一个企业成功的因素是多样的且相互交织和融合起作用的，这个系统的观点对于我们思考企业经营活动非常重要。要从系统和全局的角度去思考问题，不要以偏概全，从点上去看问题，这对于我们每个人的成长的非常重要。

做管理要有自己的管理逻辑，如果要借鉴那么尽可能了解整个事情的全貌，不要逮着半截就开跑

杰克韦尔奇在通用电气推动了强制分布考核，国内很多企业也在模仿，但是大多效果不佳，有的不仅没有提高效率反而导致内部矛盾加剧。这就是僵化的借鉴，而不是智慧的吸收。首先通用公司的行业地位和规模在全球是什么情况？你的员工整体素质能否和对方比肩？你的考核机制的科学性、合理性是否能够被员工普遍接受？他们对于退出员工的待遇和补偿条件你能否负担的起？在没有搞清楚这些问题的前提下，跟风推强制分布和末尾淘汰，那不就是画虎不成反类犬了吗。

在这里分享一个我常用的思考逻辑：事实判断、是非判断、价值判断、道德判断

想要解决一个问题，可以从上面的四个判断出发来思考，他们之间是有顺序关系的，最先做事实判断，最后再做道德判断，按照这个顺序去思考，最后的结果基本大差不差，不会太偏。但是很多人根本就不是这样思考问题的，一上来还没有了解情况和事实，就开始做价值和是非判断，然后站在道德制高点开始指点江山。然而这样的宏论听起来一套一套的，但实际上用处不大。因此，建议大家还是踏踏实实收集信息，了解事实，然后再开始行动。

要想马儿跑，就得让马儿吃草

激励的底层逻辑其实很简单，就是顺应人性和人心，让付出和回报之间达成平衡，最终形成可持续的共赢。我后来想了下，为什么很多人也认识不到这一点呢？通过观察，我发现有部分人，还有相当部分是领导和管理者，在这类人的认知里面总是觉得自己最精明，别人都是瞎子或者傻子，整天搞一通拙劣的表演还觉得自己做的天衣无缝。我想说的是凡是把对方当成傻子的，结果都会让你知道真正的傻子是自己。如果有了这个认知，那种想要再搞出一个组织全员学习华为艰苦奋斗，分配的时候抠抠搜搜的情况会大幅减少吧。

作为管理者一定要有系统思考和全局思考能力，要有很强的底层逻辑思考能力，我觉得这两个能力是一个领导基础又及其重要的能力。否则那种今天看到别人这么做好，就带着团队这样干；明天看到其他的做法，又想着那样干，总是这样变来变去，团队没主心骨，效益也没上去，这就得不偿失了。

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有朋友问老刘：

去年理想汽车的年终奖红包有点大。对此，创始人李想评论称，只学先进的流程，不学先进的利益分配，奖罚不分明，才是组织低效的最大原因。李想表示，“不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配，我们坚持两个同步学习，相互绑定。”

确实，很多企业管理专家和咨询顾问也有相同的看法，认为很多企业老板学华为，只要求员工艰苦奋斗，却学不到与员工共享企业收益。

对此观点，老师又是怎么看的呢？

学华为流程，更学华为分配

咱为理想汽车创始人李想点赞，这位可把华为的管理学到位了，理想的观点实际上碰触了企业管理的核心问题，这就是企业管理不仅要学赚钱，还要学会分钱。

华为在企业界以流程严谨、创新利益分配机制著称，尤其是华为的利益分配机制，不仅包括股权激励、奖金制度，还包括基于个人绩效和团队贡献的利润分享计划等多元化激励方式。

理想汽车发8个月年终奖，开启“互联网模式”利益分配制度，都有哪些值得学习的地方呢？

每逢春节，打工人最关心的话题之一莫过于拿了多少年终奖了，互联网大厂如华为、阿里巴巴、字节跳动、腾讯、美团和京东等知名企业，历来以丰厚的奖金制度著称，通过这种方式，用以吸引和保留优秀人才。

关键是新能源造车新势力理想汽车，也更是在新能源汽车界掀起了一股潮流，借鉴互联网企业的激励模式，在新能源汽车行业内树起新标杆，推行一套与业绩紧密挂钩的“互联网模式”利益分配和奖惩制度，给表现优异的员工直接发放8个月年终奖，一时间吸睛无数。

2024年2月5日，理想汽车发放高额年终奖一事，被理想汽车的创始人兼CEO李想在社交媒体平台上间接证实，理想在微博中提到，理想汽车在设计年终奖分配机制时，确实学习了华为的利益分配原则，强调奖罚分明。 

二、流程是皮毛，分配是核心

理想汽车创始人李想在微博中提到，“不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配，我们坚持两个同步学习，相互绑定。2023年超越目标就多发奖金，2022年没有达成目标就少发奖金，做到赏罚分明。”

“只学先进的流程，不学先进的利益分配，奖罚不分明，才是组织低效的最大原因，单纯的折腾员工。有成长、有成就、有回报，三者缺一不可”，很多时候，老板们只想让马儿跑，就是不想给马儿吃草，后果就是团队的空耗，倒是李想能够想的开。

钱是大家赚的，只要超越年度既定目标，就应当足额发放年终奖，坚持“有成长、有成就就应该有回报”的核心价值观，秉持、兑现承诺，这也是老板的信用，管理流程再怎样优化，也都是皮毛，只要分配到位了，员工才能不委屈，激励的积极性才能被激发出来。 

三、目标可期，不空洞

据行业媒体报道，理想员工的绩效被分为“O”（卓越）、“E”（高于预期）、“M”（符合预期）、“I”（待改进）、“F”（不合格）5个等级，考核比例由“262”改为“271”，即每个考核周期内被评为“O/E”等级的员工占20%，被评为“M”的员工占70%，“I/F”占10%。

