如何突破招聘困境？

    个人觉得可以从以下几点去入手：

    首先，我们接到一个招聘需求时，第一时间，不是马上招聘，而是要分析这个招聘需求的原因。

    案例中说，自今年7月份起北方市场的业务人员需求量增多。突然增多的原因是什么？是公司开辟了新的市场或是业绩越来越好，还是发生了什么事件导致了大批量人员流失？

    如果是前者，那代表企业的前景和发展是呈现越来越好的趋势，人员招聘必须得赶上，只要想尽一些办法，能够及时招聘到位人员，我想公司一定会拿出相应的预算给予支持的。那我们可以从以下的方式去招聘：

    1.先从内部人员上想办法

    毕竟内部人员了解公司情况，这也就是为什么公司要求新招聘人员一定要有本行业至少2年销售经验，而且延伸至家电或其他相关产品领域的均不考虑的原因所在。因为业务发展，需要能马上胜任的人。所以内部如果人员足够调遣的话，肯定是首选。具体就看你用什么样的方式。

    南北有差异，所以让南方人去北方，多少会不适应。我觉得可以从物质上和精神上来双管齐下。

    当然，首先人员定位在那些最好没有家庭的小伙，没有后顾之忧，因为有家室即使自己同意还要考虑家人，并且后续也会有不稳定的因素。

    分二种，一种是愿意直接在那边长期驻扎的。需要选一些年轻的、可靠的、能吃苦耐劳的、有一定潜质的，或许当时经验没那么丰富但可以培养的人员去，给予比现在高一些的职位（或是可以有个试岗期）。

    还有一种是短期的，比如外派。但职位不变，只是会有额外的奖励和外派补助等等。然后，部门或公司领导，专门为这次业务发展，开一个大的动员会。向大家展示公司后面的前景，若市场开辟成功，也就是公司的功臣，公司也不会亏待他们，从物质和精神上去激励，更多的员工报名。

    我想这样的男性，如果是想做成一番事业的，还是会去的。因案例中作者没有说明招聘人员的数量，如果是在30人以内，那内部这样的人员选5-10去的话，后面的招聘，也可以让他们协助人事一起进行招聘，和后续的直接面试，会提高效率，也能节省直接异地招聘的费用。

    2.HR自己的招聘办法。

    ----可以在线上的网站（全国性的、当地知名的）进行职位广告的发布。

    职位发布要注意，职位名称可以多样化，比如销售员，比如业务员，比如销售精英，比如销售主管、销售经理等等。采取尽可能多的方式，最大程度的去吸引求职者。

    除了岗位精准的介绍之外，还需要要赤裸裸的薪酬吸引，因为销售，本来就是冲钱去的，所以求职者看招聘广告的时候一定是第一眼就会关注工资，所以薪酬区间一定要标出来。

    另外，公司的介绍一定要详细。将公司的发展历史、前景、晋升体系、福利待遇、包括公司的环境、代表企业文化的员工照片等等，也就是所有亮点的地方都描述出来。

    ------那还有一个线上的招聘方式，就是企业微信公众号。

    如果已经有的，并且粉丝还可以的，就可以马上进行发布广告，让内部员工转发，或是做一些推广等等。这种方式传播快，并且效果也会很好，但若是公众号还没开始做，那短期内效果就一般。

    ------自己搜索简历。

    为什么这一个单独拿出来说，因为就像案例中说的，一是招聘周期短，二是公司要求高，这就不得不让我们HR要主动出击。我就曾经干过自己主动搜素简历然后一个个打电话，一周内招聘6人，按照这个速度一个月30多人，也不是不可能。当然这就非常考验HR的电话沟通能力、迅速识别是否合适的能力、说服能力、协调安排的能力。约好之后让当地负责人进行及时的面试。

    3.再来说线下。

    迅速对当地的人才市场、中介、学校等要了解，HR肯定是要去到现场跑几次，多次沟通，谈合作，确定线下的招聘会，进行面试选拔。

    另外就是利用上公司的那些经销商，或是与北方市场业务联系的这些所有当地人，进行人员的推荐、搜索、自荐等等。

    然后还可以发传单、贴海报等等方式都可以利用上。

    也就是，各种渠道全都可以用上。HR团队可以分工合作。提高效率。

   4.在用工方式上做文章。

   比如因为招聘周期短，以及通过成本及实际业务情况来核算，是否可以采纳兼职用工、非全日制用工、劳务公司派遣等方式来有效解决短期内的急用工需求，给出一定时间再来做后续的长期招聘。

    最后，说一下，如果是前面所说的这个需求的产生是因为人员的大批量离职。     那就不仅仅是一个招聘能解决的问题。并且招聘不是短期行为，是一个需要长期来做的动作，这样才HR才不至于被动。

    另外还要在对岗位人员的要求上、安排上、面试的技巧上等等需要和各位涉及到招聘事宜的领导沟通。该降低一些要求的降低要求，该增加预算增加预算，该需要别的部门支持的等等，都需要去和老板沟通，求得支持。

    HR也不是神，需要团队来一起做这个事情，才能有效突破招聘困境。

成长比成功更重要！

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在任何一家公司，招聘都会是大頭。你可能没有培训，没有完整的绩效薪酬体系，但是你不可能没有人。人都没有，还开什么公司，谈什么效益。所以招聘，必须做好。

分析招聘数据，制定招聘跟踪表

南方不愿意去北方，这是可想而知的。一来拖家带口的，谁愿意一个人屁颠屁颠跑那远。工作本身就是为了生活。所以现地招聘是明智的选择。既然招聘量大，又难招，那就必须下苦功夫了，开启加班模式吧。比如以一个月为一个周期，来看下这种效果，好则继续，不好则根据实际情况做调整。

根据近两年的招聘情况，统计数某个岗位，招聘成功，入职到岗一个人的话，需要筛选多少份简历，邀约多少人，实际面试多少人，面试通过多少人。把这些数据都统计出来，然后按照一个礼拜一个礼拜，四个礼拜为一个月这样的周期来做招聘人数计划分布。再根据计划数，来实际操作，并在每周五晚上做本周的一个总结统计。一般来说，简历筛选数是一定要保证的，不然后面的数据很可能都不达标。如果出现这种情况，那么问题首先就出来自己身上，因为面试数不可控，通过数也不可控，但筛选简历数是可控的。你说你连最基本的要求都没达到，如何保证招聘的效果。如果说筛选简历数满足了，但是面试数不达标，或者通过数不达标，甚至说面试通过的很多，但是很多都放弃入职，那么，就要根据相关数据进行反思了。面试数不达标，为什么？是不是邀约出了问题，邀约话说不完美？通过数不达标，为什么？是简历筛选把控不严，还是面试官要求过高？通过但放弃入职，为什么？是薪酬不够吸引人，还是其他？这些原因统统都要分析出来，是自己问题的，内部要迅速解决；是用人部门问题的，需要及时进行沟通。然后在招聘环节迅速作出反馈。然后在此基础上，再用一个礼拜的时间来实践和总结，以及改进。早晚会的目的就是为了及时把控整个招聘过程，出现问题现场解决。

