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01
经济形势变化莫测， 如果HR管理者只会按照旧有的方式和流程去做事情，没有自己解决问题的能力，很容易就被老板架空权力。
今年年初，在制造业公司做HRM的娜娜和我表示，工作压力好大，公司的业绩下滑，老板希望我能发现出一些方案以达到降本增效的效果。
原来，受大环境的影响，娜娜的公司业绩出现了明显的下滑。老板比较关注人均效能产出，想合理降低人力成本。
当时公司遭遇的人力资源两大难题：
一方面是公司人员冗余，人均产能有限，人员的数量没和人员产能形成正比；
另一方面，是核心人才流失严重，公司缺少完善的人才梯队制度。
其实，公司也给过她一段时间，比较无奈的她在公司待了八年左右，此前无项目变革经验，人力思维出现了阶层固化，没能解决核心问题。
针对人员流失，她第一想到的是加大招聘规模，再来筛选人才。对于人员冗余状况，特别是工龄资历较老的员工产能有限，没有一个很好的解决方案。
可这些“头疼医头，脚痛医脚”的方案，在公司上升期间还是可以行得通。当你在企业经营困难自然行不通，项目改革试错成本太高。
久而久之，公司便丧失了耐心，慢慢架空了娜娜的权力。公司看在娜娜有着8年的工龄，暂时成为了一位有名无实的HRM。
娜娜心里也清楚，自己工作上只能打打下手。哪天公司业绩再受挫，自己就离失业不远了。
02
为了解决这个管理难题，今年6月，人力部门空降了一位HRM。
在接下来的几个月中，公司通过空降的HRM制作的项目变革方案。不但实现了人才通道正常流通，而且领导通过她搭建的人员效能系统，对人力成本一目了然。
空降的HRM，当时实行的方案如下：
针对内部，建立3~4个级别的胜任力模型标准，快速且评判现有公司人员的能力，以能力作为标准最客观。
胜任力模型分为多个维度，主要参考维度为人力资源管理各模块的知识，包括人员配置、绩效管理、人员开发、薪酬福利等。其它维度可涉及个人素质、业务知识等。
针对外部，重新修改招聘JD。公司中高层或者核心岗位，与老板确定细节，起草任职资格体系标准。内外双管齐下，正式疏通了人才组织发展。
在经济增速放缓的当下，控成本提人效是很多公司的诉求，更是传统模块的HR往高层次HR发展的必备技能。具体操作，可分成组织和个人两个方面入手。
组织层面，可从优化组织资源：即调整优化组织结构，合理配置人员；制定年度人工成本预算；优化薪酬和绩效结构。
个人层面，设立人效考核指标：如公司的生产部门，设计“人均产量”等指标；而对于人事部门可针对其岗位职责不同，设计“招聘到岗率”，“员工离职率”等指标。
公司一直困扰的人力资源问题，就这样被解决了。能够解决解决公司目前遭遇的人力资源问题的HR，自然更受领导青睐。
特别是对于制造业等行业来说，由于行业的特殊性，业务组织迭代缓慢，HR很少接触人力资源项目管理的机会。
试想一下，如果你只懂得做事务性工作或者单一模块，上升渠道狭窄，竞争力不足。哪怕有机会晋升，你又如何去评价、指导部门其他人的工作呢？
在这里，还是要强烈建议这批HR管理者们，主动跳出舒适圈，学习人力项目知识，延长自己的二次职场声明周期。
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业务分析工具（BLM等）
月薪30-50K绩效总监的招聘要求中，其中一条是要熟悉各类数字化HR系统、后台管理经验等
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