在理想汽车公司内部，白领员工一年评价两次，分为上半年和下半年；门店一年评价四次，即四个季度。有理想汽车员工表示，2023年他的考核评分为双“E”，年终奖能拿到8个月，加上部门系数还能拿0.5个月；另有考核评分为双“M”的理想汽车员工表示能拿到4个月。

大家看到了吧？目标可期待、可达成，让90%的员工拿到钱，才是正向激励，让90%的人拿不到钱，要么就是老板画饼、大忽悠，咱前几日去台州某企业走访就碰到了类似的老板，一年到头扯淡，干部和核心员工流失很快，能超过6个月，就是老员工了。 

总之

理想汽车学到了华为公司利益分配机制的精髓和精华，“会做流程的是徒弟，能搞分配的才是师傅”，今天理想汽车的HR们出师了，让员工的付出与收入做到了一致性。

当然了，理想汽车利益分配机制使得员工付出与回报之间的产生了高度的正相关性，增强了员工归属感和奋斗精神，这是激发员工积极性和保持组织高效运作的重要支柱。

2023年，理想汽车销量同比增长182.2%，销售目标完成125.3%，首次成为新势力品牌年度销量冠军，2023年前三季度实现净利60亿，连续四个季度盈利，这就是善果！

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

     【摘要：本文第一部分简介了华为的分配机制及理想汽车借鉴的简介，本文第二部分分享了由此案例引发的HR管理方面的思考。】

一、华为的分配机制的介绍

        华为，作为全球科技领域的佼佼者，其成功的背后离不开一套精妙的分配机制，确保了员工的公平回报，激发了整个组织的创新活力。与此同时，理想汽车作为新能源汽车领域的新锐力量，一直在积极寻求管理和机制上的创新，特别是在分配机制上，汲取了华为的精髓，并结合自身的行业特点和发展阶段进行了有针对性的调整和创新。

        华为的薪酬体系是其分配机制的重要组成部分，根据员工的岗位价值、能力水平和工作绩效，为员工提供具有市场竞争力的薪资待遇。同时，华为设立了多样化的奖金项目，如项目奖、创新奖、年终奖等，以及员工持股计划，让员工能够分享公司的发展成果。理想汽车也引入了华为的绩效管理体系，将员工的薪酬和奖金与个人的工作绩效和团队的整体业绩紧密挂钩，确保了员工的付出能够得到公正的回报。

      在福利待遇方面，华为提供了全面的健康保险、住房补贴、退休金计划等，为员工及其家人提供了坚实的保障。理想汽车同样注重员工的全面保障和成长需求，提供了一系列具有竞争力的福利待遇，如健康保险、住房补贴等，同时为员工提供了丰富的培训和发展机会，帮助员工实现个人价值的同时，也推动了公司的整体发展。

      值得一提的是，华为的员工持股计划不仅增强了员工的责任感和使命感，也有助于稳定公司的人才队伍，促进公司的长期稳定发展。理想汽车也借鉴了这一机制，让员工有机会成为公司的股东，共享公司的发展成果。这种将员工利益与公司利益紧密相连的做法，在两家公司中都取得了显著的效果。

二、对HR的启发——从华为与理想汽车的分配机制看人力资源管理
      在深入研究华为与理想汽车的分配机制后，我们可以清晰地看到这两家企业在人力资源管理上的卓越之处。对于HR来说，这不仅是一次学习的机会，更是一次对自身工作深度和广度的挑战。以下，我们将从几个方面详细探讨这两家企业给HR带来的启发。

       1. 建立全面而公正的评估体系

       无论是华为还是理想汽车，它们的分配机制都建立在一个全面而公正的评估体系之上。这个体系不仅考虑了员工的岗位价值、能力水平，还深入到了工作绩效的每一个细节。HR需要认识到，一个公正的评估体系是激发员工积极性的关键。它不仅能够确保员工的付出得到应有的回报，还能够让员工明确自己的发展方向，从而在工作中投入更多的热情和精力。

       为了建立这样一个评估体系，HR需要深入了解公司的业务流程和岗位特点，与各部门紧密合作，共同制定出符合公司实际情况的评估标准。同时，HR还需要定期对评估体系进行审视和调整，确保其始终与公司的发展战略保持一致。

       2. 注重员工的长期发展

       在华为和理想汽车的分配机制中，我们可以看到它们都非常注重员工的长期发展。除了提供具有市场竞争力的薪资待遇外，它们还为员工提供了丰富的培训和发展机会。这种做法不仅有助于提升员工的个人能力，还能够增强员工对公司的认同感和归属感。

       对于HR来说，员工的长期发展应该是人力资源管理工作的核心之一。HR需要关注员工的职业发展规划，为他们提供必要的培训和学习资源。同时，HR还需要通过内部晋升、岗位轮换等方式，为员工创造更多的发展机会。这样做不仅可以提升员工的满意度和忠诚度，还能够为公司培养更多的优秀人才。

        3. 强化激励机制

        激励机制是分配机制的重要组成部分。在华为和理想汽车的案例中，我们可以看到它们通过设立多样化的奖金项目、员工持股计划等方式，有效地激发了员工的积极性和创造力。这些激励机制不仅确保了员工的付出能够得到及时的认可和回报，还让员工更加明确自己的奋斗目标。

       对于HR来说，强化激励机制是提升员工工作效率和企业整体业绩的重要手段。HR需要根据公司的实际情况和员工的需求，制定出具有针对性的激励政策。这些政策可以包括物质激励（如奖金、津贴等）、非物质激励（如晋升机会、荣誉称号等）以及员工持股计划等。通过综合运用这些激励手段，HR可以打造一个充满活力和创造力的团队。

        4. 建立良好的企业文化和沟通机制

        在华为和理想汽车的分配机制背后，是它们独特而富有吸引力的企业文化。这些企业文化不仅倡导了公司的核心价值观，还为员工营造了一个积极向上、团结协作的工作氛围。同时，这两家企业都非常注重与员工的沟通交流，及时了解员工的需求和反馈，为制定更加科学合理的分配政策提供了有力支持。

