生育才违反计划生育政策。

那这个案例，结果就很清楚了，小孙没有违反计划生育政策，公司辞退她就是违法的，公司需要支付违法解除劳动合同的赔偿金。

再问一个问题：已婚女职工生育第二胎，是否违反了计划生育政策？

（课程现场：很多HR回答：不违反）

这条题，其实不是法律题，是IQ题。

我们国家现在实行的是全面二孩政策，不是二胎政策。

如果已婚女职工生育第一胎是单胞胎的，那再生育第二胎，就是合法生育，没有违反计划生育政策。

如果已婚女职生育工第一胎是双胞胎或多胞胎的，那再生育第二胎，就是违反计划生育政策。

第二个问题：女职工违反计划生育政策，能否享受产假？

这个问题，基本上全国应该都是统一意见的：就是即使女职工是违反计划生育政策生育，她也享有休产假的权利。

这个是从女职工的生理角度出发的，因为她要通过休产假来恢复她的身体健康。

我们不能因为她违反计划生育政策了，就不让她休产假，这样子是不人道的。

所以，未婚先育等违反计划生育政策的女职工也是享有那98天的基础产假的。

但是，对于符合计划生育政策的一些奖励假，比如，广东省规定有80天的奖励假，这个未婚先育等违反计划生育政策的女职工就不享有了。

第三个问题：女职工违反计划生育政策，能否享受生育保险待遇？

生育保险待遇有哪一些呢？比如：孕检以及生育的费用，生育保险基金来承担；产假期间，产假工资或生育津贴，女职工也是可以享受的。

但是，如果女职工违反计划生育政策的，这些就不能享有了。

因为计划生育政策毕竟是基本国策，不能违反了计划生育政策，在经济上还跟遵守计划生育政策的女职工享有同样的待遇。

所以，女职工违反计划生育政策，不能享受生育保险待遇。

第四个问题，女职工违反计划生育政策，能否解除劳动合同？

当前司法实务中，对于这个问题，绝大多数地区的主流观点是：不能。

虽然从表面上看，违反计划生育政策的女职工本身有违法行为。

但是从另一个侧面看，计划生育关系是公民与国家之间的法律关系，属于行政法调整范畴。

女职工违反计划生育政策，应承担的是行政责任，缴纳社会抚养费。

但这是另外一个法律关系，跟女职工与单位之间的劳动关系不同，两个法律关系不能混同。

另外，《妇女权益保障法》、《女职工劳动保护特别规定》等法律都规定了，不得因女职工怀孕、生育、哺乳等情形而解除劳动合同，这里的规定并没有区分女职工的怀孕、生育是符合计划生育政策的还是违反计划生育政策的，只要是女职工怀孕并生育的，就享有法律法规规定的就业保障权。所以，单位是不能因为女职工违反计划生育政策而解除劳动合同的。

当然，个别地区的观点是一定条件下可以解除劳动合同，比如广东，广东的做法是，单位事先在规章制度中规定或者劳动合同中约定了，女职工违反计划生育政策就可以解除劳动合同的话，那么，单位是有权解除的。

【法条链接】

《 广东省高级人民法院关于审理劳动争议案件疑难问题的解答》（ 2017年7月19日）

7．用人单位以劳动者违反计划生育规定为由解除劳动合同，劳动者能否要求用人单位支付违法解除劳动合同的赔偿金？

用人单位以劳动者违反计划生育规定为由解除与劳动者劳动合同的，劳动者要求用人单位支付违法解除劳动合同的赔偿金，予以支持。但劳动合同、集体合同、用人单位规章制度另有约定的除外。

所以，广东地区的HR，建议在劳动合同中增加这么一个条款：如乙方违反计划生育政策规定的，甲方有权单方面解除劳动合同并不予支付经济补偿。这样的条款，在广东，还是挺有用的

