【01月15日打卡总结】　　#励言腹语#开放

作者周利福 2013-01-15 07:30 35225

内容来自 2013-01-15 打卡话题

每年的年终绩效考核结果一出，定会引起员工的热议，也总会有那么些员工不满，跑来人力资源部投诉、找说法。那么，请问：
1、你遇到的员工不满情形有哪些？
2、具体你是如何处理的？请分享你的经验

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　　#励言腹语#开放、分享、行知、责任　　⊙员工不满情形有：1、不满意强制按比例分等级；2、不满意考核过于主观；3、当考核结果跟薪酬挂钩时会有a.为什么别人有而我没有？b.为什么我比别人的奖金少？c.我难道这一年的工作没有别人付出的多吗？4、没有完成相关目标不应该全由我负责，因为这个跟整个团队甚至整个公司实力、品牌等有关；5、不是我按照工作安排进行，而是上级没有及时下达任务，乃至下达清晰的任务；6、不是我不想提高能力，而是上级或公司都不安排培训；7、上级都可以迟到早退，为什么我就不能呢？8、大家都在走单，为什么我不可以呢？9、某某领导故意打击报复，给我的分数怎么这么低呢？　　⊙所有的不满都是员工发泄心中某种情绪的表现，所以，要分清楚是哪种类型的不满，假如仅仅是某个人的情况，而不是大面积的不满，那么，就单独找这个人进行沟通，了解一下情况，并尽可能地消除该员工对于考核结果的不满情绪。　　⊙象考核分等级这样的情况，最容易误伤好员工。举例：在某大型国企的一个新成立的基层班组，共有17名员工，人员来自不同单位，可能是新单位的缘故，每个人都很自觉的注意自己的形象，小心谨慎，故工作起来都非常认真非常买力，表现都非常好，彼此之间关系都比较融洽。到了月底开始分配奖金了，按照考核要求必须分成一二三等。结果下来之后有三人是三等，其中一人有缺勤问题，无话可说。另俩人就非常不满，认为自己干的非常好，为什么说我干的不好呢？从此以后开始带有情绪了，开始丧失工作热情了。那么实际情况到底如何呢？在私下大家都在议论，都觉得这俩人太亏，一致认定他俩干得非常好，怎么评为三等呢？都觉的不可思议。最终的结果是由于认定考核不公，自然影响到情绪，进而影响工作，到下一个月班长更认定他俩干的不好，如此循环，不出半年这俩人先后都离开了这个班组。　　分析：一、政策制定者及管理者主观认定肯定有不好好干的人，不可能干的都一样。基于这种思想,管理者们一般都要求分配必须分等级、拉档次，只有如此才能体现公平，唯有如此才能不亏待表现好的员工。在此例中恰恰是这种不想亏待好员工的制度亏待、毁灭了两个好员工。因为制度中包含一个原则——每次都要有几个“坏人”。　　二、将个人品质的表现好坏与工作的完成程度等同起来是所有人力资源管理者与人力资源专家的共同误区。简单的认定表现好的员工一定干活多，表现差的员工一定干活少。正是这个错误的观念导致为考核而考核，不尊重客观实际的情况。其实在工作任务明确的情况下，业绩与个人的品德并无直接关系。如流水线作业的员工，不论人品好坏业绩是一样的。只有任务不明确、职责不清的情况下，业绩与人品有直接关系。　　三、理论推导与实际操作往往相差甚远，现行的绩效考核几乎无一例外存在着操作效果不好的问题。在本案例中，据笔者观察，单就工作量来讲，这俩人的确表现非常好，由于体力好，甚至工作量比起其他人还要更大。那么评为三等的依据是什么呢？是心理因素，因为此二人不大招班长喜欢，一个话多，喋喋不休。一个有点社会习气。这是真正的原因所在。因为每个员工对工作都是兢兢业业，工作任务都完成了，工作态度也好，都能服从指挥听从命令。在这种情况下，绩效考核的那一套东西在实际操作者的眼里成为一张废纸，无法再用了。只好凭自己的感受来认定了，而此二人正好不对胃口，用大白话讲就是看不上。　　四、公说公有理，婆说婆有理的循环，为双方的争吵都找到了一个表白借口。第一个月天下本太平，月末考核制造出一个“冤假错案”（因为有10％的“右派”指标）。第二个月员工方已带有情绪了，这种情绪开始刺激管理者，月末管理者由于被刺激更认定他不好了。第三个月员工感觉冤枉之极，太不公平，真的影响工作了。管理者也真的看到他不好好干了，结果可想而知。第四个月以后开始进入谁都说不清的恶性循环了。管理者振振有辞，因为对方真的没好好干。员工信誓旦旦，我真的好好干了他还评我三等（管理者自知当初理亏，只说现在不说过去。而员工相反只说过去不说现在）。　　五、80％的二等公民在想什么。几乎无一人会受到一等的激发而奋勇向前，也几乎无一人未受到三等的鞭策而变得小心翼翼，唯恐出事掉入三等，只求随大流保平安。　　⊙再举例：让十个人搬东西到楼上，每人搬100箱。如果十人全部完成任务，就要根据业绩、出勤、态度、积极性等因素综合考核，考核后评出两个一等奖，两个三等奖，其余为二等。也就是说尽管都完成了任务，但只有两个人被认可，其余八人都被否定了。如果十人都没有完成任务，也同样要考核评出两个一等奖，两个三等奖等等。试想员工激情、创造欲望、士气从何而来，考核主体对客体的人格否定。考核思想是将管理者与员工对立起来，将员工视为被管理、被考核、被监督的对象，是从人格角度对员工进行否定，而不是视为平等合作的关系，也不符合新型的管理思想。　　⊙绩效考核的特性：特性一：其主导思想是否定员工工作主动性和自觉性，也就是行为心理学中的X理论，认为员工是懒惰的，不愿工作的。必须加以监督、看管。即假设前提就是否定员工。特性二：方法是杀鸡给猴看，通过处罚、淘汰、训斥、人格侮辱、精神否定等手段，达到威胁、逼迫大多数不努力工作的员工，使之老老实实工作。此手段之不文明、不光彩、不道德。特性三：操作方法是侮辱人格的人比人。通过一套自认为合理科学的指标在员工之间相互比较，从而找出相对优秀之外的大多数不满意者，只肯定少数人（是其先天缺陷）。此方法是产生不满、矛盾、士气低落的罪魁祸首。根据上述三个特性，可以定义绩效考核为：在不尊重、不认可员工的前提下，通过员工之间相互比较的方法，找出不满意者，对其采取威逼的手段，以期达到完成计划工作的方法。从这个定义可以看出制造不满、怨气和矛盾是绩效考核方法不可避免的先天本质特点。那些所谓使用绩效考核制度效果比较好的公司，只不过是执行操作者在比较公正的前提下，将矛盾、不满降到最低点而已，这个最低点，也即是员工对矛盾的可容忍程度，绩效考核所能达到的最佳效果也不过如此。　　综上所述，只要是绩效考核，就一定会存在员工不满，只是谁能将公平、公正、透明、弹性等发挥到了一定的极致，将这样的不满降低到员工可容忍的程度，员工就不会或暂时不会投诉，因此，每一次绩效考核要目标明确，并注意及时地反馈、沟通，总之，没有绝对的好工具，只有相对的有效工具，请勿迷信绩效考核的作用。

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