       对于HR来说，建立良好的企业文化和沟通机制是保障分配机制有效运行的重要基础。HR需要积极倡导和践行公司的核心价值观，通过举办各种文化活动、培训等方式，让员工深入了解和认同公司的文化。同时，HR还需要加强与员工的沟通交流，建立起有效的反馈机制，及时了解员工在工作中遇到的问题和困难，为他们提供必要的帮助和支持。这样做不仅可以提升员工的工作满意度和忠诚度，还能够促进公司的长期稳定发展。

        Tiips：从华为与理想汽车的分配机制中，我们可以得到许多关于人力资源管理的宝贵启示。对于HR来说，这些启示不仅是一次学习的机会，更是一次提升自身认识水平的契机。

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员工激励，其实更多的是“情怀”

——情怀不只是钱，更重要的是有共享的精神

1、主张与行动，是情怀的展现。

想来长在新中国的我们都应该知道，曾经的我党我军是真正的一穷二白。无论是政志主张，还是军事管理，其实都较为粗糙，甚至有的还很弱效。

更主要的是，本来当兵吃饭穿响是一种自然而然的事，但当时的解放君，游击队，不少人一分不领，甚至还要往部队倒贴，但还是会与组织一起奋战呢？

其实原因很简单。

那就是当时的党和部队他们主张的事业，与当时的众多民众对生活的希望有着很高的一致性。

因此，事业方向重合是他们能走到一起的重点。

而当时的组织领导，能将人民群众真正的当成自己人，能有着真正解放全中国的决心和行动，这才让广大人民群众感受到了我党我军这个组织的情怀。

因此，才有了这么多的群众拥泵。才能聚集无数人并凝聚出如此强大的力量，并奔赴转战各地，让所有人都甘愿抛头颅洒热血，为解放全中国建立新中国而奋战不息。

在解放全中国的过程中，我党我军的制度流程，其实很落后，薪酬待遇也很不好。但同样能形成并带领一个坚强的团队，做出如此伟大的事业。

为什么？

这是情怀的力量。

而企业管理，同样如此。

有人说，任大爷不是说不要谈情怀，要谈钱吗？

但其实，任大爷说的谈钱，其本质，其实是其本人情怀的表露。

现在很多做大的建筑工地老板，大多数是在八九十年代做起来的。

有一些人是靠人脉、关系、背景和运气。

而其中有一些人靠的就是共享的情怀。这部分人的做大，其实也不算大。但他们却能一直走得稳健。一直能拿活，能有人。虽然大多数这样有情怀的人做得都不够大，但却能睡得安稳，过得舒心。

是为什么？

其实，在以前做工地有两种待遇结算方法。

一是开工资。即，说好多少，那就是多少。

再是算工资。即，一个业务能赚多少，让大家都清楚，然后，大家按贡献占比来分就成了（管理的按比例提管理费，余下的按成活计工分享）。一切实在。

虽然现在的企业做不到如此透明的经营认知与分享。

但企业老板、企业管理者，是否拥有让人绩薪匹配的行动，其实就是情怀的表面。

而这在华为的传说中，其实就是这样的贡献与薪酬匹配。这才是他们能激励员工的根本。这就是任大爷提出的：“不拘一格提薪”的意思。只要你有能力、肯吃苦、肯拼命，公司就应该给你比同行高出几倍的工资。

而这其实就是任大爷的情怀。——贡献得多，就应该能得到多。

所以，力出一孔，利出一孔，谁排在前不重要。重要的是你有没有这种共享成功的情怀。

而任大爷在传说中的表现显然是有的。

而华为不上市，将股权分配给员工，将薪酬匹配给能力、精神与贡献，都是这种共享情怀的展现。

2、华为先进不先进不知道，但传说中有共享情怀在体现。

说完了情怀。我们再回头看看，华为的薪酬管理，与我们的日常薪酬有什么不同？（其实华为的管理到底先进不先进，我没有具体经历感受，无法评价，只看传说中的情况。）

在薪酬中他们有四类薪酬制：

一是计件制，基于质量、数量，适用于标准化流程化的操作类员工。

二是计时制，基于在岗的时间来支付薪酬，标准化流程化的技能类员工。

三是普薪制，固定基于责任、能力工资标准，浮动基于业绩贡献，适用知识性员工。

四是年薪制，基于目标协议约定，适用于特殊人才。

而他们的薪酬级档依据职能职能不同，分为迭加式七级（在上一级基础上迭加）：

在前两级，基本是属于一般固定职能的行政后勤人员。

自第三级起开始拥有成为公司基本股东的资格，并享受基本股东待遇。（股东工资）

第四级起享有业务项目分红的资格。（你赚得多，你得到多）

第五级起享有公司分红的资格。（与公司共享红利）

第六级起增加超产奖励。（开疆拓土有奖）

第七级起增加虚拟股权。（增加对应权利）

在上述的四类薪酬中，是不是很平常。与我们的薪酬管理其实差不多，对吧？有没有多先进？

但在迭加七级中，我们却可以看到华为给出的情怀——你努力，你能力，你成绩，你就可以拥有对应匹配的待遇。

就算不知道，在现实管理中，他们是否真的做到工作价值的平等交换。但至少，在文字上，他们提供了明白的薪酬秩序。而这就是情怀。

也因此，他们能凝聚形成一代代华为人。永远往制订标准的成就方向去进发。无论成功与否，但仌一直在做，这就是他们的情怀。也是一种最好的激励。

小结：

1、做企业管理，制度流程很重要，但先进与否，其实不用太在意。够用就好。

2、最好的员工激励，其实不一定只是薪酬的高低，更在于你是否能激发员工与你的共情。

3、情怀，不一定只是物质，有时只是一种你展现的态度和行为。

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卷毛老师搜集了几个企业与员工共享收益的案例，并作了简单地分析：

