蹂躏人的考核之路还能走多久

       关于绩效考核，我相信大家都知道，在三茅的平台上有很多专家，最为明显的当属我们的石榴姐徐渤，她的每期绩效视频课程我都听过，她有个对绩效的观点和我一致，什么是好的绩效考法方法？答案是：适合企业的就是最好的考核方法。

       首先，360绩效考核方式适合你们单位吗？扪心自问，是出在员工对这个考核不认可？还是出在这种考核方法不适合？有没有做绩效实施效果评估？

      这个案例让我想起了前不久的一个朋友的咨询。

朋友：海儿姐，在吗？

海儿：在的，怎么了？

朋友：员工考核怎么做啊？

海儿：怎么做？你想怎么做？这个我怎么回答？

朋友：老板让我搞绩效考核，我头大了，没搞过，不知道如何下手。

海儿：那我问你，你想做什么样的绩效，是想做绩效管理，还是想做考核？

朋友：我估计老板的意思就是想做考核。

海儿：为了考核而考核是吗？

朋友：是的。

海儿：首先，你确认老板的意向，到底是想为了考核而考核，还是想改善什么？这个是非常重要的前提。

朋友：以我对老板的理解，我们老板就是希望车间每个月出了事情都需要有人来买单，当然是在员工的工资条上想看到扣款。

海儿：我努力了把脏话憋了回去，好吧，那现在我想问你另外一个话题。你对这个企业有多少好感？能给你职业规划带来多少价值？老板对你能力如何评价？

朋友：我刚进来才半个月，就让我搞考核，烦死了，企业很不规范，没办法，我想努力一把。

海儿：原则上这种考核，我建议你不要做，为了考核而考核绝对会以失败而告终，推行不顺利，你的日子也不会好过的。

朋友：是的啊，我也知道，本身我对考核也不擅长，而且我知道这么做老板就是想扣钱，所以才问问你的意见。

海儿：任何事情没做之前就已经看到结果，我劝你好好思量一下，如果真的没有办法的话，你先上网找一些素材，把什么是绩效管理的概念跟老板沟通，把老板表扬的高大上一点，企业要发展，绩效为了改善改进，提升员工技能为出发点，然后慢慢引导，可以先从合理化建议入手，让员工多提改善建议，然后奖励，让员工逐步接受这种改善，尝到甜头，然后你再慢慢把每个部门的KPI列出来，但是不能自己闭门造车，一定要把相关部门主管一起拉进一个小组，共同讨论KPI的指标，前期指标可以略放低一点，不要让所有人都够不着。做好后，跟员工普及一下绩效的概念，做个宣传，就是为了改善而设定的一些指标。

朋友：谢谢海儿姐，这个思路比较好，循序渐进，我相信老板应该可以接受，但是有个过渡期的，如果老板不同意，大不了我不干了，我可不想白费功夫在一个只知道罚款的老板身上。

海儿：大气，有这个勇气，就撸起袖子大胆干，你都不怕离职了，还怕啥，干好了，你也成长了，干不好就当第一次做绩效的历练了。

朋友：认识你太开心啦！每天都有干货分享。

海儿：好啦，嘴巴别那么甜了，干活吧！

      好啦，给一个朋友做了思路分享，那么我们回过头来分享一下上述的这个案例。

      我之前在打卡文中说过，360考核我的个人建议可以用在新员工试用期考核上面，或者在没有任何绩效体系的前提下，年前如果无法核发年终奖金，那么360也可以尝试用在年底评估上，但是这个评估权重只能占到30%左右，毕竟这个考核有近期效应，对全年度做依据有些不太公平。

      下面我们来分析一下文中的问题：

       问题1：我在一家小型初创公司做人事主管，公司规定采用360度的绩效考核方式，员工的考核内容为工作态度（占15%）、工作能力（占25%）、工作成果（占60%），最高分100分，60分为及格分，对于绩效不合格者，公司有权调岗降薪。

    考核内容的占比这个也没啥问题，但是对于绩效不合格者，公司有权调岗降薪，这个就有问题了，问题出在哪里？

      第一：调岗的依据请查看劳动法，协商一致的基础上；

      第二：降薪，请查看劳动法，协商一致的基础上；

      第三：那么绩效不合格者，为什么要降薪呢，为什么不设计绩效考核工资呢？你的考核工资是浮动工资，根据打分，浮动工资可以按照打分比例扣分，但是降薪的概念就完全不同了。

     问题2：前一段时间我们对一个员工做考核，其中他的工作态度（协作性、主动性、责任感）折算后为10分、工作能力（创新、决策、沟通、应变）折算后为13分、工作成果折算后为35分，总得分为58分。但是这名员工坚决不签名确认该结果，随后公司以"不胜任工作"为由对其进行调岗降薪。结果他去申请劳动仲裁，我们还败诉了。

