组织有活力，发展才有动力

作者王泽强 2024-02-23 14:53 25900

内容来自 2024-02-27 打卡话题

去年理想汽车的年终奖红包有点大。对此，创始人李想评论称，只学先进的流程，不学先进的利益分配，奖罚不分明，才是组织低效的最大原因。李想表示，“不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配，我们坚持两个同步学习，相互绑定。”
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确实，很多企业管理专家和咨询顾问也有相同的看法，认为很多企业老板学华为，只要求员工艰苦奋斗，却学不到与员工共享企业收益。对此观点，老师们又是怎么看的呢？

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摘要：员工与企业是命运共同体，组织的活力来源于员工的工作积极性和态度，当员工全力以赴工作的时候，企业发展才有了源源不断的动力，华为一系列人力资源管理思想和政策就是围绕如何激发员工工作激情而展开。

成功的企业自然有成功之处，而成功之处是经过不断探索、总结经验教训得来的。华为作为一家成功的民营企业，成为很多企业学习的榜样。“不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配”，说的是，不能只学华为先进的管理流程，不学华为先进的薪酬分配方式。其实，一个企业要学习另一个企业的成功经验，要把握两个精髓：第一个精髓就是结合实际去学。华为作为成功企业，其背后成功的因素有很多，其他企业要学习华为的成功经验，一定是要结合企业实际情况来学习，不能简单照搬照抄，否则，会因水土不服或盲目学习而令企业陷入被动之中。第二个精髓就是形成自己的特色。不同企业有不同的特色，不同企业有不同的文化，其他企业学习华为经验，需要学会后，转化为自己的东西，通过吸收再创新，形成自己的东西。两个精髓所阐述了两层意思：一是能为我所用，二是属于自己的才是最合适的。从华为的成功，人力资源管理在其中发挥了很重要的作用，总结起来有四点：

一、经营企业实质就是经营人。

人力资源管理强调的是对人的管理，而经营好一个企业，首要的是要经营好人，人包括员工和客户。对于员工，华为有自己一套管理理念，总结起来就是十四个字：“包容、激励、学习、奋斗、团队、共享、创新”。在华为，有包容员工犯错的工作氛围，但华为员工犯错后，需要从中总结经验教训，能够有所进步和提高，避免同样的错误再犯，制度性、流程性错误不允许，创新性错误可以包容。华为一直用有效激励的手段激励员工做有成果的事，也就是建立以结果和贡献为导向的激励机制，从客观评价角度评估你的实际贡献和成果，做到及时论功行赏又能奖罚分明。华为有自己的大学，重在培养华为人的潜质和智力，除此之外，还有通过海外进修、技能培训、系统性新人培训、交流学习大会、轮岗学习等多种形式让华为人有深度学习机会，从而推动华为更好、更快发展。作为奋斗者，是需要有吃苦耐劳的精神和坚韧的毅力，“床垫文化”见证了华为人艰苦奋斗的品质，随着华为业务遍布全球，只有用户需要，不管是在战乱的中东，还是地震频发的秘鲁，或是极寒的北极，都能看到华为人的身影，这就是华为人奋斗不息的精神。个人强大是有限的，一个团队的强大才会迸发出巨大的潜力，华为强调团队作战，个人要融入到团队中，团队学习、团队协作、与团队一起成长是华为所提倡的团队理念。利益共享是让奋斗者不吃亏，华为能有今天的成就，离不开华为每一个员工的付出，因此华为从不吝啬对员工的回报，散财凝聚人心让华为人跟华为实现利益捆绑，华为好，华为人才好。创新是华为保持竞争优势的法宝，这种创新不单单是技术的创新，还有制度和流程的创新，创新永无止境，管理创新是向管理要效率，技术创新是向技术要效益，两者互为补充、相得益彰。对于客户，华为强调以客户为中心的经营理念，满足客户需求、解决客户提出问题是华为一直努力做的事情。

二、责、权、利三个并重。

华为在用人方面，最大的特点就是责、权、利三个并重，不同岗位强调不同的职责，授予相对应的权力，在利益分配上给予相对等的待遇和福利，这样一来，每一个华为人都能在各自岗位上各司其职、尽心尽责做事。很多企业存在的问题，就是责、权、利没有对等，事情多、责任多，但是权力少，甚至没有权力，工资给的还少，这样只会让做事的人没有尽职尽责做事，抱怨也会多起来。华为在推行“奋斗者协议”制度时，为了起到更好推行效果，先从老员工和新员工签署，一方面老员工是华为的老人了，跟随华为多年，能跟华为同甘苦，另一方面新人要在华为立足，需要通过签署“奋斗者协议”证明自己的存在价值。签署“奋斗者协议”的员工，需要表明自己奋斗的决心和承诺，能够无条件加班、服从工作指派，愿意去最艰苦的地方工作。对于签署“奋斗者协议”的员工，华为会提供好的发展机会和平台，拥有优先配股、加薪、晋升的机会，这是华为责、权、利三个并重最好的体现。

三、员工持股让员工与企业命运捆绑。

股权激励是对于员工来说，其激励性比加薪要大得多，而且股权激励会让员工有主人翁的意识，工作上更加卖力工作，因为到年底企业盈利会有分红。华为的股权激励跟其他企业的股权激励有所不同的是，华为并非是上市公司，因此，其股权激励是以虚拟股权的方式，员工通过工资形式买华为的虚拟股权，华为把这些钱投入到公司建设发展中，每年员工会按持股数额领取相应的分红，如员工不离开华为会一直分红下去，倘若员工离开华为，则不仅没有分红，所持有的虚拟股权也会被华为回购。华为的股权激励，是根据员工才能、贡献度、业绩等进行综合评估，有一整套科学的评价体系，形成了核心员工集体控股、骨干员工大量持股、普通员工少量持股的局面。其实，员工持股后，员工和企业就形成了一个命运共同体，华为员工就不会轻易跳槽，因为跳槽后，分红和虚拟股权就没有了。

四、让一线人员有自主权。

在传统的决策机制中，一线人员往往只有执行权，没有决策权，一线人员（销售、客服、研发、质检）往往在前面遇到什么问题需要层层请示，等到最高决策者拍板后，一线人员才能做调整。这种决策机制，往往会很滞后，因为市场是瞬息万变的，当客户需求得不到及时响应的时候，客户的满意度会下降，企业也会因此失去很多商机。“将在外军令有所不受”是有其存在的道理的，在战场上，将士在外作战，最能了解战场的情况，作为在后方的君主并不了解战场情况，如果要等待君主的命令再战，就已经错过或延误战机。商场如战场，一线销售和客服人员最能了解客户需求，给一线人员授予一定自主权，让他们可以按照客户需求提供相应服务项目，可以最大限度提高客户满意度，抓住更多商机，为企业创造经济效益。正是基于这个认识，华为提出了“一线指挥后方”、“班长战争”等理念，这样一来，一线可以更好为客户服务，从而为华为创造更多的价值。

纵观华为一系列人力资源管理思想，不难发现，华为所有人力资源政策和理念，都是围绕如何激发组织内的活力，也是员工的工作活力，只有组织内保持活跃的活力，企业发展才有源源不断的动力。一个企业走向衰亡的时候，往往表现为缺乏组织活力，人才流失严重，员工以做一天是一天的心态在工作。有活力的企业，人才济济，大家团结一心，与企业共同奔赴，企业内部充满朝气与活力，人力资源管理思想和政策导向在其中起到很重要的作用。

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