华为和理想汽车都是近年来在各自领域内表现出色的企业，它们在与员工共享企业收益方面也采取了一些创新性的做法。

案例一：华为的虚拟股份与奖金计划

华为通过虚拟股份计划和丰厚的奖金来与员工分享其收益。虚拟股份允许员工参与公司利润的分配，而奖金计划则与员工的个人绩效和公司的整体业绩挂钩。

华为的做法创新之处在于，它创造了一种机制，使得非股东员工也能参与到公司利润的分配中。这不仅极大地提高了员工的激励程度，也增强了员工的归属感和忠诚度。同时，通过与个人绩效挂钩的奖金计划，华为确保了员工的激励与公司的长期目标保持一致。

案例二：理想汽车的全员持股计划

理想汽车实施了全员持股计划，允许所有员工购买公司的股票。这一计划使得员工能够直接成为公司的股东，从而分享公司成长带来的收益。

理想汽车的全员持股计划是一种非常具有创新性的员工激励方式。通过让全体员工持有公司股份，理想汽车不仅增强了员工的归属感和忠诚度，还构建了一个更加团结和高效的团队。此外，全员持股还有助于吸引和留住优秀人才，促进公司的长期发展。

还有几个案例展示了不同企业如何与员工共享收益，并通过创新的方式激励员工为公司的长期发展做出贡献。

案例三：阿里巴巴的合伙人制度

阿里巴巴采用了合伙人制度，其中公司的高管和关键员工都是合伙人，他们不仅持有公司股份，还参与公司的决策过程。随着公司的成长和成功，这些合伙人的财富也大幅增长。

阿里巴巴的合伙人制度将公司的长期利益与员工的个人利益紧密结合，鼓励员工为公司的长期发展而努力。这种制度不仅提高了员工的归属感和忠诚度，还使得员工在决策过程中更加注重公司的整体利益。

案例四：特斯拉的员工持股计划

特斯拉实施了一项广泛的员工持股计划，允许员工购买公司的股票。随着特斯拉市值的大幅增长，许多员工因此成为了百万富翁。

特斯拉的员工持股计划将员工的利益与公司的股价紧密相连，激励员工更加努力地工作，提高公司的业绩。同时，这种计划也增强了员工对公司的信任和忠诚度，有助于公司的长期发展。

案例五：谷歌的利润分享计划

谷歌实施了利润分享计划，将公司的一部分利润分配给员工。这意味着，当公司盈利时，员工也能从中获得一定的收益。

谷歌的利润分享计划使得员工能够直接感受到公司成功带来的好处，提高了员工的满意度和士气。此外，这种计划还鼓励员工更加关注公司的整体业绩，促进团队合作和共同努力。

这些做法不仅提高了员工的满意度、归属感和忠诚度，还增强了公司的竞争力和市场地位。

这些实践也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。

在企业人力资源激励管理中，学习优秀企业的流程和学习优秀企业的利益分配制度同样至关重要，而且需要同时落地。

三个必要性

（１）提升管理效率：学习优秀企业的流程可以帮助企业优化自身的管理流程，减少不必要的环节和浪费，从而提升管理效率。一个高效的管理流程可以确保信息畅通、决策迅速、执行有力，为企业的快速发展提供有力保障。

（２）激发员工动力：学习优秀企业的利益分配制度，可以确保企业的利益分配更加公平、合理，从而激发员工的积极性和创造力。一个合理的利益分配制度能够平衡各方利益，确保员工的付出得到应有的回报，进而增强员工的归属感和忠诚度。

（３）促进企业长远发展：优秀企业的流程和利益分配制度往往是在长期实践中不断积累和完善的，具有很强的实用性和前瞻性。学习这些制度可以帮助企业避免走弯路，更好地应对市场变化和竞争挑战，从而实现企业的长远发展。

此外，共享收益还有助于构建和谐的劳动关系。根据凯利·舒尔茨的《共享经济的力量》一书中的观点，共享经济通过打破传统的产权边界和利益分配模式，促进了资源的优化配置和高效利用。同样，企业与员工共享收益也有助于打破传统的雇主与员工之间的利益对立关系，建立起一种更加和谐、共赢的劳动关系。

五条措施

（１）深入调研与分析：企业应对优秀企业的流程和利益分配制度进行深入调研和分析，了解其背后的理念、原则和实践经验。通过对比分析，找出自身的不足和需要改进的地方。

（２）量身定制适合自身的制度：企业在学习优秀企业的制度和流程时，应结合自身的实际情况进行量身定制。不同企业的规模、行业、文化等都有所不同，因此不能简单地照搬照抄。企业应根据自身特点和发展需求，制定适合自身的制度和流程。

（３）持续优化与改进：企业应定期对自身的流程和利益分配制度进行审视和评估，及时发现和解决存在的问题。同时，随着企业的发展和市场的变化，制度和流程也需要不断调整和优化，以适应新的形势和需求。

（４）加强培训与沟通：企业应加强对员工的培训和沟通，确保员工能够充分理解和认同新的制度和流程。通过培训和沟通，可以帮助员工更好地适应新的工作环境和要求，提高工作效率和满意度。

（５）建立激励机制与反馈机制：企业应建立有效的激励机制和反馈机制，确保员工能够积极参与并贡献于企业的制度和流程改进。通过激励机制，可以激发员工的积极性和创造力；通过反馈机制，可以及时收集员工的意见和建议，为制度和流程的改进提供有力支持。