如果你去看各省的计生条例的话，你会发现，广东、云南、江西、海南、福建，这五个省都规定了，超生就可以开除或辞退，而其他绝大多数的省都是没有这样的规定的。

2017年10月，全国人大常委会已经向这5个省发函了，建议他们根据实际情况对相关计生条例适时作出修改。

从这个举措，你也可以知道国家层面对于这个问题的倾向性意见了。

第五个问题，未婚女职工流产，应如何处理？

这个问题，实际上是问，未婚女职工流产，能否享受流产假，能否享受法律规定的有关流产的生育保险待遇？

（一）未婚女职工流产，能否享受生育保险待遇？

一般说来，大多数地区的计生条例都规定，女职工享受生育保险待遇，需要满足的条件之一是计划内生育。

前面讲了，未婚先孕不违反计划生育政策，未婚先育才违反。所以，未婚先孕，在孕期内流产的话，从根子上就不会形成违反计划生育的事实。

那未婚女职工流产，是不是就可以享受生育保险待遇了呢？

实务中，对于这个问题，还是有争议的。

比如，上海有一个问答，《关于上海市城镇生育保险办法的问答》，里面讲到什么算是计划内生育？大概就是计划内生育，还有就是属于计划内生育但怀孕后流产的。

从这个问答，你可以看得出来：在上海，计划内生育并非单指生育，也包括了计划内生育，但怀孕后流产的情况。也就说，计划内生育排除了未婚先孕的流产。

按照这个分析的话，未婚女职工流产的，是不能享受生育保险待遇的，因为，不属于计划内生育。

很多地区，可能在当地的计生条例或计生政策中并没有明确规定：未婚先孕流产不能享受生育保险待遇。

但是，在实务操作中，女职工如果要享受或申领相关的生育保险待遇的时候，就要求女职工要提供办理了计划生育的备案手续等材料。

这样子的要求，实际上就导致了，未婚女职工流产，不可能享受生育保险待遇。

也就是，流产手术费等医药费自己承担，不享受产假工资或者生育津贴。

（二）未婚女职工流产，能否享受流产假呢？

未婚女职工流产，虽然不能享受生育保险待遇，但是，女职工流产毕竟是事实，为了保护她的身体健康，我们也是应该允许她按照法定流产假的天数，休流产假的。

特别要说明一下深圳的处理，未婚女职工流产的，女职工是按照医嘱来享受病假待遇的，她休的不是流产假，休的是病假，病假期间是有病假工资的。

【法条链接】

《2011年深圳市劳动人事争议疑难问题研讨会纪要疑难问题的解答》

八、女员工未婚先孕流产的，不享受流产假期。女员工提供医疗证明（或医嘱），证明其需停工休息的，可按照病假待遇处理。

小结：

1、未婚先孕不违反计划生育政策，未婚生育才违反计划生育政策。

2、违反计划生育政策女职工可以休98天的产假，但不能休计划生育奖励假。

3、违反计划生育政策的女职工，不能享受生育保险待遇。

4、用人单位不能以女职工违反计划生育政策为由解除劳动合同。

5、未婚女职工流产的，可以休流产假，但不能享受生育保险待遇。深圳特殊一些，未婚女职工流产的，是按照医嘱来享受病假待遇。

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最近公司为了扩大规模招聘了80多名招聘经理，在面试这些应聘者后有了一些小小的感想。面试（Interview）是一种面试官与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈，它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以作出正确的决定，是一个双方彼此考量和认知的过程。

一、首先需要了解面试的发展趋势

1、面试形式丰富多样；

2、结构化面试成为面试的主流；

3、提问的弹性化；

4、面试测评的内容不断扩展；

5、面试考官的专业化；

6、面试的理论和方法不断发展。

二、双方信息的交换

1、面试官向应聘者介绍公司情况、公司企业文化、应聘岗位情况、公司的人力政策等等；

2、应聘者会向面试官提供自己的专业知识、岗位技能及非智力素质等方面信息；

3、面试官通过各种测评工具了解应聘者的性格、反应度、处理事务的能力，再看应聘者是否有符合要求的各种证书。

在交换信息的方式上通常采用两种：经验性面试及情景式面试。

三、如何火眼金睛分辨人才

1、多跟招聘经验丰富的老师参与招聘会，积累经验。

目前很多招聘岗位上都是年轻人，招聘经验非常少，往往通过应聘者以往的工作经历判断是否符合岗位需要。

2、谈话前多做准备，多准备一些问题，情景性或者具体事务性操作问题多些。

在谈话过程中很多人被对方牵着鼻子走，按应聘者的思路和方式进行谈话。

3、管理层应聘者身经百战，需要从一些细节或者企业文化认同感、一些专业工作辅助判断。

目前许多面试官不知道应该怎样提取应聘者提供的有效信息，自己应该怎样挖掘信息，怎样判断信息的真伪。

4、做懂业务的面试官，能够找到适合公司企业文化的人并能够在专业复试中给出指导性意见。

5、多倾听，对应聘者态度亲和、坦诚、公正，双方良好沟通并逐步锻炼自己敏锐的洞察力。

6、不要以貌取人，更不能够轻易的给出承诺。以公司现有的资源进行招聘，不要完全听从需求部门建议寻求‘超人’。

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     开篇语：绩效管理的“给”与“和”

     实际上，管理者如何看待自己和员工在绩效管理中的关系，决定了自己能否从绩效管理中获取成功。

     很多管理者认为自己的角色是判断者，自己的价值在于对员工的绩效做出判断，因此备受困扰。而另外一些管理者认为自己的价值在于帮助员工获取成功，是与员工一起进行绩效考核，因此获得了成功。

     绩效考核，是给员工做还是和员工一起做？

     很多管理者对于这一点没有一个正确的认识，他们认为绩效考核是人力资源部布置的工作任务，如何做好绩效考核是人力资源部该考虑的事情，“自己的价值在于评估，判断员工绩效的优劣”。

     他们认为在为员工做绩效考核这件事情上，自己应该“给”员工点什么，比如：给员工确定苛刻的工作标准，给员工打分，给员工划分等级，给员工处罚以惩戒不好的行为，等等。

     他们把自己置身于事外，喜欢命令和控制，把绩效考核当成公司赋予自己的权力，把很多个人的喜好搀杂到对员工的绩效考核上，使绩效考核成为受人为因素影响和控制的管理手段，充满随意性。

      另外一些管理者则持不同观点，他们认为绩效考核是一个他们和员工共同探讨绩效的机会，是一个帮助他们和员工进行更好沟通的管理平台，他们借助这个平台，鼓励员工积极参与到绩效考核中来，与员工一起制定绩效目标，一起探讨影响绩效的障碍因素，并制定相应的策略排除之，与员工一起做绩效考核，以“没有意外（No surprise）”作为衡量绩效考核结果准确性的重要标准，把绩效考核的结果限定在双方预想的范围之内，与员工一起制定绩效改进计划，使员工的绩效不断得到改善，持续获得进步。

      两种不同的观点管理者的行为所带来的是两种截然不同的结果。

      那些认为自己的价值在于评估员工绩效的管理者从绩效管理中感受到了挫败，对继续进行绩效考核不抱信心；而那些把绩效考核视为自己和员工探讨绩效的机会的管理者则从中获得了成功，愿意把绩效考核这个平台建设的更好，使自己和员工能够在它的帮助下获得更大的成功。

      正所谓，你怎么看待绩效管理，绩效管理就会怎么回报你。要想做好绩效管理，管理者就必须在这个问题上有一个正确的认识，在绩效管理的观念上有一个比较大的转变，认识到绩效管理其实并不是简单的控制手段，而是好的管理思想，从“给”员工做绩效考核到“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理成为帮助管理者和员工改善绩效、提高能力的工具！