      第一：首先，前面的折算我们暂且不谈，可能有你们公司的计算方法。但是这个绩效考核结果，员工确实未有确认签字，就是没有按照协商一致的基础上，因此以不胜任工作为理由调岗降薪，这个结果很明显，败诉，败诉的原因我相信你们单位也已经清楚败诉的结果了。

     第二：其实上述的问题，我们看的出来，企业就是想通过绩效手段跟这个员工解除劳动合同关系。

      所谓的不胜任：

      我国《劳动法》和《劳动合同法》明确规定用人单位可以在劳动者“不能胜任工作”的情况下下单方与劳动者解除劳动关系。用人单位要以不能胜任工作解除劳动合同，必须满足三个条件：(1)劳动者不胜任本职工作;(2)对劳动者进行了重新培训或调岗;(3)重新培训后仍不能胜任原工作或者调整岗位后不能胜任新岗位。只有在满足这样的一个前提下，用人单位才能以不胜任工作为由主张单方解除劳动合同。同时还需要履行提前30日通知的程序义务。在适用不胜任工作为由解除劳动合同时，用人单位和劳动者应注意以下事项：

      1、所谓不能胜任工作，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种、同岗位人员的工作量，用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。而且用人单位还要有充分的证据证明劳动者不能胜任工作的。

      2、在劳动者不能胜任工作时，不能马上解除劳动合同，需经过培训或者调整工作岗位的程序。只有在培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的才可以解除劳动合同。用人单位要有对员工进行具体考核并将考核结论告知员工的证据;用人单位对劳动者两次不能胜任工作承担举证责任。注意的是，这里的调整工作岗位无需经过劳动者同意的。

      以上关于不胜任的界定摘自度娘。

        第三：那么，关于这个绩效结果的签字问题，我的个人建议可以在制定绩效考核方法前要做足准备工作，比如这个绩效考核方法制定出来前，要符合绩效制定流程，绩效制定流程以前的打卡文中《鞋子合不合适只有脚知道》有提到，请有没有经过合法程序，绩效考核方法出台前，人力资源部有无培训、有无绩效宣传，这都是非常重要的一个环节。

      作为人力资源管理者，对于绩效这个问题，务必要慎重，切记不要拿鸡毛当令箭，当然拿这个当成辞退员工的依据不是不可以，但是前戏要做足，不然还是要涉及到一个法律问题，不过冼律师已经给出专业的解答了。

      做绩效考核也经历了很多的不规范之路，深知我们人资在里面的角色，纠结过，痛恨过，争吵过，烦恼过，总结几句话：

     1.  蹂躏人的考核方法尽量规避掉，因为这种考核方法，你痛，他也痛，大家都痛，我们要往你好，我好，大家好的方向去走；

     2.  做绩效考核一定要走流程，走程序，这些步骤非常重要，不然靠自己非常的难；这个难难在执行上，难在和企业战略目标匹配上，难在与业务部门沟通上，难在员工认知度上，难在老板期望比较大上，难在体力消耗上，难在脑力消耗上………

    3.  再难的路还是要走的,要想让自己的路走的顺畅扎实一点,提升自己的专业能力永远是长期目标。

     说完了，可能做人资的最怕碰到绩效，但是现在哪个企业不做绩效啊，即使再讨厌，老板喜欢啊，我们必须迎合要求去努力，这是一个现实问题。

     个人信条：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！ 

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饭后爆料：

上期我留了问题，有三个网友提出了同一个问题，现在我来解答。

工作那么多年，最难处理的问题是哪个问题？你是如何处理的？

答：工作那么多年，最难处理的问题当属一是个最严重的工伤事故，那时候我还是职场小白，有一天凌晨2点左右，接到领导的电话，说公司里出事了，有个员工在上夜班的时候被机器压着了，让我赶紧赶到公司里去，骑着我的小毛驴匆匆赶到公司，发现员工已经送往医院，当时领导只让我紧急查员工的家庭地址，领导要连夜赶过去通知其家属，那个时候貌似员工家属没有电话，租赁的民房，其实那个时候才发现，人员档案里面为何务必一定要填写紧急联系人电话。

当时只知道事情很严重，根本没有想到，员工在发生事故的一刹那就已经死亡，领导只是告诉我人在医院。

回去没睡着，凌晨5点又被领导电话叫回公司，说尽快拿点现金去医院安慰家属，家属在医院闹起来了。

接下来的一周时间，就是各种安慰家属，安慰家属亲戚，招待家属亲戚，招待很多人，然后跟政府机关人员一起协商赔偿问题，员工家属找黑涩会人员到公司去闹，7天是非常难熬的时间，毕竟是伤亡事故，远远比工伤事故要难处理的多。其实那个7天，我貌似每夜都失眠，车间现场都不敢去了，一条活生生的人命就这么没了。

当然最难处理的问题还有很多，只能说这个问题最具有代表性吧。

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第二期、三期的视频课程《90后团队管理》本周上线，敬请期待！