总之，学习优秀企业的流程和利益分配制度是企业人力资源激励管理中不可或缺的一环。

企业应通过深入调研、量身定制、持续优化、加强培训和沟通以及建立激励机制与反馈机制等措施，确保这些优秀元素能够真正融入自身的管理实践中，为企业的发展提供有力保障。

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    成功的企业自然有成功之处，而成功之处是经过不断探索、总结经验教训得来的。华为作为一家成功的民营企业，成为很多企业学习的榜样。“不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配”，说的是，不能只学华为先进的管理流程，不学华为先进的薪酬分配方式。其实，一个企业要学习另一个企业的成功经验，要把握两个精髓：第一个精髓就是结合实际去学。华为作为成功企业，其背后成功的因素有很多，其他企业要学习华为的成功经验，一定是要结合企业实际情况来学习，不能简单照搬照抄，否则，会因水土不服或盲目学习而令企业陷入被动之中。第二个精髓就是形成自己的特色。不同企业有不同的特色，不同企业有不同的文化，其他企业学习华为经验，需要学会后，转化为自己的东西，通过吸收再创新，形成自己的东西。两个精髓所阐述了两层意思：一是能为我所用，二是属于自己的才是最合适的。从华为的成功，人力资源管理在其中发挥了很重要的作用，总结起来有四点：

    一、经营企业实质就是经营人。

    人力资源管理强调的是对人的管理，而经营好一个企业，首要的是要经营好人，人包括员工和客户。对于员工，华为有自己一套管理理念，总结起来就是十四个字：“包容、激励、学习、奋斗、团队、共享、创新”。在华为，有包容员工犯错的工作氛围，但华为员工犯错后，需要从中总结经验教训，能够有所进步和提高，避免同样的错误再犯，制度性、流程性错误不允许，创新性错误可以包容。华为一直用有效激励的手段激励员工做有成果的事，也就是建立以结果和贡献为导向的激励机制，从客观评价角度评估你的实际贡献和成果，做到及时论功行赏又能奖罚分明。华为有自己的大学，重在培养华为人的潜质和智力，除此之外，还有通过海外进修、技能培训、系统性新人培训、交流学习大会、轮岗学习等多种形式让华为人有深度学习机会，从而推动华为更好、更快发展。作为奋斗者，是需要有吃苦耐劳的精神和坚韧的毅力，“床垫文化”见证了华为人艰苦奋斗的品质，随着华为业务遍布全球，只有用户需要，不管是在战乱的中东，还是地震频发的秘鲁，或是极寒的北极，都能看到华为人的身影，这就是华为人奋斗不息的精神。个人强大是有限的，一个团队的强大才会迸发出巨大的潜力，华为强调团队作战，个人要融入到团队中，团队学习、团队协作、与团队一起成长是华为所提倡的团队理念。利益共享是让奋斗者不吃亏，华为能有今天的成就，离不开华为每一个员工的付出，因此华为从不吝啬对员工的回报，散财凝聚人心让华为人跟华为实现利益捆绑，华为好，华为人才好。创新是华为保持竞争优势的法宝，这种创新不单单是技术的创新，还有制度和流程的创新，创新永无止境，管理创新是向管理要效率，技术创新是向技术要效益，两者互为补充、相得益彰。对于客户，华为强调以客户为中心的经营理念，满足客户需求、解决客户提出问题是华为一直努力做的事情。

    二、责、权、利三个并重。

    华为在用人方面，最大的特点就是责、权、利三个并重，不同岗位强调不同的职责，授予相对应的权力，在利益分配上给予相对等的待遇和福利，这样一来，每一个华为人都能在各自岗位上各司其职、尽心尽责做事。很多企业存在的问题，就是责、权、利没有对等，事情多、责任多，但是权力少，甚至没有权力，工资给的还少，这样只会让做事的人没有尽职尽责做事，抱怨也会多起来。华为在推行“奋斗者协议”制度时，为了起到更好推行效果，先从老员工和新员工签署，一方面老员工是华为的老人了，跟随华为多年，能跟华为同甘苦，另一方面新人要在华为立足，需要通过签署“奋斗者协议”证明自己的存在价值。签署“奋斗者协议”的员工，需要表明自己奋斗的决心和承诺，能够无条件加班、服从工作指派，愿意去最艰苦的地方工作。对于签署“奋斗者协议”的员工，华为会提供好的发展机会和平台，拥有优先配股、加薪、晋升的机会，这是华为责、权、利三个并重最好的体现。

    三、员工持股让员工与企业命运捆绑。

    股权激励是对于员工来说，其激励性比加薪要大得多，而且股权激励会让员工有主人翁的意识，工作上更加卖力工作，因为到年底企业盈利会有分红。华为的股权激励跟其他企业的股权激励有所不同的是，华为并非是上市公司，因此，其股权激励是以虚拟股权的方式，员工通过工资形式买华为的虚拟股权，华为把这些钱投入到公司建设发展中，每年员工会按持股数额领取相应的分红，如员工不离开华为会一直分红下去，倘若员工离开华为，则不仅没有分红，所持有的虚拟股权也会被华为回购。华为的股权激励，是根据员工才能、贡献度、业绩等进行综合评估，有一整套科学的评价体系，形成了核心员工集体控股、骨干员工大量持股、普通员工少量持股的局面。其实，员工持股后，员工和企业就形成了一个命运共同体，华为员工就不会轻易跳槽，因为跳槽后，分红和虚拟股权就没有了。

    四、让一线人员有自主权。

    在传统的决策机制中，一线人员往往只有执行权，没有决策权，一线人员（销售、客服、研发、质检）往往在前面遇到什么问题需要层层请示，等到最高决策者拍板后，一线人员才能做调整。这种决策机制，往往会很滞后，因为市场是瞬息万变的，当客户需求得不到及时响应的时候，客户的满意度会下降，企业也会因此失去很多商机。“将在外军令有所不受”是有其存在的道理的，在战场上，将士在外作战，最能了解战场的情况，作为在后方的君主并不了解战场情况，如果要等待君主的命令再战，就已经错过或延误战机。商场如战场，一线销售和客服人员最能了解客户需求，给一线人员授予一定自主权，让他们可以按照客户需求提供相应服务项目，可以最大限度提高客户满意度，抓住更多商机，为企业创造经济效益。正是基于这个认识，华为提出了“一线指挥后方”、“班长战争”等理念，这样一来，一线可以更好为客户服务，从而为华为创造更多的价值。