      我把持有这两种思想的管理者的论点分别称为“给论”与“和论”，把这两种观点的管理者分别称为“给经理”与“和经理”。

      1.“给经理”的表现

      认为自己的价值在于作为管理者评判员工的“给经理”，在绩效管理中通常有如下表现：

     （1）认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。

     （2）认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。

     （3）认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。

     （4）认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。

     （5） 认为执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。

     （6） 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。

     （7）认为评估员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。

     （8）认为做绩效反馈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。

     （9）认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。

     以上总结了9条认为自己在绩效考核中应该“给”员工点什么的管理者的表现。从中可以看出，实际上他们什么也没有给员工，没有为员工绩效的改善、能力的提高做出任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力的提升和职业的发展制造了不少的障碍，使员工处于被控制和管制的境地，工作积极性受到挫伤，个人潜能的发挥受到限制，这与绩效管理致力于改善员工绩效的思想完全是背道而驰的。

     2.“和经理”的表现

     那么，认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的“和经理”，他们会怎样表现呢？

    （1）他们对绩效管理表现出高度的热情，态度是欢迎的，行动是积极的。

    （2）与“给”管理者把绩效管理看成人力资源部的任务相反，他们会把绩效管理看成是企业提供给他们的一个高效的管理平台。

    （3）在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解。

    （4）在政策制定完成后，他们会花比较多的时间，专门学习研究，消化吸收，不仅知道每个管理工具怎么使用，而且知道各个工具的设计思想。

    （5）他们会比较注意更新修订员工职位说明书，以保证员工的职位说明书与当前的工作相匹配。

    （6）他们的心中通常会有一个PDCA（P—计划，D—实施，C—检查，A—调整）的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，该怎么做，该做到什么程度。

    （7）在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中，通过多次沟通，最终协商一致。

    （8）确立绩效目标之后，他们会把自己定位在“辅导员”与“合作伙伴”的角色上，与员工保持持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，也能及时予以指出，使员工的工作状态始终都在绩效管理的轨道上。

    （9）在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，因为他们知道“事实依据”是评估员工的重要前提，他们会根据每个员工的情况分别建立业绩档案，以保证在对员工进行绩效考核的时候，有理有据，确保“没有意外（No surprise）”发生。

   （10）在评估结束后，他们会用专门的时间，与员工一对一地进行绩效沟通，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，好的方面和不好的方面都能谈到，并能在绩效面谈的最后对员工提出建设性的改进建议，以便于员工在下一个绩效周期内能做得更好。

    （11）同时，他们会与员工一起制定绩效改进计划，使员工的能力不断得到提高，绩效不断得到改进。

     3.从“给经理”到“和经理”

     美国著名法学家伯尔曼说：“法律必须被信仰否则形同虚设！”绩效管理也同样如此，我认为：绩效管理必须被热爱，否则形同虚设！

     我们可以发现，凡是认为自己的价值在于和员工一起探讨绩效的管理者都是热爱绩效管理的管理者，凡是热爱绩效管理的管理者，都在执行公司的绩效管理政策方面取得了成功，都从绩效管理中体味到了乐趣，而且希望做得更好。

     我们也发现，那些固执地认为自己的价值在于给员工评判绩效结果的管理者都是执行的失败者，都在绩效考核中遭遇了挫折，对继续进行绩效考核没有信心。

     鉴于此，企业应在实施绩效管理的过程中，应着手培养管理者对绩效管理的感情，使他们从对绩效管理质疑、怀疑、责难的情绪中摆脱出来，进而开始热爱、学习、研究、分享绩效管理，使他们从“给经理”的层面提升到“和经理”的层面。

     为做到这一点，人力资源部有以下几项工作要做。

    （1）为管理者编写一本《绩效管理辅导手册》

     原本就对绩效管理持有怀疑态度的管理者，可能没有兴趣自己去书店购买此类专业书籍，也没有兴趣阅读人力资源部推荐的大部头。那么，就需要我们的人力资源部多费些心思，多花些时间，简要摘编一些绩效管理的理论知识，从绩效管理的思想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入手，编辑成册，作为管理者操作绩效管理的辅导手册，发给他们去阅读。

     使他们通过阅读，能对绩效管理有个初步的认识，起码知道绩效管理的概念，不要一提绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认为是为了发工资。

    （2）对管理者进行系统的培训

     在前面相关基础知识学习的基础上，HR管理者作为公司内部绩效管理的专家，应专门设计培训课件，对管理者进行系统深入的培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具，系统提升管理者的实战技能。和专业的咨询公司相比，企业内部人员的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了点，但他们更了解企业实际，更能结合企业的实际输理绩效管理流程，而且，企业的绩效管理政策通常是人力资源部的观点和主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，鼓励他们更多地和管理者沟通绩效管理，才更有利于企业绩效管理体系建设的开展。

    （3）对管理者进行企业绩效管理政策的培训

     理论知识的讲授再丰富，也代替不了具体的绩效管理政策，毕竟，与理论知识相比，绩效管理政策才是具备可操作性的。

     所以，人力资源部在绩效管理政策获得批准之后还要针对它再进行一次具体的培训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等具体的政策性内容做出详细的解释说明。

     通过系统的培训，使管理者逐渐进入实战状态。

     （4）把绩效管理的职责写入职位说明书

     通常，管理者不认为绩效管理是他们的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的重要原因之一。因此，人力资源部要组织有关人员对管理者的职位说明书进行修订，把绩效管理作为一项重要职责写入他们的职位说明书。

      实践中，也有一些企业有意识这么做，但效果并不理想，主要原因在于界定的并不清楚，过于简单，比如，有的企业只是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效考核”，这样的设计是不能帮助管理者更好地认识绩效管理这个职责的。

     建议在描述管理者的绩效管理职责的时候，至少要重点突出一下几点：①对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度；②为员工修订职位说明书；③与员工一起确立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考评员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并将调查结果反馈给人力资源部。