扩展招聘渠道，打通各方信息

有了跟踪，有了计划，有了早晚会还不够，招聘渠道必须打通。巧妇难为无米之炊，只有有足够的简历来源，才能通过量变引起质变来满足我的招聘需求。

线上，常用的网站无外乎全国性的51、智联、猎聘，再还有就是58、赶集。除此之外，还有啥？还有QQ群呀，各种招聘群数不胜数，不一定起到很大作用，但是这种时候就别挑三拣四了，能捞到一个就是赚的，反正加个群又不花一分钱。然后还有啥？还有当地的招聘网站。这个必须来一个，你总不至于傻到在北方用南方的招聘网站吧。这些地域性的网站，有时候能发挥出其不意的效果。然后咧？还有属于一个行业的招聘网站。这种网站常年蹲守各种高人，老板，销售经理来一打！至此，网上招聘渠道能用的基本都用上了，当然招聘网站除了这些还有其他，就不再列举了。需要说明的是，开通了招聘渠道，有条件可能把首页的广告也顺便开下，能被更大面积的招聘者看到总是好的。电视广告就算了，太贵，咱玩不起。

线下，现场招聘你是不是得去？不管是好是坏，总得去参加个他几次不是。我还就不信一个人也么有。传单也可以搞搞，再不济，咱贴点小广告啥的，說不定还有人会打电话过来做个咨询。当地报纸，在招工页面买它个一角，打一个广告也未尝不可。或者用现场招聘会的招聘报纸也是一个选择。然后，就是RPO了。

寻求外援，RPO猎头统统为我所用

量大，难搞，这个时候除了自己死命招聘外，真心需要一个RPO或者小猎头的帮忙。不然累死你都可能出不了成绩。专业人做专业事，虽然你也是搞招聘的，但他们更专业。你要什么样的人，只要你能给的起价，他们基本都能帮你搞定。再说了，你只是招聘销售的要求比较苛刻，又不是要一个造原子弹的，哪会找不到。所以赶紧跟他们合作。

一般来说，面试地点无外乎在本公司，或者是招聘公司里，这就看哪比较方便以及成本问题了。有人說什么成本问题，你把技术面试人事面试都拖到招聘公司去不要钱啊。虽然不占大頭，但省一分钱是一分钱，虾米也是肉啊。再就是招聘公司推荐人的筛选方式了。不是说他们筛选完了就可以直接打电话邀约面试的。他们在简历把控上，不一定比你更专业，因为你很清楚公司具体要什么样的人，但他们只是根据你给的关键字来搜索简历推送人选，另外，他们是在挣你的钱，他不会像面试自己员工一样那么的严。所以有了简历还需要你自己过目，合适的才能邀约推送，不然免谈。

接着就是面试时间的安排，一般都会选一个时间点，一次性搞完。毕竟大家都有事，你今天一个明天一个，打乱了工作还没有效率。一次性搞完，选中一批再来一次。多搞几次就OK了。之于怎么和这些猎头公司谈价钱，那就是你们自己的事了。

基本上，把渠道打通，自己多加加班，再寻求一下外援，招聘量基本可以解决个七七八八。剩下的，自己再来慢慢解决，也不会影响正常工作。

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   在招聘问题上，很多HR都说，现在招聘太难了，为啥难啊？企业没钱，也没颜，谁愿意跟着咱呢？

一、物质需求是保障

   很多年以前找对象，很多女孩说，找男友第一个标准，对我好就行。现在如果哪个女孩子还这么说话，你第一感觉这个女的可能特别装B！

  社会发展都是随波逐流的，作为父母，谁希望自己的孩子露宿街头，就为了跟随那个相爱的他。房子车子早已经成为选对象的首选了，没有这个谈感情，难啊！

  物质需求是保障，才会考虑到生理需求和精神需求。

二、给员工画的饼能够摸的着吗？

    很多老板经常喜欢给核心层员工画饼，“跟着我干，将来我会怎么怎么样培养你;跟着我干，你绝对会成为什么什么样的人？咱们单位就要打造成比世界500强还500强的企业;咱们单位上市分分钟的事情，那个什么华为？什么阿里？那些企业都会成为浮云，有啥啊？”  饼画的非常非常大，让别人永远够不着，摸不着，还时刻想着什么时候能够吃到呢？    

   说多了，想顺便问一句这样的老板：你自己信吗？

    千万不要回复人家一句，“你不信，我信了”？

   在招聘过程中，作为有经验的招聘人员来说，我们千万不要给求职者画太大的饼，我的目标是企业优点是要宣传，可别忘了，企业的不足还需完善的地方一定要说清楚，不然别人骂的不仅仅是企业，还有你的专业！

   我承认，我们招聘部门是企业的宣传窗口，在校招的时候，是要刺激一些大学生的感官印象，这家企业真规范，真高大上，但是一问到工资，试用期6个月，工资1500，因为你们没啥经验，公司要特意的培养你！

  我去，在学校一个月的伙食费都不够，你来培养我！

  这个世界上最真心培养我的人，请跟我来念："我---父---母"！

三、企业的颜值--- 所谓的企业文化

   想要把企业打造成什么样的企业能够担当一定的“颜值”呢？很多世界500强企业发展到今天，自然有他生存一条必经之路，那么这条必经之路也会同样经历过各种磨难和波折，谁能效仿他的捷径呢？    很多企业老板也开始各种高大上的培训班，打鸡血、充电，固然不错，但是很多时候打完鸡血就要效仿，员工企业被折腾的翻来覆去，政策一而再再而三的改变，跟着一个善变的老板，突出的人你会抓住机会成长，但是大部分人被淹没在变革的各种抱怨当中不能自拔，变得麻木，这个时候你跟他画饼，绝对不是最佳的时候，而且会让员工越来越反感。

    企业经不起这种折腾，员工也同样经不起这种折腾。

    任何时候，作为老板，你要想改变企业文化，真正的企业文化就两个字：“规范”，成功没有捷径，只有标准流程化，而且这个规范，任何管理模块都要规范化。

    比如我们制定公司规章制度，做员工提升培训，老板说，我花了那么多钱，必须要让员工知道感恩，安排到放国庆长假里去，不能占用平时上班的时间，这个时候，作为中层来说，不管是否放假，都能得到理解，也都有这种提升的觉悟，毕竟老板同意花培训的钱已经是走出一大步了，很多小企业哪里肯同意花钱培养人，但是作为基层，最底层只求物质需要的群体来说，你占用了他的休息时间，他第一反应会是，假期培训会发放三倍工资吗？