    纵观华为一系列人力资源管理思想，不难发现，华为所有人力资源政策和理念，都是围绕如何激发组织内的活力，也是员工的工作活力，只有组织内保持活跃的活力，企业发展才有源源不断的动力。一个企业走向衰亡的时候，往往表现为缺乏组织活力，人才流失严重，员工以做一天是一天的心态在工作。有活力的企业，人才济济，大家团结一心，与企业共同奔赴，企业内部充满朝气与活力，人力资源管理思想和政策导向在其中起到很重要的作用。

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想让马儿跑，就得给马吃草，相信 这是非常浅显和简单的道理，

而很多的企业中，经常被老板们津津乐道的，还有另外一句——人家咋就行呢？或者是咋就你不行呢？似乎用同样的方法，通用的道理，同样的手段，就能有同样的结果？

其实不然，一方面有很多的方法有一定的时效性和团队特点，另外一方面在不同的场景下有不同的应用，最重要，还是在选择的方式，为什么很多公司都“画虎画皮难画骨”，最终反而弄成个四不像？其实就是“懒政”和“权力”思维在作祟

首先，所谓的“文化装扮”是最简单也最容易的，口号吗，设不会喊，管他【以客户为中心】【以奋斗者为本】还是什么，改改贴在墙上的企业文化，往往是最容易的，正好入职考试题也能换一换了，接下来的，可能就是各种作息制度或者其他的什么工作制度之类的学习，“拿来主义”的直接照搬复制粘贴，也往往是最省事儿的，这就直接自上而下的形成了【懒政】，为啥会这样？因为从老板自身就没搞明白，到底为啥要学，要学哪里，学什么，学那些……就说最简单的一个——华为三部曲之《以奋斗者为本》中，你会发现很多话实际上强调的都是同样的意思，这样的现象在《价值为纲》和《以客户为中心》中也体现的很明显，为什么会这样呢，咋就翻来服务看着都是一个意思的“车轱辘话”呢？

实际上，如果仔细研究每段话不同的时间和事件背景的话，不难发现，不同场合的不一样的表述还是有很大差异，所产生的作用也有很不一样的结果的

其次，经常见很多中小企业各种学华为，或者学习其他名企，亦或是找到相关的管理咨询公司各种上系统或做辅导，可能架构、机制、模式等搞了好多，但实际上效果却是平平，可能公司内部还怨声载道，为啥呢？

车间里不良品未见多少减少，品质部整体素质没见有多大提升，车间中员工的防护设施也没啥更新改善，客户催急了，就全员上马，一起猛干，然后再回办公室继续学习优秀的先进经验？听着好像挺好笑，事实上很多企业也就这么干的，更有甚者，总部花大力气搞了很多管理模式，管理矩阵和各种管理架构，但每次开视频或者线上会议的时候，虽不至于自说自话，但各地子分公司，大多也都在放着会议内容干别的……

不是说学习优秀企业的先进经验不好，不是说一定学习华为就要撒钱……

适可而止，量力而行是非常之重要的，没有哪个公司的企业文化是可以学出来的，更不是说改几个企业文化口号就能有变化的……

车间不良率居高不下，有时间坐下来潜心用8D或者5WHY追问一下，定义好问题，研究好如何提升品质，并把大公司，优秀公司的经验应用到工作中，相信，比多少矩阵，多少架构都有用的多吧……

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今天的话题，让我想到了很多老板，都要去团队打造“狼性”，而怎么样打造呢？下面和大家聊聊。

一、何为“狼性”

1.狼有什么特点？

自然界中的狼，主要有8大特点，即凶残、合作、团结、耐力、执着、拼搏、和谐共生、忠诚。

2.那么“狼性”团队有什么特点？

进取、敏锐、专注、协作、团结、坚韧、共赢、忠诚。

3.华为“狼性文化”及由来。（来源于网络，仅作分享学习）

在草莽创业阶段，华为其实根本没有狼性文化一说，当时华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后，华为渐渐意识到组织建设的重要性。1994年，华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划，用狼的进攻性和狈的管理性，来比喻市场一线部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张，有的部门要负责平台支持和管理。

1997年，华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制，理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它们，因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场；同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。

1997年后，狼性文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡，这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此，狼性文化成了对华为全体员工的行为要求。

我们可以看到狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面：组织行为是指狼和狈的分工合作；管理行为是指头狼的团队综合作用；个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。

综上可知，真正的“狼性”团队需要具备：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进取精神，群体奋斗意识。

二、如何打造“狼性”团队？

1.合适的人

“头狼”要具备敏锐的商业嗅觉，具备较强的捕捉机会、创造机会的意识和能力。

成员要对成功有强烈的渴望，有团队精神、不屈不挠。

2.明确的分工

团队中每个人的职责分工必须明确，例如：华为的铁三角，客户经理（AR）、方案经理（SR）、交付经理（FR）。

3.“健康”的目标

清晰、明确、富有挑战性的目标，但不是根本达不到的不合理的目标。

4.完善的机制

4.1竞争机制、考核机制，优胜劣汰，激发团队成员的危机意识与潜能。

4.2利益分配机制。除了合理分配，还要有足够的利益。俗话说"狼走千里吃肉，狗走千里吃S"，你如果过给“狼”吃草，那只会变成“羊”。

4.3培训机制，行业与产品知识类培训、业务技巧类培训、心态类培训等。

4.4帮带机制，对于业务开展过程中遇到的问难和问题及时进行分析、解决，给予支持。当然，对于帮带的人也要激励，例如：挂钩被帮带人的销售业绩等。

5.良好的沟通

70%以上的团队问题，其实都是因为沟通存在问题，沟通时注意方式方法。

以上主要是框架，具体的细则性内容，就不在此赘述了。

最后，分享一个网友的精辟发言，值得我们深思：

你们团队10个人，没日没夜拼死拼活一起给华为做了1个亿的业绩，净利润2000万，你们一起去敲任正非办公室的门要求分1000万，这叫狼性。

你们团队10个人，任正非拿出100万要求你们团队做1个亿的业绩出来，谁最拼谁拿得多。于是你们个个都拼死拼活没日没夜的干，这个人每天只睡4个小时，那个人老婆生孩子都不回去，一个比一个拼到没底线，这不叫狼性，这是群狗抢食。