    （5）制定绩效管理“督察”制度

      绩效管理制度颁布实施以后，为保证其得到有效的执行，人力资源部应根据绩效管理制度的规定，制定相应的检查措施，对管理者执行绩效管理制度的情况进行督察，主要督察内容以管理者的绩效管理职责为核心，结合制度的要求，督促管理者重视绩效管理工作，以这样一个制度安排推动企业的绩效管理走向正确的轨道，并在这个轨道上一直运行下去，使管理者在执行绩效管理的过程中逐渐培养热情、提高技能。

     （6）组织相关的研讨会

      在执行绩效管理制度的过程中，管理者肯定会遇到各种各样的问题，这个时候，人力资源部应及时地组织管理者对其在工作中碰到的问题进行研讨，通过对实际问题的研讨，使管理者进一步转变观念，理清认识，使绩效管理知识在不断的沟通交流中碰撞出火花，得到升华。

      绩效管理是一个合作增效的工作，人力资源部要和直线部门合作，作为直线部门的绩效合作伙伴，帮助管理者正确地贯彻和执行企业的绩效管理政策；更重要的是，作为绩效管理中坚力量的管理者，要和员工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工一起讨论绩效，探讨成功，变“给”员工做绩效考核为“和”员工一起做绩效考核，使绩效管理真正成为改善绩效、提高能力的工具，成为帮助企业战略得到落实的助推器！

     结束语：绩效管理不是管理者对员工做某事，不是管理者对员工采取的单方面措施，相反，绩效管理是管理者和员工一起成功的机会，因此，管理者不能认为自己是“给”员工做评估，是对员工的表现进行打分。

     企业当中，认为自己的价值在于给员工做评估的管理者大量存在，是个比较普遍，也是值得警惕的现象，因为，HR部门在推行绩效管理的过程中应加强对管理者的培训，加强与管理者的沟通，使他们转变观念，从给员工做评估转到与员工一起做评估的轨道上来。

     作为一个追求高绩效的管理者，要想使自己的职业生涯更加成功，获得更大的发展和提升，就必须很好地认识如何与员工一起做评估这个问题，尽最大可能帮助员工获取成功。

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（一）

离职手续可办理，工资先不发给你

刘丽曾应聘我们公司销售管理岗位，后来因为种种原因她未能成为我司一员。之后她应聘上B公司客服经理，顺利上岗，6000元/月。

工作一年后她找到薪酬待遇更好的公司，刘丽提前30天向公司提出书面离职的申请。

在办理好工作/物品/资料交接手续后，刘丽带着有她与接任人双方签字《工作离职移交清单》找HR办理离职手续。她工服、工作牌、员工手册上交后，HR在《员工离职申请单》上一一打勾，逐级签字后交给财务部。HR对刘丽说：“离职手续办理好了，财务会把你的工资会在下个月25号打到你的银行卡上。”

刘丽问：“我这是离职，各项工作移交手续都办理好了，不是应该把我两个月的工资一次性支付给我吗？”

HR答曰：“刘经理，这是公司工资发放的规定每个月25号为工资发放日，公司对任何一位离职的员工都是一视同仁，员工手册上写得清清楚楚，明明白白的。”

刘丽听完气得肺都快要爆炸了。她在微信上问我，B公司的做法对吗？用什么办法给自己维权？

（二）

B公司这样做，违法吗？员工应如何维权？

朋友们，我想了解一下，你所在的公司，一般在什么时间段支付员工离职工资的？

用人单位和劳动者解除劳动合同时，是否需要立即结清员工工资呢?可以根据企业安排自行决定，想什么时候发放就什么时候发放呢？

据我了解，将离职员工工资延迟至下月，甚至下下个月才发放的公司，在管理上一般都不太正规。而且有这种拖延发放员工离职工资的中小企业不在少数，真令人汗颜！

在回答刘丽问题前，我们先来了解一下法律知识中哪些有针对员工离职工资发放相关规定吧。

一、劳动者工资应如何支付？

● 《中华人民共和国劳动法》（自１９９５年１月１日起施行）有如下规定：

 第五十条 工资应当以货币形式按月支付给劳动者本人。不得克扣或者无故拖欠劳动者的工资。

●《中华人民共和国劳动合同法》（自2008年1月1日起施行）有如下规定：

  第三十条 用人单位应当按照劳动合同约定和国家规定，向劳动者及时足额支付劳动报酬。用人单位拖欠或者未足额支付劳动报酬的，劳动者可以依法向当地人民法院申请支付令，人民法院应当依法发出支付令。

二、应在什么时间段支付劳动者工资？

劳动部发布的《工资支付暂行规定》（自1995年1月1日起执行）有如下规定：

●  第七条 工资必须在用人单位与劳动者约定的日期支付。如遇节假日或休息日，则应提前在最近的工作日支付。工资至少每月支付一次，实行周、日、小时工资制的可按周、日、小时支付工资。

●  第九条 劳动关系双方依法解除或终止劳动合同时，用人单位应在解除或终止劳动合同时一次付清劳动者工资。

     所以，综合《劳动法》、《劳动合同法》和《工资支付暂行办法》的规定，用人单位应当在员工离职当天，以货币形式，一次性付清其工资。

刘丽所在的B公司规定离职员工工资拖延至下个月25号才发放，显然是不合法！刘丽可能通过劳动仲裁的办法争取自己的合法权益。

关于工资支付，全国不同省市可能有不同的地方法律规定，进而使得各地薪资发放日期也不尽相同。有些公司规定员工离职2-5个工作日内一次性付清。但是没有规定可以超过1个月以上的。

如果离职单位所在地，没有具体的关于工资支付的办法，则按照上述法律法规执行；但是如果各省市有具体的自己的规定的话，则依照当地规定执行。

（三）

做好招聘工作的同时，善后工作也不容忽视

公司为什么要把离职员工工资拖延到次月25才发放？我想原因不外乎就有三点：

一是为了防止离职员工还有未交代清楚的工作事项，有在押工资相对好办，离职员工才会积极回复、如实对答。一旦提前结清全部工资，离职人员会摆出一副“事不关已，高高挂起”的姿态，令公司左右为难；