    这种想法的人如何破？可能需要我们人力部门去做工作了，做得好，员工都愿意来参加，做的不好，两头不讨好！

    意识不改变，想打造像500强的企业那样，是不是有些牵强了？任正非可以考虑内部股权激励，有几个企业老板敢效仿这个激励呢？别只看到华为的特色，没想到这个特色建立在什么基础上。能让所有的员工解决温饱的问题之后再给他画饼也不晚！

  四、面对求职者的心态，我们要时刻调整

   1.对于非常斤斤计较的求职者，怎么办？

    这种人可能不是我们的首选，但他绝对会形成一定的“鲶鱼效应”，你可以做个招聘者求职的需求曲线图，看看求职者最关注的几个问题点在哪里？

   不外乎：薪资，福利，平台机遇。怎么给这几个标签标个前后顺序呢？

    如果求职者首选平台和机遇，咱们就来谈谈这个平台机遇，作为一家小民企，你说我可以让你直接当我们单位的副总，待遇4000元一个月，试用期过后看你表现。

    你们能猜得出来，求职者会怎么回答吗？

    以前曾经接到过一个电话，应该是某保险公司的电话，不公布是哪家保险公司了？担心挨打！

    说您最近在网上找工作呢，我礼貌性的回答，是的，她说我们是某某保险公司，现在有一个人事助理的岗位，您有兴趣过来面试吗？我当时在圈里也算个元老了，这个时候第一冲动有没有想骂娘啊？但是我还是克制住自己怒火，平静的说：您打错电话了吗？我是求职意向是什么职位，您自己看清楚再打给我？她停顿了一下说（估计去翻简历看了），哦，总监啊？我们这边人力总监可以从人事助理做起的？

    不发火的人占少数吧！所以，很多求职者为什么一定要注明：保险行业勿扰！

    我只想说，为啥别人排斥你，就是因为你把他做烂掉了，你们打电话的是话务员，还是HR部门的？就跟你的数学成绩那么差？难道是体育老师教的一样的道理？

   2.如何看待面试过程中的奇葩？

    对于这个话题，或许我们都可以写几本书和案例来讨论了，形形色色的奇葩，奇葩是怎么造就出来的。

    首先，求职者去单位上班，一般会问的特别仔细，试用期薪资？转正后薪资？合同如何签订？工资几号发放？工资拖欠不？公司扣押金不？公司交保险不？年终奖金几个月工资？恨不得说你们辞退我给几个月赔偿金？

    作为很多人力部门的人来说，这都是常规问题，为何？求职者不相信企业。

    我可以准确的告诉你们：“被伤害怕了”，人家已经伤透了心，给心上安装了一个防护墙，没有所谓的好企业，也没有所谓的完美企业。

   我前面也说了，除非你是华为，大家公认的颜值，我不看也知道，这些话可能也不会问。

   只要我肯干，坐等一些福利的惊喜。

   虽然不排除有些HR招聘不到人，找各种理由说企业福利怎么怎么样不好，但是也不乏有企业的一些不足之处。

    3.在确定录用不录用某个求职者的时候，如何权衡薪资问题？

    有很多时候，外部招聘的求职者，确实各方面条件都非常符合，就是薪资要求过高，咋办？纠结啊？不想放弃，又不想给那么多，给多了，内部员工不平衡，不给，人家又不来，给人家画饼，谁信？

    我也曾经常遇到这样的问题，特别是技术和研发部门的人。

    这个时候我们需要做的是测试，专业度的测试，如果他的专业度测试比公司内部员工强，这个钱给多点是不是可以既平衡内部关系，又能满足求职者的需求呢，大家可能会说哪里有那么简单。

    那我教大家一个方法，在求职者到公司之前，是不是可以让其做一个设计方案，我们提一个公司内部遇到的技术难题，给其相关数据，并做好相关保密工作，方案做好，通过公司技术层专题讨论会，我相信老板不会是傻子，因为很多老板都懂技术，不然他没有话语权，这个时候专题讨论会的结果应该是很明显，当然这是其中一个好的验证方法，但不一定每个企业都可以这么做。

  五.给招聘部门制造招聘压力,你得罪了谁?

    给不了钱，公司又没“颜”，就不要给招聘部门压力，还时刻把招聘完成率挂在嘴边，压谁啊？压HR，有意思吗？

    前不久,一个HR业界朋友打电话向我咨询几家应聘过的企业,该如何选择?

    一家是新型的APP行业,据说是阿里出来的,待确认,另外一家是成立了十年的制造业;APP行业工资比较高,比较诱人,制造业工资低,但是已经形成了一定的规模。

    乍一看,我帮她做了分析,说我个人建议选择制造业；

    原因:

    (1)APP互联网行业发展越来越难,市场接近饱和了,新成立的公司应该主要是以招聘为主,招聘之前,任何宣传都没有,求职者谁信啊?除非招聘刚毕业的学生群体,没有稳定规范的薪资福利制度,晋升平台,没有有型的固定资产,进去之后全是零,感觉啥保障都没有,心里很空,作为朋友我还是给其善意的建议;

    (2)制造业毕竟开始那么多年了,有一定的固定市场了,有一定渠道销售,产品质量有一定的保障了,有流程化的管理模式,可能进去比较稳,因为朋友也已经在这个行业很多年了,我个人建议她应该求稳。

    后来我跟她说,这个新的APP行业我无从去打听和做背景调查,因此可以将这个制造业名字告诉我,我会通过我的人脉和圈子进行调查一下企业背景,不调查不知道,调查后,才发现,当初的分析和建议有点出入,为啥呢?

   第一,通过圈子里的说法,有朋友和这家企业直接接触过,说企业规模不大,管理很不规范,给企业的评价两个字"小气";

   第二,据说进去的HR没有做长久的,而且工作非常难做;难做在哪里呢？在通知这个朋友入职前,前任HR发了一份岗位职责给她,其中KPI关键指标,招聘完成率95%,是无权重考核指标的,也就是说你的招聘完成率达不成,你的工资是可以全部扣完的，O,MGD, 更确认的是这个行业是稀有行业,人才资源特别少,想百分百完成招聘指标那不是一般的难。

   这个时候,作为企业,你给招聘部门下这么大的压力,你认为谁能留得住,为啥不分析分析为啥换了那么多HR都招聘不到这个岗位呢？作为老板为何没有做到正向激励,如果我是老板,对这种难招聘的岗位,我就会做正向激励绩效,招聘到一个人,给你多少积分或奖励,谁不抢着找资源,找渠道,找人脉,哪怕我找猎头也行啊! 招聘不到,天天想着这个月工资要扣光了,连生活费都没有了,能忍到何时?