真正的胜利，不是你在生活中获得了什么，而是你如何面对生活的挑战。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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       当下学华为，学得最花功夫，学得大张旗鼓，学得还有点成果的可能就是理想了。学华为这股热潮，为什么学者众多，但是学得好的、有成果的却寥寥无几呢？

       是因为老板只要求员工学习华为的艰苦奋斗，自己却不学利益共享吗？又或者说在前面的基础上，再学华为的IPD，再学华为的战略管理DSTE等等知名的流程或者管理方法就能够学有所成吗？ 答案是否定的，就算你学习了华为的利益共享，学习了华为的那些知名流程和管理方法，也很难会有好的成效。

       为什么？

       一、系统受到多因素影响。

       上一次的打卡文章里，笔者已经分享了相关的问题。仅仅从组织一致性的维度，我们就可以知道，要想企业的战略和经营能够很好地贯彻和执行，我们需要从组织、流程，人才，领导力，激励，文化氛围等维度去一起下功夫，这其中任何一个角有缺陷，都将会影响战略和经营的执行。所以，如果学华为，只是学了华为的流程，学了艰苦奋斗，再加上物质激励里要利益共享，“力出一孔，利出一孔”就认为可以拿到好成果，那也无异于痴人说梦。

       是不是还要学习华为的流程型组织建设，还要学习华为的任职资格，绩效管理，干部管理，还要学习华为的奋斗者文化，学习华为的股权激励等。这么一看，要学习的可能太多了？没办法，华为的成果就是多因素影响，最终形成的综合结果。如果企业只是学习华为单独的一两点，就想达成那样的效果，可不就是最终只能草草收场。

       二、系统具有滞后性。

       我们如果认认真真学华为，真的就把华为的这些精髓学到，并在公司运用起来，我们就能达到好的效果吗？也很难，因为系统是具有滞后性的。往往是企业老板请来了专家，刚学习华为一段时间，就想要看到成果。过个半年或一年没有成果，就会怀疑自己公司根本学不会，或者怀疑华为这一套方法不管用，然后就是不了了之。但是他没有想到，这一套方法可能要坚持更久的时间，等各个要素的组合更加适配之后才会产生效果，而且效果也是循序渐进的，不可能马上就达到最佳状态，往往是先有了一点效果，之后才能越来越好。这就和我们开车一样，刚打着火，发动机的温度还没上来，各个部分还没有完全“热”起来，这时候开车往往动力没那么强，等到一段时间之后，车子才会进入最佳的状态。这就是系统的滞后性。

       三、组织的心智模式很难改变和学习。

       笔者之前分享过GAPMBE模型，其中GA是企业的心智模式，即组织的底层假设，核心目标等；PM是企业的制度流程和衡量手段；BE是行为和成果。企业的行为、成果是由企业的制度、流程和衡量手段决定的，而制度流程等最终是组织的心智模式决定的。

       别的企业看到华为的员工行为和经营成果非常好，就想着学习，学什么呢？显性地理解就是学华为地制度、流程和衡量手段等，毕竟这个因果关系比较好掌握。但是基于GAPMBE模型我们知道，光学习制度流程是不够的，真正起作用的还是组织的心智模式，即华为对商业本质的理解，对人才、干部、文化、激励、组织等方面的底层假设，尤其是任正非心里的那套商业哲学系统是很难学到的。毕竟你可以模型别人的行为，别人的制度，你能很容易模仿别人心里的认知模式吗？所以，对于学习来讲，现在单环学习（学行为、学制度、流程、方法）已经不够了，还需要双环学习（单环之外还要开启心智模式的学习。题外话，关于组织学习可以参考《第五项修炼》），否则我们永远都是别人蹩脚的模仿者，很难学有所成。（本文完）

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学华为重要，学“自己”更重要

华为毕竟成功了，而且正走在“更成功”的路上，理当是众多企业学习的榜样，不单是流程、精神，也不单是利益分配，而是全方位的学习。

我认为：学华为重要，学“自己”更重要。这是因为：

1，华为的精髓，你永远学不到

华为的流程，华为的利益分配，华为的管理制度，华为的管理者与员工……，等等华为的一切东西，同行们，简单问一下：你学得了吗？

外界了解和洞悉华为的方方面面，真实性有多大？片面性有多少？了解的滞后性怎么样？华为这样做的背景和支撑信息/基本管理等有哪些？后面华为又是如何完善的……，你在学华为昨天的操作，而华为已经在做明天的完善了……。彼时彼刻与此时此刻，不管你怎么跟着华为走，永远是落后华为的；即使你深入华为，甚至成为华为的员工，你又能了解几何呢，偌大的华为，岂是某一个员工甚至高管能够全盘掌握的，即使是核心的东西，某一个人也不太可能都了解到，除非是任总自己。

所以啊，学华为，到底学啥，既要搞清楚，也要了解自己的状态/基础与水平，要我说，华为的精髓，外界是永远学不到的。

正如某个人向某个榜样学习或者某个相对落后的国家向某个更好的国家学习一样，不管怎么学，都无法成为对方，在对方擅长的领域，更难超过对方，这是搞错了方向，盲目崇拜了对方，甚至忘记了自己的基础和自己到底是谁。

我认为，只有狠狠研究自己，向“自己学习”，不断完善，才是更适合自己的学习方向，至于向外界的谁谁谁学习，只是一个辅助做法，不能成为自己的招牌菜。

2，李想也理想了

李总号召自己的员工“|既学华为的流程，也学华为的利益分配”，而且“同步学习，相互绑定”，说起容易，想起来也简单，但做起来绝不是那么一回事儿。

华为的发展过程、对员工的管理理念以及华为的产品/服务/口牌/待遇等，岂是理想汽车与之相同的，就是借鉴着学习，也只能学成一个“四不象”，既丢掉了自己的本来面目，又与华为不同，还将自己的既定方向与框架打乱，真不一定适合理想的发展。