二是延迟工资发放，“囤鸡生蛋”，利于公司财务资金周转；

三是公司老板和HR没有真正理解劳动法相关知识，公司未曾接到此类员工仲裁案件，不当一回事；老板本身具“老赖”行事风格。

公司随意拖延发放离职员工工资，表面看似在为企业利益着想，实则令员工内心彷徨，影响员工凝聚力。员工会这么想：如果有一天我离职了，离职这座城市后，公司故意不发我工资，我咋办？专程回来打一场官司太滑不来，越想越不安。

对于这种问题，建议公司还是如约为离职员工发放工资为妥。员工入职时，我们以礼相待为其迎接，离职时也应当以礼相送，不要撕破脸反目成仇为宜。综上所述，当员工离职时，我们应该先去了解有没有当地的工资支付办法，然后根据法律法规的要求，有理有据地做好抉择，做好招聘工作的同时，善后工作也不容忽视。

关于工资支付，全国不同省市可能有不同的地方法律规定，进而使得各地薪资发放日期也不尽相同，下面分享来自网络的部分省市工资支付规定关于离职员工工资的支付办法分享给大家：

1、《北京市工资支付规定》【2004年1月22日起施行】

第十二条 用人单位与劳动者双方依法终止、解除劳动合同的，用人单位应当一次性付清劳动者工资。

支付办法：一次性付清

2、《上海市企业工资支付办法》【2016年8月1日起执行】

第七条  企业与劳动者终止或依法解除劳动合同的，企业应当在与劳动者办妥手续时，一次性付清劳动者的工资。对特殊情况双方有约定且不违反法律、法规规定的，从其约定。

支付办法：一次性付清，对特殊情况双方有约定且不违反法律、法规规定的，从其约定。

3、《广东省工资支付条例》【2016年9月29日修订】

第十三条 用人单位与劳动者依法终止或者解除劳动关系的，应当在终止或者解除劳动关系当日结清并一次性支付劳动者工资。

支付办法：应当在终止或者解除劳动关系当日结清并一次性支付劳动者工资

4、《深圳市员工工资支付条例》【2004年12月1日起施行】

第十三条 用人单位与员工的劳动关系依法解除或者终止的，支付周期不超过一个月的工资，用人单位应当自劳动关系解除或者终止之日起三个工作日内一次付清；支付周期超过一个月的工资，可以在约定的支付日期支付。

支付办法：一个月支付周期的3日内支付，其他的按照约定支付

5、《重庆市企业工资支付暂行规定》

第九条 企业与劳动者双方依法终止（解除）劳动合同时，企业应当在劳动合同终止（解除）之前，一次性付清劳动者应得的工资。

支付办法：企业应当在劳动合同终止（解除）之时，一次性付清劳动者应得的工资

6、《天津市工资支付规定》

第十五条 用人单位与劳动者终止或者依法解除劳动合同，应在办理终止或解除劳动合同手续同时一次性付清应当支付劳动者的工资。

支付办法：一次性付清

7、《湖南省工资支付监督管理办法》【2004年1月1日起施行】

第十四条 用人单位应当自与劳动者建立劳动关系之日起计发劳动者工资。 

用人单位与劳动者依法终止或者解除劳动合同的，工资计发到劳动合同终止或者解除之日，并自终止或者解除劳动合同之日起3日内一次性付清劳动者的工资。

支付办法：三日内一次性付清

8、《江苏省工资支付条例》【2005年1月1日起施行】

第十九条 用人单位与劳动者依法解除或者终止劳动关系的，应当在劳动关系解除或者终止之日起两个工作日内一次性付清劳动者工资。双方另有约定的除外。

支付办法：两个工作日内一次性支付，双方另有约定的除外

9、《浙江省企业工资支付管理办法》【2010年12月21日修正】

第十五条 企业与劳动者依法解除、终止劳动合同的，企业应当自解除或者终止劳动合同之日起5日内一次性结清劳动者工资。

支付办法：5日内一次性结清

10、《山东省企业工资支付规定》【2006年9月1日起施行】

第三十三条 企业与劳动者依法解除、终止劳动合同的，企业应当在解除或者终止劳动合同时一次性支付劳动者应得的工资。

支付办法：一次性支付

11、《辽宁省工资支付条例》【2006年10月1日起施行】

第二十条 用人单位与劳动者双方依法终止、解除劳动合同的，用人单位应当一次付清劳动者工资。

支付办法：一次性付清

12、《安徽省工资支付规定》【2007年1月1日起施行】

第十五条 用人单位与劳动者终止或解除劳动关系时，用人单位应当一次付清劳动者的工资。双方另有约定的除外。

支付办法：一次付清，双方另有约定的除外

13、《江西省工资支付规定》【2007年7月1日起施行】

第十六条 用人单位应当自与劳动者建立劳动关系之日起计发劳动者工资；双方另有约定的，从其约定。

用人单位与劳动者依法终止或者解除劳动合同的，工资计发到劳动合同终止或者解除之日，并自终止或者解除劳动合同之日起5个工作日内一次性结算并付清；双方另有约定的，从其约定。

支付办法：5个工作日内一次性结算并付清，另有约定的从其约定

14、《河北省工资支付规定》【2003年2月1日起施行】

第十八条 用人单位与劳动者依法解除或者终止劳动合同的，应当自劳动合同解除或者终止之日起三日内一次性付清劳动者工资。工资计发到劳动合同解除或者终止之日。

支付办法：三日内一次性付清劳动者工资

15、《陕西省企业工资支付条例》【2004年10月1日起施行】

第十三条 用人单位与劳动者依法解除或者终止劳动关系的，用人单位应当在办理劳动关系解除或者终止手续之前一次性付清劳动者应得的工资。

支付办法：用人单位应当在办理劳动关系解除或者终止手续之前一次性付清劳动者应得的工资

16、《内蒙古自治区劳动者工资保障规定》【2007年7月1日施行】

第十二条 用人单位应当自与劳动者形成事实劳动关系之日起计算劳动者工资；劳动合同另有约定的，从其约定。

劳动合同依法终止或者解除的，工资计算到劳动合同终止或者解除之日，用人单位应当自合同终止或者解除之日起3日内一次性付清劳动者工资。

支付办法:3日内一次性付清劳动者工资

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汉高祖刘邦在击败项羽后，君临天下，与众臣相聚一堂，问：大家知道我刘邦是靠什么平定四方的吗？一人言说刘邦几个方面都胜过项羽，因而取胜。刘邦却淡淡的说道：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”刘邦提到的三人分别在不同的专业和领域，做出了突出的贡献，就像三足撑起了汉朝的开国基业。知人善用之外，更显得胸怀宽广，展现了具有战略意识、格局思想、高瞻远瞩的超级思维。