  没钱不可怕,最可怕的是没钱还没颜!

  标签：我从来认为自己不是一个专业的HR，但是我依然在通往专业的HR的路上！

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    企业竞争本质上就是人才竞争，对制造业来讲，产品销售的业务人员又是重中之中的人才，就楼主所遇招聘困境，可以从以下几个方面来寻求突破：

    人无我有

    在招聘的同时，可以搜集同行在招聘方面是怎么做的，是不是也要求同行业经验2年，也不考虑家电或延伸领域，底薪、提成、福利等方面的情况如何，总之，了解越多越细越好。

    如果别的同行招聘条件相对没这么严，那么自己为什么要这么严呢？如果提成比例略低于同行，为什么不可以提高一点呢？总之，根据公司营利能力，在招聘业务员的条件要求上，大多数方面可以与同行类似规模的单位相近，但可以突出一两个自己有特色，比如：福利方面可以提高费用报销范围，可以提高半个百分点的提成比例等，并且每三月就进行搜集信息和调整方案，使同行始终在步自己的后尘。

    这样，就可以从福利待遇上对应聘人员进行吸引，当然，这样的变化与方案需要领导的批准，这就需要人资部与业务部门领导共同劝说上级了。这只是用一个数字游戏，并不意味着公司在人员工成本方面的支出一定会增加，这个道理相信大家都是懂的。

    寻找代理

    自己招聘业务人员有限时，完全可以在当地销售商中寻找代理商，当然有一定条件，有资金、行业经验、客户口碑、销售额等方面都认真考察，通过这种方法，可以解决部分地区因业务员人手不足而带来的销售问题，完全可以起到过渡性的作用。

    只是在寻找这样的合作伙伴时，要注意商业政策，不能太于优惠，也不能太小气，控制好总体支出就好，销售价格优惠、广告补贴、促销活动等都要控制在这个预算中。

    中介服务

    不少人力资源公司或招聘网站或猎头等，他们的触角都伸得非常宽，业务范围也非常广，可以与他们进行合作，先不支付任何款项，完全以业务提成的方式，并且以入职时间段来支付一定百分比的劳务费，这样就可以控制支出。

    当然，不要完全相信中介的眼光，对所有应聘人员，自己还是要把好关，就如自己招聘人员一样进行各程序的筛选、笔试、面试、背调、签各种合同或协议等，因为，中介单位与一般单位在招聘人员时，其出发点和目的都有一定区别。

    区域承包

    其实，南方人员不愿意到北方工作，或者个别北方人员不愿意到个别地方去工作，这都是部分或个别现象，并不是普遍现象，对于某些区域，招人困难、代理也不好的情况下，完全可以与公司内部的业务人员进行协商，让他们来承包这样的区域业务，公司支出每年大致多少费用，当然是分期支付，然后确定每年哪些产品各自销售量、总体销售收入等指标，这样可以激发业务员的积极性。

    用这种方法，需要注意的是，销售业绩非常好时，公司应当要兑现各种提成，不要看到业务员拿较多提成时而不愿意给，当然，如果确实因为国家政策、公司产品原因等，非业务员不努力的情况而影响销售业绩较差时，公司也可以适当大方一点，给予一定的鼓励，这当然是第一年如此，今后就不能随便不兑现了。

    总之，招聘有困难，可以从内外两个招聘渠道想办法，另外，还可以从经营思路和方向上寻求变化，不能死守某个理儿，只要愿意想，办法总比困难多，只是需要沟通协调、寻求领导支持的地方不少。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000042

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根据楼主目前的情况，我分析了一下，过程就不表述了。废话不说，咱们单刀直入，直接解决问题吧，我知道你们都喜欢干货，很干的那种。直接上思路和方法。

问题的关键点：

1. 北方市场需求增加带来的人员需求，本地人员不愿外派，造成异地招聘需要

2. 业务部门的招聘条件和任职要求苛刻，加大招聘难度

3. 招聘周期短，招聘压力大

解决思路：

针对第一个问题，本地人员之所以不接受外派，从以下两个方面采取措施，可能会有收获不一样的结果。

一方面，制定一套外派人员的管理办法，明确外派人员的选派标准，具体职责，补助标准和市场范围和薪酬提成等，用精神激励和物质激励相结合的方式，鼓动内部人员接受外派。

另一方面，抱着“击破一个，带动一批”的目的，人力资源部门和用人部门可以对现有的优秀业务人员，进行单个击破。极力说动一个领导型的人先去稳定北方市场，再稳步招聘。比如，去年北京的链家地产准备开发深圳市场，前期也是采用特定的激励制度鼓动大家，于是，有第一个人站出来之后，跟着去了的有几十个人。这是当前最快捷的解决办法之一。

第二个问题，业务部门提出的招聘条件和任职要求太过苛刻，这一点，实际中是可以沟通的（前提是人力资源具备这样的沟通能力）。

业务部门作为最终用人部门对人员的要求拥有一定的决定权，然而，人力资源部作为公司人员招聘、培训、考核激励和整体配置的部门，对人员需求和胜任条件的确定，同样拥有一定的话语权。在当前招聘情况不利的时候，我们可以和用人部门协商，适当降低用人标准，破解无人可用的局面，再来逐步提升人员能力和素质。

对此，人力资源部需要和用人部门，对业务人员的任职资格进行系统的分析和匹配，明确出业务人员的工作职责和工作开展所必备的能力和素质，以及硬性标准和软性条件，包括：学历、年龄、行业经验、工作经验、品质、个性和其他要求等，再结合北方市场人才情况，进行适当的调整和匹配，最终“因时因地因事因势因人”做出一个适用于北方市场的招聘条件，去开展人员选拔和招聘。

第三个问题，时间短，压力大。这个看起来是客观因素喽，然而事在人为，再难的事情只要去做，就一定可以找到解决的办法。接着往下看~还有三招。嘿嘿

1.高薪诱惑    

这是世界上能用钱解决的问题都不是问题，问题是没钱！异地招聘，时间紧压力大，那咱就跟提高北方市场业务人员的薪资待遇哇，高薪诱惑，重赏之下，必有勇夫。只要能做起来市场，前期投入一点人力成本也是值得的，相信老板能够算的过来帐。

2.异地招聘的技巧

首先，异地招聘，重在日常人脉的积累。平时招聘过程中多积累一点外地同行和全国各地的朋友们，这个时候就排上用场了。微信群、qq群，各个圈子和平台里，都吼一吼，扔一扔招聘链接，跟相熟的同行朋友都招呼一声，咱这里需要人了，有合适的都留意一下。你别说，我真的用这招找到过不错的人选。人脉就是钱脉！