当然，李想这样的号召，也不全是只是“学习”，更是一种理念与方向性的东西，差不多就是“促使自己的员工有紧迫感/差距感”，至于能学到什么程度，恐怕还是其次的了。

3，可以学“杂”一些

华为是优秀，更是大家的标杆，但华为的种种做法，也一定是充分透彻研究各种大政方针和自身基础上做出的，人无完人，华为也并不是什么都优秀，也一定有不足之处，也有做过之后就后悔或者收回甚至不断完善的地方。

如果发挥兼收并蓄的精神，明白三人行必有我师的道理，而不只是向着标杆取经，一切身边和打交道的单位/个人都是我们学习的榜样，拥有了这种谦虚的精神和不断“完善”的劲头，才是更可贵的，远比向谁学习或者搞N次活动要强得多。

单位如此，国家甚至个人亦然，学习既是终身的事业，更是面对全世界/所有人的事情。

4，更应该向“自己”学习

自己的基础/一路走来的过程/优势/不足/吃过哪些亏/有什么人脉或背景/有哪些可以使用的资源等等，只有自己更清楚，并不是说谦虚或者看不起自己，而是需要实事求是的看清楚自己，不能贪多求全，更不能好高鹜远，不知道自己几斤几两，步子太大，或者目标太高，既容易摔跟头，也容易打击员工积极性。

如果眼光向内看，透彻研究自己，掌握好符合实际的一步步前进方向和目标，找到不断完善与调整的方法/技巧，如果在某些方法/做法上没有思路，可以眼光向外看，了解同行/周边企业甚至华为或其他标杆的做法，但切忌照搬，要内容和形式/要求等各方面都要进行“自我华完善与改造”后再试行，如果不适合，要马上叫停，或者研究完善的办法。

只要今天的自己与昨天的自己，在不断进步，保持这种更优秀的劲头，不怕速度慢，就怕来回折腾/内耗，有时候的“慢”其实就是“快”。

向别人学，不容易学到精髓，既耗时耗力，还难得要领；向自己学，简单直接，经济高效，就是“找差补强”，只是需要不断的变化激励。

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最近胖东来因辞退尝面女员工掀起舆论狂潮，最后改为转岗，网友却一边倒地支持胖东来：一个三线城市煮面的，五险一金后还可以到手7000多，提什么要求都不过分。

胖东来成了很多企业的团建圣地，有人学胖东来的服务创新。 的确，在商品同质化日益严重的今天,服务已成为零售企业提供顾客附加值、实现差异化竞争的有效手段。但是很少有老板学习胖东来的利润分配模式。

胖东来给予了员工两到三倍于同行业的工资水平，胖东来已实现双休，普通员工也有带薪年假30-40天，管理层已经实在了190天休假……这些似乎没有人关注。

于是《海底捞你学不会》这本书出现了。上次去海底捞，吃到中途发现一根头发丝。服务员除了诚恳到底，又主动给我们这个菜免单，还给打了个八折。看到带着孩子来，又拿了几个玩具。刚好是过年期间，又送我们一个坚果大礼包。因为随口说了句蘸料好吃，走的时候又给我们打包了一些蘸料……人有权，才有胆；有胆，才不怕犯错误；不怕犯错误，才能创新，才能让顾客满意，甚至是感动。

试问，老板不放权，哪个员工敢送这么多东西？

很多企业都在学习华为的狼性文化，都想让员工带有野性的拼搏仔搏精神。华为的员工都贯彻一个思想，只要努力干，就不要为钱发愁，可以感受到华为的狼性文化不仅仅是精神层面上的，而且他已经成为了一种激励员工工作薪酬的核心，员工认为这种文化而受到管理也是理所应当的事情。

老板们却有意识地忽略了狼性文化的另一面，只提要求，不学华为的利益分配，结果只能是东施效颦。

理想汽车CEO旅行李想发微博称，不能只学华为的流程，而不学华为的利益分配，我们坚持两个同步学习，相互绑定。2023年超越目标就多发奖金，2022年没有达成目标就少发奖金，做到赏罚分明。只学先进的流程，不学先进的利益分配，奖罚不分明，才是组织低效的最大原因，单纯的折腾员工。有成长、有成就、有回报，三者缺一不可。

理想汽车的年终奖开奖了，普遍4个月，好点能拿8个月。这个逻辑也非常符合吉尔伯特模型。顺便问一句，你们的年终奖发几个月？

华为有流程文化、流程组织、流程规划、流程梳理；流程规范、流程执行；流程检查；流程优化。华为的流程文化强调了“为客户服务是华为存在的唯一理由”，华为允许犯创新性的错误，不允许犯流程性的错误，但大部分企业只是为了做流程而做流程，缺乏导向。

“华为的流程组织，从长远来看，就是由功能型的组织结构转化为流程型的组织结构，并有IT支持这个组织的运作；从目前来看，就是使目前功能型的组织结构贴近流程、贴近客户需求，适应市场的变化，也就是让组织更有弹性、更有活力”，华为的核心价值观中对流程化组织的界定：根据流程分配权力、资源及责任。这样一旦流程化组织成功建立，就意味着组织内部形成一条基于业务流程的管理体系，有利于管理工作的简便高效执行，最终发挥流程的最大价值。

华为的流程当然值得系统学习，但仅学习流程，不学华为的利益分配，相当于只有招式，没有内功心法，成功的概率有多大？

从胖东来到海底捞，从理想汽车到华为……我们看到的是极致服务，员工强大的归属感，但却没人去学习他们的利润分配模式，反而有人抨击胖东来违法商业规则，不符合资本逻辑。

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