我们再联想到三国时期的袁绍，祖上四世三公，少年壮志，结交豪杰，成百万雄兵。最后官渡一战，以强败弱、以多败少，被曹操平灭。书云：羊质虎皮功不就，凤毛鸡胆难成事。袁绍在官渡战前不听田丰之谏，贸然出兵，中间又不停许攸之言，使其按投曹操，招致最惨败事。更荒唐的是，当袁绍战败之后，收拾残兵回冀州时，听信谗言，说田丰必定耻笑他不能纳谏，而将其赐死。如此肚量，岂能成事？

古人常以史为鉴，以人为鉴，以帝王将侯之行来反思当朝自身。即使到了今天我们还常常惊叹：历史总是惊人的相似。从刘邦袁绍对比，不难发现，成事者必有成事者的胸襟。在今天，我愿意把它解读为“无边界思维”。

以前很流行一句话，当你没有什么失去的时候，就开始得到了。刘邦以布衣身接杆起义，一路披荆斩棘，在灭秦之后却被贬为汉王，封蛮荒之地。一般人可能会一蹶不振或自求安逸，但刘邦壮志未酬，卧薪尝胆，终于东山再起，在楚汉争雄中赢得天下。从一无所有，到九五之尊，刘邦经历了太多挫折变故，不论何时，他一定坚定的认为，自己是有所获，是赢家。无边界思维第一点，做一个以终为始，永远在前进的人。

现在很多创业者确实不易，千军万马过独木桥，一将功成万骨枯。起步和发展是两件事，起步可能是一个人或几个人的事，发展则是出于多种联系之中，做资源的最优化配置。所以，能不能发展，老板的思维是关键。一般的经济人首先是利己的，因此对于他们来说，所有家业都来之不易，首先是守财，对于自认为没有必要的成本绝对不会投入。这种思维一般是固化的，遵从于内心的。也有一些人，不会局限于这种思维，会想办法去联络和整合各种资源，不会将钱看的那么重，而是更加长远的去看投资与回报。试想，这两种思维和决策所产生的结果也必然大相径庭。有些思维也是时代的要求，在信息化互联网时代，产品的更新迭代也是日新月异。电子产品更新的常态通常是这样，还在追求高质量的MP3、MP4、数码相机的时候，手机已经悄悄集成了所有功能。于是某著名品牌“X国者”一夜之间消失于市场，行业巨头柯达胶卷相机宣布经营危机。所以，无边界思维第二点，就是打破思维定势，与时代接轨。

一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，合作变成对立。肯德基和麦当劳是好邻居，而我只去肯德基，但肯德基人满为患的时候我只有去麦当劳。同行三两好友，口味也有不同喜好，我去肯德基，人家就喜好麦当劳，产业聚集效应，共赢。仔细看看，各种商场集中营业，各种美食集中经营，本是冤家对头，思路变了，大家却都变得更好了。在工作中也是一样，同事之间互相猜忌，暗暗攀比，导致工作被动和内耗；工作中互相帮助，不在乎一时得失，收获了人际关系，也收获了更多的知识和业绩。因此，无边界思维第三点，就是变竞争为合作，变对立为共赢。

三人行，必有我师焉。说的是术业有专攻，各有所长，学习别人的长处。不固步自封，以开放的心态去结交生活、职场和商业上的朋友，就在现代生活中打开人脉的正确方式。人脉不是一个人认识多少人，而是与多少人成为可以沟通的朋友。年少时，遇有高层次人士常常主动上去寒暄，互换联系方式，认为就是人脉了。时间一长，打开通讯录，才知道那不过是过眼云烟，这里讲的是人脉的沉淀和真实性。即使是这样，还是要去认识不同的人，让自己真正处于广发的社交关系之中。有的人可以成为生活上的朋友，有的人可以成为学习和专业的良师益友，有的人则可以成为职业或商业上的朋友。所以，无边界思维第四点，不断积累真实的人脉。

看到平台，就看到了商机。滴滴刚出道的时候，需要靠补贴来激励司机搭载这款软件，前期根本没有打算盈利，当司机和乘客习惯和依赖它的时候，才发现离不开这个平台了。现在很多创业点子都是做互联平台，阿里淘宝就不说了，美团、饿了么以及各行各业退出的销售管理平台，都是对某一个或几个领域资源的集中整合。这些平台都有一个共同特点，不是直接的生产和销售者，而是为这些商家客户提供市场平台。这种理念已经如此流行与商界，作为每个奋斗的个体，也应该多思考关于平台的价值。思考问题的高度决定了解决问题的效果。站的高度决定了你看到的资源范围，看到的越多，平台就越大。学会借助平台做事，而不是单打独斗。刘备以蜀立三国之一，从织席编鞋到破黄巾有小功，后与曹操对立，多次战败，被迫投袁绍、刘表等诸侯，最后伺机组建自己的军队，才逐渐拨云见日，把握局势。刘邦更甚，从泗水亭长起义，聚众千人，不足为道，后结交西楚，卧薪尝胆而成就霸业，都是对看到并利用有效的平台，不断壮大自己，可谓曲线救国。因此，我们认为无边界思维，第五点就是大局意识，会拓展自我平台，整合资源为己所用。