其次，多渠道，广撒网。若是长期招聘，就开通当地人才网；跟老板申请招聘经费，用猎头；电话面试，视频面试，先忽悠过来再说……异地招聘，除了人脉就是渠道，没有渠道就找不到候选人，没有候选人就没有合适的人，没有合适的人一切都是空谈！

3.提前布局，人才储备

用以上方法，先度过这次难关。下一次，一定要提前做好人力资源规划，针对公司业务发展是市场需求，提前做好市场布局和人才储备，改变被动挨打的局面，掌握招聘主动性。

做好人力资源规划，用人才储备和人才培养，替代紧急招聘带来的困境和难题，把工作做在前面，让一切防患于未然，才是我们理顺工作，掌握主动权的重点所在。记住哦，凡事预则立不预则废。

好啦。今晚赶着回来写了这个卡，周一，大家一切顺利。就酱啦。么么哒。

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   招聘历来是企业人力资源的老大难问题，既不可避免又是人资同行必须每天的问题。这此作为从事人力资源者必须要有正确的认识、认真地面对。具体到某个地区、某个企业会有不同之处，但根据目前国家的大环境来说，招聘难依然存在，只是程度不同而已。根据今日打卡提出的“在各方面条件无突出优势的情况下该如何突破招聘困境”问题，本人特依据自己工作的经验，提出如下见解供三茅的同行借鉴，也与同学们共同商榷。

   一、认真分析企业的招聘形势

   每一个企业由于所处的地理位置、环境、行业特点、生活水平等因素的不同，而形成不同类型的招聘的难易程度。

   1、先做好调查研究是基础，不管是新建兰的企业还是老企业，充分了解当地的招聘情况是首要的任务，否则不能做到知己知彼怎么做好下一步的工作呢。

   2、认真了解、分析企业需要招聘的工种、职位和岗位要求，从中找出规律性的东西这是非常必要的。

   3、了解企业同行、兄弟企业的招聘情况，一方面作相关的比较，另一方面通过比较寻找企业招聘的突破点和解决困境的管理办法。

   二、企业招聘的优势具体在哪

   企业必须重视和分清自身的优势或特点在哪？如果体现不出自身的优势，那如何面对竞争剧烈的招聘市场呢。

   1、企业招聘的相关管理制度是否健全，具体的细则是否合理、具体的操作是否有效等这些都是必须明确的。

   2、作为主管企业招聘的人力资源的部门，是否有强有力的管理能力担当招聘的任务，如果不能，则必须及时加以调整，以求符合相关的要求。

   3、企业相关的部门是否配合人力资源部门做好相关的协作、配合工作（包括事先、事中和事后等），一旦配合不力则会在很大程度上影响企业最终的招聘效果。

   三、如何发挥企业的招聘特点

   一个企业只有加强内功、充分认识当前的招聘市场的形势和趋势，同时充分利用自身的特点，在知己知彼才能百战百胜。

   1、企业的自身优势在那？是企业的管理制度等机制优势，还是企业的人文环境、关爱氛围等文化优势，并充分利用这些优势发挥到极致。

   2、作为主管部门努力将企业的优势充分展现出来，并结合企业当前的招聘目标和要求开展工作，努力完成的招聘任务才是重点。

   3、除了以上之外，还其他的突破点吗？具体的问题出在那？如何该发挥企业的综合能力和管理机制，通过整体配合，将综合优势发挥到极致才是硬道理。

   四、要不断反思企业种种过失

   企业只有通过不断检查、检讨等反思行为时对各种之前的过失、不足给予不断的总结、提升才是解决企业招聘困境的必由之路。

   1、要反思企业的招聘管理制度是否有缺失，而这些缺失是否会导致影响企业的招聘工作。

   2、反思企业各部门的招聘配合工作是否有缺陷，针对这些缺陷企业是否有相应的补救措施、解决的办法。

   3、反思以往招聘过程是否有缺陷，针对这些缺陷企业有何必要的手段和措施加以改进、提升。

   总之，针对今日打卡提出的“在各方面条件无突出优势的情况下该如何突破招聘困境”问题，它虽然是老大难问题，但随着社会的发展、企业的进步、招聘制度的改革，以上问题还是可以迎刃而解的。

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公司各方面条件无突出优势的情况下，如何突破招聘困局呢？用一句话概括便是：有优势要突破，没有优势创造优势也要突破。

首先，我们应该静下心来，客观分析一下一个200人规模的制造业企业，到底有哪些优劣势。我不相信公司没有一点可以值得骄傲或是能拿出来跟别人比拼的东西。我建议采用SWOT分析法，认真评估公司。一般小型企业的制度相对灵活、规章较为人性化、老板及上司待人较随和、企业文化和理念好、公司处于高科技行业有时朝阳产业、未来发展前景广阔或者有国家优惠政策的扶持等。这些都可以作为企业的竞争优势之一。大公司不是一两天做大的，也是从小公司慢慢成长起来的。因此在招聘人才的时候，我们可以将公司的优势讲给应聘者听，差异化竞争是一个企业立足于市场的根本。空气能热水器行业目前还没有形成一家独大的格局。小企业只要经营管理得好，在空气热能某个特色产品上做专做精，完全有机会在市场上赢得自己的一席之地。另外，国外虽早已有空气能热水器产品，但在国内市场尚方兴未艾，说明未来这个行业的市场容量及前景还很广阔。

HR明白了企业的竞争优劣势后，对突破招聘困局是大有帮助的。接下来，HR需要解决两个棘手的问题。

第一，多数南方的业务人员不愿去北方。公司如何设法让员工自愿去、主动去，是摆在所有管理者面前的难题。笔者认为最直接的办法就是政策导向的利益驱动。俗话说：“有钱能使鬼推磨”。只要南方业务人员愿意去北方做业务的一律给予高地区补贴。很多人之所以不愿意去，一方面是对北方的气候、人文环境水土不服；另一方面更重要的原因是他们认为去北方的付出要远高于自己的回报，只有当员工觉得他们的回报能够大于付出时，他们才会愿意考虑。正所谓，重赏之下必有勇夫。地区补贴对于公司每个员工都是公平的，否则谁愿意背井离乡地去北方发展呢？搞不好还要弄得妻离子散，驻外人员的付出确实要比在当地发展要高很多。同样的问题，在华为是怎么做的呢？上世纪90年代末，华为迫于生存压力不得不走出国门，走向世界。刚开始的时候，华为员工也都不愿出国，不愿去边远艰苦地区发展。后来，华为以利益牵引，对愿意去艰苦地区或国外工作的员工不仅在薪酬上加大倾斜力度，而且在晋升、加薪、提拔干部、人才培养上重点照顾。华为将愿不愿意服从安排去边远艰苦地区发展作为衡量华为员工是否为奋斗者的重要标准之一。我想，小公司虽做不到华为那么大的激励，至少利益牵引的政策还是需要的。从长远来看，为了避免南方业务人员不愿去北方，北方的人不愿来南方，也可以建立业务人员南北轮换的长效机制，不要将业务人员长期定死在某一区域。业务人员长期在一个地方呆久了，一是容易滋生腐败；二是容易变懒惰，不思进取，思乡心切而造成离职。

第二，突破就地招聘的难题。一些常规的招聘手段可能收效甚微，必须打破常规，开发新渠道。我有以下建议：

一、建议启动内部推荐奖励机制。被推荐人顺利入职并通过试用期，给予推荐人一定的金钱奖励。具体如何定，公司可以根据实际情况，可以将奖金分阶段兑现。

二、建议暂时性地开通1-2个行业人才招聘网用来搜索简历，因为行业人才在常规招聘网站上较难寻觅得到了。

三、HR采用猎聘的方式同行业挖角，先确定几个同行业的目标企业，了解这些目标企业的人才状况，只要能挖出一个人说不定就能牵出一片。当然，挖角的前提是需要公司的薪资具有一定竞争力，或其他方面有一些优势，否则也很难奏效。

   前面讲了有优势要突破，什么叫做没有优势创造优势也要突破呢？在企业当中人是最重要的资源，因此充分发挥人的主观能动性，将人力资源优势变成公司最大的优势。一个小公司没技术、没人才、没资金都不可怕，可怕的是员工没有干劲，上下不齐心，多做一点工作就觉得自己吃了大亏。打个比方，工资低、人才要求高，本是招聘的两难问题，但作为公司的HR我们是否有为公司奉献的精神，能不能平时多加加班，多花时间找找人。行业人才那么难招，部门的人能否多贡献一点时间，帮HR约约人。部门能不能把标准稍微放低一点，新员工入职后再多培训培训，弥补不足呢。华为在刚创业的时候，非常艰苦，就是一个“三无”的公司。但凭着任正非这个出色的领袖和一帮子不怕辛劳的奋斗者，取得了今天的成绩，创造了世界的华为。小企业在各方优势都不突出的情况下，靠发挥人的优势也将无往而不胜。

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看到案例，想问一句：非得要见招拆招吗？

招聘需求必须是用人部门说了算？

在实施招聘前，HR要做的一项必要工作是与用人部门沟通招聘需求。注意，这里是沟通，不是用人部门说什么就是什么，也不是用人部门提交一个招聘需求表HR就按这个表格的要求来招聘，HR要与用人部门充分沟通招聘岗位的具体要求及必要性。

案例中用人部门为什么要求是本行业至少2年销售经验，HR有去了解吗？延伸其它领域的均不考虑，这个是不是要求过于严格？HR是要辅助保证业务正常开展不假，但辅助并不是一言不发全盘接受用人部门的要求，最终完全是附庸角色。

案例中HR仅是从限定规则的情况下考虑完成招聘任务，应该从制定规则角度考虑，和用人部门认真反复沟通，行业完全匹配的入职者上手应该快，但是行业相关的入职者后期不一定做的会差，估计用人部门是想省去自己培养的时间，让HR部门招聘到位的人员可以直接上手。

沟通，反复沟通，是解决这个问题的根本之一。

员工的毛病不能惯

南方的业务人员不愿意去北方，真的是天气、人文环境等因素的影响？难道公司真的是和员工利益相关的都需要员工同意才去做？再退一步讲，员工不同意公司高层或者HR就再没有什么动作？激励、沟通……这些手段到用的时候都忘了？让骨干员工带新员工拓展业务，带出徒弟后调回南方，这也是解决方法之一。

说是员工的毛病不能惯，但HR工作的不积极不主动是惯员工毛病的元凶之一。

HR部门不能完全是附庸部门，否则工作就太被动了，而且是越做越累越做越不好做。上面既吐槽了问题也说出了解决问题的一些思路，但如果必须要在这条件下来做，也不外乎一些常用的手段。

1、员工内部推荐。不要完全执行就地招聘策略，万一有南方的人员去北方呢，大力鼓励员工内部推荐，可以在一定时期推行内部推荐奖励制度。

2、同行业挖人。业务员熟悉同行业的情况，可以让他们推荐或者HR主动搜索一些同行业人员的简历，打电话邀请。

3、当地HR圈子借力。加入HR圈子，一般微信或QQ群，和群中一些人员互换简历或者让他们推荐。

4、赋予当地业务人员招聘的权限。时间紧任务重，可以把招聘权限下放，当地业务人员推荐招聘的人员，HR部门可以优先录用。

5、勤奋。把传统的招聘渠道用到“极致”，靠的是勤奋，对此不再描述。

综合来看，突破招聘困境：

上策：和用人部门沟通更改招聘需求，一劳永逸。

中策：鼓励激励南方的业务员到北方工作。或者让他们到北方来带团队，到一定期限或一定程度可以调回北方。

下策：用各种招聘渠道和方法将人员招聘到位。

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    做招聘工作，就象是电视剧《北京人在纽约》里有句经典台词说的那样，“如果你爱一个人，就送他去纽约，因为那里是天堂；如果你恨一个人，也送他去纽约，因为那里是地狱。”同样适用于招聘工作，如果你欣赏一个人，就让TA做招聘，因力那最锻炼人；如果你讨厌一个人，就让TA做招聘，因为那最磨人。这个基本上符合现在以及楼主的情况了。

    招聘难易离不开五件事儿。

   一、决定招聘难易与效果的其它三件事儿

   1、大的经济环境条件。经济环境向好时，当处一派招人繁忙景象。

   2、大的用人政策影响。2008年1月1日《劳动合同法》正式运行后，各种用工形式短时期内空前多样。但是，企业的用工、用工较之从前谨慎了许多。

   3、本地经济形势影响人才选择判断。当地的整体经济发展情况，一方面决定了当地人才的数量，一般而言，经济发达地墆文化教育也会好一些，人才的来源就比较多一些。另外，经济形势好，会吸引人才聚焦，当地就会具备较多的可供选择的后备人才。改革开放之初，一说外出求职或打工，肯定是珠三角，后来又有了长三角。到现在为止，北上广深仍是人才趋之若鹜之地。要不，古人说完“天时”的第二个要求的条件就是“地利”，所以企业所处地理位置的重要性决定了咱们所在地的人才池的大小与质量。