以上，谈到了关于无边界思维的五点：一、做一个以终为始，永远在前进的人。二、打破思维定势，与时代接轨。三、变竞争为合作，变对立为共赢。四、不断积累真实的人脉。五、大局意识，会拓展自我平台，整合资源为己所用。古之帝王，也曾为草民，不问出身，且看今朝何思何想，无边界思维值得深思。

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员工拒不签字，如何是好？

一、员工拒不签字之入职

1、入职需要签什么？

入职签这些：1）试用期录用条件告知书2）劳动合同3）规章制度签收单4）绩效考核确认书5）保密和竞业限制协议

2、单位要与员工签劳动合同，员工以各种理由拖着不签，单位要承担责任吗？

一个月内，经单位书面通知，劳动者仍不与单位订立书面劳动合同，单位应书面通知劳动者终止劳动关系，无需向劳动者支付经济补偿金；一个月后，劳动者不与单位订立书面劳动合同，单位应当书面通知劳动者终止劳动关系，依照劳动合同法第47条支付经济补偿金。比如超过3个月解除，另外要给两个月的双倍工资。

3、续签劳动合同，员工拖着不签字怎么办？

为了避免签字带来的麻烦，在劳动合同文本中加入自动顺延条款劳动合同到期后，双方未提出终止并继续履行，本合同以原合同条件自动顺延几个月，这样的条款。应当续签为无固定期限劳动合同的，本合同自动续签为无固定期限劳动合同。

重要提醒1：防范几种恶意不签劳动合同的手段：

v 无影手：消字笔签合同，字迹过后无影无踪；

v 掉包计：张三签李四的名字，李四签张三；

v 易容术：找机会给合同换页；

v 生吞术：择机把合同现场撕毁吃掉；

v 自宫术：HR自毁合同后索赔；

v 内奸计：HR监守自盗怂恿员工索赔，自己拿提成。

二、员工拒不签字之在职

1、实践中单位如何公布对违纪员工的处理结果？宣传栏张贴，开大会通报批评，全员发邮件这样是否有效？

很简单的办法就是让员工在违纪处分通知单上签字。违纪通知单的设置包括违纪事实，违反的规定，最后的处罚，员工签字同意，这个最简单，最好保存。

2、违纪通知单，员工拒不签字怎么办？

沟通当中的录音录像；在公开场合的宣读，公开场合的开会，公开场合的电话沟通，让员工认清事实，承认事实，可以录音录像，证明这个处分违纪事实存在即可与，有的人认可违纪，拒不签字；录音可以证明这个事实的存在性。录音一定要保持原始的载体，不能进行节选和拷贝至其他设备上。

3、考勤签字确认，不签怎么办？

建议：纸质考勤签字，加班清零无异议最好；其他方式的钉钉或者其他考勤软件的回执确认，电子考勤设置回执，或者员工在几日内不回复视为无异议，这些可以作为考勤签字辅助措施。

4、第一次合同到期，单位不续签，可以不给补偿吗？

需要支付经济补偿，除非是单位维持原待遇不变，员工拒绝续签，可以不支付补偿。

重要提醒2：没有签字，证据形式很重要：

v 真实性的确认，保留原始载体，必要时公证处公证，网页版高于FOxmail或Outlook版；

v 证据形式：电子邮件，微博博客，QQ或者微信聊天记录 手机短信等

v 主体确认：什么什么号码是你的QQ号码？什么号码是你的微信号吗？QQ昵称是你？必要时进行现场演练。

三、员工拒不签字之离职

员工赖在家里不出面，拒收单位所有文件咋办？

事先约定，事先约定，事先约定，重要的事情说三遍。事先约定员工的经常居住地，或者通讯地址，在劳动合同和入职登记表里面进行约定，同时约定如下：

1）劳动合同明确约定员工确认某地址为接收单位快递地址；

2）公司按照地址邮寄通知文书，被驿站或者快递点等代收，亦视为员工签收；

3）如果地址变更，应该在地址变更之日起3个工作日内书面告知单位，否则上述地址视为有效送达地址；

4）员工地址变更未及时通知单位或者员工拒签，只要单位证明文书已邮寄至员工确认的地址，无论对方是否实际收到，均视为送达。因为事先有这样的约定，员工不签字没关系，只要用发快递的形式，挂号信的送达，登报，公告送达等。

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      前几天，妹子找到徐老师要求加薪，否则就辞职！徐老师劝她有话好好说，还商量说彼此各退一步行不行？条件是：他不给妹子加薪，妹子也别辞职！最后的最后，妹子竟然同意了！妹子，我只想对你说，就像很多人总结人生时都会发现，“会吃苦”这三个字原来只完成了前面两个字，同理，为了这个村，是不是真的会错过这个店，我可是真的就不知道了呢！那么问题来了：老板靠什么Hold住下属？

      正如列夫·托尔斯泰所说：快乐的人都相同，不幸的人各有各的不幸；用这话来形容企业老板，那便是：情商高的老板都相似，牛逼的老板各有各的牛逼。再具体点说无非就是：情商高的老板靠外挂，牛逼的老板靠碾压。说到这儿，光靠嘴遁来吧啦吧啦，各位读者肯定不信，那咱就拿两组人物对比下，力求看“人”说话——

      第一组是“靠外挂”的老板名单：佟湘玉、刘邦、刘备、唐僧、宋江。仔细分析这四位老板不难发现，他们的共性特点是：哪方面都没下属强，但却深谙驭人之术。比如：佟湘玉拼爹比小郭矮半截，学问不如秀才，厨艺完败大嘴，颜值不比无双，打又打不过老白；刘邦呢？文不如萧何，武不如樊哙，用兵不如韩信；刘备和唐僧就更不用说了，刘皇叔除了会哭就剩下摔孩子和一本《论兄弟与女人》的著作了，唐僧不但脑子一根筋，而且几乎不近人情；宋江更甚，梁山前十把交椅，没一个他打得过。