     二、决定招聘质量与效果的最重要的另外两件事儿

     前面三件事情基本是宏观、客观条件的影响，说起来是那么回事儿，但感觉离我们还有点远。那么另外最重要的一件事儿当然离不开企业自身特点了。

     1、高薪永远有致命吸引力。千言万语，其实，高薪永远是招人的法宝。企业的薪酬待遇特点对于招聘的难易起着决定性作用，有的企业就是采用高于市场的竞争力薪酬，我们企业就是低薪控制成本策略，但这些不是我们能轻易调整改变的，但是不可轻视的事实，我们必须客观清醒认知这一点。古人都说：“重赏之下必有勇夫”，今天也一样，不但这样而且“重赏之下必有智勇双全夫”呢。遥想当年，改革开放之初，进入我国的大大小小外企，就靠着这一招，迅速将大批人才聚拢旗下。就连一个四星、五星的酒店招人，最终也是一水的才貌双全的青年才俊。

    2、企业的稳定性及前景。国企或发展平稳的民企，如果薪酬具有一定的吸引力，现在招聘人才的条件也是保持一定水准。即使薪酬水平一般， 也会保持较高数量的备选应聘人。因为这些企业能给予应聘者较强的安全感。所以，这一点也不容忽视。尽管未来，现在入职的男女青年人才，退休年龄都会在60、62，甚至65岁，他们将会面临35-45年的职业生涯。尽管未来不可期，但对于追求稳定、安全感的人还是具有相当的吸引力。

    3、行业的特点会让应聘者做出分类选择。现在就业信息发布渠道众多，有各大专业网站、有报纸等，大家对各行业、各岗位的用人要求基本掌握了个大概。举个例子，如果我是一名985计算机毕业的本科或研究生，我可能就会去华为，做研发、销售及技术服务；如果我是一名普通大学的计算机毕业的本科或研究生，我就把争取去华为当做我的最高目标，把去中兴之类的当成适合目标去追求；如果我是一名大专、职高的计算机系毕业生，我就会选择去大型硬件制造商做高薪但辛苦一点的流水线生产工人；如果我是一名初高中毕业生，我也许就会选择去电信或电器商那里做安装及送货服务等。

    4、人才的选择偏好。我们都知道，所有的客观条件之外，还有一个最可变因素，那就是人。人才的选择偏好会造成以上原因之外，出现更多的原因，有的人甚至因为生活习惯等，只愿意在南方或只愿意在北方工作等就可能放弃一个工作机会。

    三、如何实现内部突破，找到具体解决方案

    前面几件事情让我们明白，宏观原因、微观客观原因对我们作为企业招聘HR的无形影响因素，我们也看到了，具备哪些特点我们企业备选的人才数量会大些。但这只能解决我这个招聘HR的认知问题，但不能解决我目前公司面临的具体困境。那我们做为最具创新活力的招聘HR，在明白了外部宏观、企业微观影响因素后，终究是要走出自己的人才招聘游刃有余之路，要不今天的工作都无法愉快地继续下去了。

    1、用事实将以上几件事件讲清楚，谋求老板、用人部门领导对人才招聘事实的清醒认识。

    其实，我们很多HR朋友，一直没搞清楚我为什么一上来七七八八讲了那么多，到底有何用处。梳理清楚我们今天遭遇的人才招聘难的困境造成的原因，除了我们自己眼明心亮以外，一个最重要的作用就是， 将这些讲给公司老板、高层、用人部门领导听，让大家明白，我们今天所处的经济环境、政策条件、当地经济形势、企业行业特点、薪酬水平、岗位特点造成可供我们筛选的人才数量池就很小，质量也谈不上。让他们明白，我们必须共同做些什么，我们才有可能实现我们的人才招聘目标与使用要求。所以，思想不统一，招聘HR与人力资源部门永远在追两只不可能追上的兔子，一只兔子叫“人才需求数量”，一只兔子叫“招聘标准”。这样一形象比喻，我们HR以及其他各位大佬就会一下子明白是怎么一回事了。

     2、谈什么样的具体方案，必须提前做出谋划。

     统一思想达成共识，了解后，我们必须能提出更具体的解决方案。

     公司目前用人窘境产生的原因：

     1）自今年7月起北方市场的业务人员需求量增多，但因天气、人文环境等因素影响，多数南方的业务人员不愿意去北方。

     2）公司人事部调整招聘策略后，就地招聘北方的业务人员，但业务部门的招聘要求是一定要有本行业至少2年销售经验，而且延伸至家电或其他相关产品领域的均不考虑，这样一来招聘范围就窄，且招聘的周期短。

    根本原因：

    业务扩大后，南方业务人员不愿意去北方。

    WHY？为什么呀？原来我们讲了那么多，仅仅一条地理位置带来的气候变化就会让人才立刻消失，人才的选择偏好有多行重要。看到了吗？这就是现实。所以，我们开篇不讲宏观、客观原因能行吗？那样的话，简直就是让我们HR做无源之水、无米巧妇。

   面临的窘境是：

   就地招聘北方的业务人员，但业务部门的招聘要求是一定要有本行业至少2年销售经验，而且延伸至家电或其他相关产品领域的均不考虑。

   由此可见招聘难度大在于，在北方当地，具备要求的人才数量太少了。这是事实，但要让数据说话。

   1）扩大招聘广告发布渠道。从一家网站向多家专业网站、甚至当地网站上发布招聘信息。

   2）定向发布招聘信息。向当地的职高、大专院校发布招聘信息，扩大相关专业人才相对聚焦地的信息量。

   3）收集数据。收集应聘简历，并对应聘简历进行了分析，发布广告费用、应聘人员数量、符合要求的人才数量、比率等。

    具体解决方案：

   1）学会算总账。本来可以从南方去北方工作人员，不去北方，那这个人才可创造的效益就下降，相当于北方的人才招聘、用工成本就有TA调高的部分。所以从整体而言，我们可以出台一个新政策。来一个小计算看看。

    如果该公司计划在北方招聘10名业人员，业务人员的工资采用底薪+提成。底薪2500，提成为X。那么新增成本是25000+未知。

    如果该公司现有业务人员有8名愿意前往北方工作，那么我们省下的薪酬成本就是：20000+未知。

    这一招、一挪，就至少多出了20000元成本。所以，如果能够引导在南方的业务人员前往北方工作，那将是一大笔钱的活动空间就出来了，所以我们可以以此为基础推出具体解决方案。