      但再深入想想，他们之所以能干“一把手”，还是有共性优点的：一是有信仰。比如：佟湘玉坚信不当富二代也能拼出一番事业，刘邦相信自己定能封侯（一不小心做了皇帝），刘备相信自己定能匡扶汉室，唐僧坚信自己定能取得真经；二是坚韧能忍有胸怀。比如：佟湘玉从不在小事上和下属斤斤计较，刘邦能任用比自己更牛逼的文臣武将，刘备能先后委身刘表、袁绍、曹操帐下，唐僧被那么多妖怪下锅，却从不记恨这些妖怪，还真如他说的‘扫地恐伤蝼蚁命，爱惜飞蛾罩纱灯’；三是能礼贤下士。比如：刘邦请郦食其出山，刘备三顾茅庐，宋江降服一个公务员便说愿意让对方当老大；四是懂得放权。比如：佟老板把财务完全交给秀才、后厨完全交给大嘴，刘邦把军事指挥权放权给韩信、排除周勃灌婴等亲信干扰让陈平实行反间计，刘备充分放权让张飞守徐州、关羽守荆州等等。

      第二组是“靠技能碾压”的老板名单：李云龙、路飞、楚云飞、明太祖朱元璋。这一组人都是个人能力超群，由于个人魅力各有各的不同，就需要来逐一分析下了：

      李云龙：员工不担心被丢下。一部《亮剑》演活了李云龙，无论是当营长、团长还是被服厂厂长，李老板基本都是“一把手”，且身上闪光点特别显眼：一是对下属软硬兼施，该称兄道弟时绝不摆上司臭架子，该吹胡子瞪眼时说翻脸就翻脸；二是冲锋杀敌不怕死，从来都身先士卒冲在最前，是刀法枪法拼刺刀都专业的技术流；三是护犊子，无论是和尚被杀怒发冲冠扫平黑风寨，还是战利品被抢员工被欺负后替出头，都显示出了一位老板该有的血性；四是有魄力、擅出险招。比如掩护大部队撤退后选择正面突围，比如公然违抗军令拿一个营设伏消灭日本少将观摩团；五是渴望亲情、爱占点小便宜、有点市侩，无论是要抢回被日本特种部队抓走的刚过门的妻子，还是从被服厂包新军装、觊觎伪军的骑兵营，都展露出其实用主义思想和雷厉风行的做派。

      路飞：船员不担心被抛弃。《海贼王》动漫连载快20年了，船长路飞形象的塑造空前成功，而回过头来看，整个船上除了他，还真没第二个人能Hold住全体员工，那在他身上又有什么老板特质：一是能吃能玩能逗比，发起威来不可欺。论起吃东西，谁也不是他的对手，关键是打架，自己就知道承包最强的，既能和员工打成一片，又能在关键时刻挺身而出勇挑重担；二是对员工大度，无论怎么损自己做过分的事，只要是他认定的同伴，都不会生气，也不会放弃，比如娜美被鱼人阿龙要挟、乌索普因为梅里号要散伙、罗宾被海军斯潘达姆抓捕、山治因身陷囹圄说伤人的话……最后都被他一笑置之；三是修成“装傻卖萌”神技，深谙中庸之道。到了刨根问底的关键时刻，就装作读不懂、看不懂、听不懂，而一个人的较劲，多半都是孤掌难鸣，很多小冲突也就迎刃而解。

      楚云飞：员工永远享用最好的。身为黄埔五期生，老楚是委员长身边红人，红人自有红人的好处，那就是享用最好的待遇和装备，但能在董事长面前挂号，那也得有过硬的本事才行，具体到楚云飞身上：一是成绩优异，有勇有谋有先见之名。比如和李云龙混入平田一郎生日会大闹，比如处理钱伯钧与郑谦俩下属兵变问题上临危不惧，比如能精准预判战争走向，可见在黄埔也是经过严格训练；二是身为老板的行业内专业度。专业的带兵、专业的打仗、专业的排兵布阵，尤以“快枪手”之名一枪击毙叛变下属，这绝技耍得不是盖的；三是公私分明、是非分明。比如平时和李云龙惺惺相惜、称兄道弟，但该要回的装备还是得要（给不给是另一回事），该刀枪相见则刀枪相见，比如李云龙攻打平安县城，他命令下属部队打好助攻——拿他的话来说，毕竟都是中国人。

      明太祖朱元璋：没谁都一样，自己都能上。话说看完《明朝那些事儿》，确实认识了一个不一样的明太祖：一是懂得借势。该针锋相对时就干，该休养时就屯兵挂免战牌，无论哪种抉择，都是伺机寻求机会，占得有利位置；二是讲义气、重情义。对待发小汤和、徐达、常遇春自不必说，即使对待沐英、蓝玉等义子义侄都关怀备至、视如己出，对妻子马氏更是自始至终都相敬如宾，恩爱有加；三是知人善用。比如让宋濂抓教育，让吕昶分管户籍，让李善长、刘伯温出谋划策，使整个集团内政外交都井井有条；四是决心大、有行动。为抓好反腐倡廉工作，不怕杀尽天下贪官（先后杀掉15万贪官），且宣称公司没谁都一样，岗位空缺没人干的工作，自己均能完全胜任一肩挑。

      总之，老板之所以能当老板，要么是靠情商和人格魅力的“偶像派”，要么是靠个人能力的“实力派”，要么是介于两者之间的“万金油”，您喜欢跟着什么样的老板搞事情，那就睁开慧眼仔细观察，然后在心底用心感受，进而追随内心的声音吧！（完）

      PS：以上图片均源自网络，如有侵权请联系作者删除！另外，想知道人家徐老师是如何做到“笑傲职场、无人可挡”的？就快去品读下这本书吧，相信您一定会受益匪浅：当当、天猫、京东均有售哈！

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