    2）完美计划。新招聘一名业务人员，至少付出底薪2500元。如果我们拿出1000元-1500元做激励如何？

    A：公布公司的销售政策，对于自愿前往北方工作的业务人员，底薪提高20%，另每天发放北方工作津补贴50-80元。

    B：在北方工作的业务人员，提成比例由X增加为X*120%，为什么是多增加20%，来自于二八原理，20%是个坎。

    C：在北方当地招聘到的人才，符合要求者，一至三个月试用期内，底薪2500元与X提成。试用期满，合格者按上述方案执行；

    D：在北方当地招聘的人才，有其它家电或其他相关产品领域工作经验者，三个月试用期内，底薪2000元与X提成。试用期满合格者，执行上述AB方案。不合格者辞退。

    E：师带徒。如果条件允许，每一位从南方来的业务人员，承担师带徒工作，可以每月有500元培养新员工的业务费。

    通过这个具体方案的A、B，我们可以调动原来在南方工作的业务人员，前往北方工作；通过D方案，可以迅速找到人才缺口，毕竟当地也许就没有空气能热水器及相应热泵产品的生产情况，所以，对于我们迅速满足人才数量有帮助。而且通过D、E,让未符合要求者尽可能成长起来。

    通过层层抽丝剥茧，我们一步步找到了人才招聘从容之路，通过人力资源成本的核算与激励薪酬的设计，激励人才流动、达到人才配置的目的，通过师带徒稳定帮助不符合要求的人才迅速成长。这样我们的招聘HR就能人才招聘游刃有余了。

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      合适的人才在哪里？怎么才能在遇到瓶颈的时候，突破这一限制？招聘其本质就是找到合适的资源，找对资源非常重要。

      公司业务是空气能热水器，在北方具有相关工作经验的工作人员较少怎么破？这个问题体现了资源的稀缺性，面对这种招聘困境我们需要利用有效渠道与多种渠道相结合的方式开展招聘工作：

     1、通过收费的、免费的招聘网站发布招聘信息并每天第一时间审核简历、刷新职位信息；

     2、简历搜索，在搜索简历时使用“空气热能”关键字，或者空气热能公司名称进行搜索；

     3、通过空气能热水器相关的QQ群、微信群发布信息；

     4、通过空气能热水器相关网上论坛关注活跃用户，进行沟通，达到招聘目的；

     5、参加当地的行业产品发布会或行业培训，通过会展、培训等活动建立行业人脉，达到间接招聘的目的；

     6、通过猎头招聘北方事业部的管理人员，然后通过管理人员进行招聘工作的扩展；

     7、人才市场发布职位信息，简明扼要的介绍公司现状，职位需求及薪金范围，并从人才市场工作人员索取求职登记信息（这也是没有办法的办法了）。

     公司开拓新市场，势必遇到这种用人困境，还是需要从根本上解决“招聘难”的问题，需要满足三个基本条件：

     1、信息通过有效途径发布出去；

     2、公司的薪金待遇有一定的竞争力（案例中无此优势）；

     3、通过招聘入职的人员打开有效的招聘渠道，即实现员工的转介绍（良好效果的前提条件是满足上一条）。

     招聘工作往往追求发布的范围，而忽视了发布渠道的有效性，行业不同，适合的渠道也不同，所以前期就需要我们通过广泛的发布招聘信息，然后对招聘渠道的实际效果进行阶段性的统计分析，然后选择效率比较显著的渠道，并针对这个渠道的特点，设计优化招聘宣传、招聘激励措施，比如业务部门负责人招聘指标（这是压力）、转介绍奖励（这是动力）。

     1、业务部门负责人招聘指标，很多人或许会置疑，业务部门为什么要负责招聘指标，那么人力资源部是干什么的？！如果你是业务部门负责人，千万别说这句牢骚，因为在老板的眼里（尤其是中小企业老板的眼里），只要能招到合适的人才就是宗旨，至于是不是HR在扯皮，他才懒得管呢，所以请收起你的牢骚，作为一个部分负责人，至少有点公司上下一盘棋的大局观和高度吧，你做空气能热水器的业务部门，不应该对北方市场的开发推动一下嘛，再说推动之后不是还有奖励的嘛。

    2、转介绍奖励，这在很多工业集中地区以及劳动密集行业早就屡见不鲜了，然而有些企业仅是效仿，却并没有得其精髓。如何找到第一个人开始转介绍？

    ① 外部资源：即开篇讲到的网站、QQ、微信、论坛、人才市场、展会、培训、猎头等媒体资源。

    ② 内部资源：即相关业务部门负责人、业务合作伙伴、行业协会、员工转介绍等人脉资源。

如何设计转介绍奖励方案？

    ① 奖励级别：根据被推荐人员的职级设计不同奖励金额。

    ② 延迟奖励：为确保人才和稳定性，建议奖励分3个月兑现，至少保证前三个月的稳定期。

    ③ 特别奖励：对于第一批（前20人）入职人员，即第一梯队业务人员的引进，给予1.2或者1.5倍于标准金额的奖励，因为第一梯队的人员能够实现第二次的转介绍，所以其价值远远大于第二梯队。

     无突出优势情况下的招聘工作：招聘工作难，其实无非三个因素：人、岗、薪三项不匹配。专业的人、合适的岗、有竞争力的薪，招聘工作就没有那么难了，这个地球人都知道，关键是我们HR的难处就是，岗还是那个岗，薪还是那点薪，人却要有层次要求的人，所以这就到了体现我们HR无所不能的时候了，面对薪酬无竞争力的时候我们要做到：

     1、发挥职业规划的魅力。高新与晋升机会，在职场上好有一比啊，就好比是鱼与熊掌，很难兼得。那么这时候如果你能洞察到应聘者的求职动机，发现其“野心”，并能有效激发，那么OK，你就成功一半了，剩下的就是你们公司的发展规划了，因为个人职业规划最终要依托公司企业规划才能得以实现，所以HR必须具备战略意识，能够清晰的解释公司战略发展与规划。

     2、企业文化理念的推广。剖析技术人员离职的原因你会发现，一部分是因为没有晋升机会，那么请选用上一条对策，要么是觉得公司氛围不适合自己的个性，或者是人际关系太复杂，那么，机会又来了，我们公司的企业文化倡导什么，企业文化的优秀案例什么的，业余文娱活动是怎样的，这些将成为招聘成功的助力因素。

     3、适时的肯定对方。如果经初步交涉，应聘者符合条件，那么，HR一定要做到确保面试成功率，在面试过程中除了必要测试环节之外，应及时予以肯定，增强员工到我公司来能够得到发展的信心，并且在经过高效的复式之后能够尽快的给予答复，防止出现被其他单位提前面试成功，防止出现被“截胡”的局面。

      HR做好这三板斧，在招聘入口的问题就基本解决了，除此之外，我们还需从新员工的报到开始做好入职后的培训、培训后的考核、考核后的成长，成长后的晋升、晋升后的职业规划。总之贯穿员工发展、企业发展的全过程，都离不开HR的不懈努力。

     掌握核心人才就是HR的核心竞争力，让我们一起发挥HR专业力量，逐步优化人员配置，为企业转型升级提供强劲的人才动力，争取成为企业的首席人力资源官。

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