价值链视角看人资价值01：HR价值点

根据阿米巴模式，职能部门通过向内部客户（业务部门）提供标准化的服务来创造工作价值（经营与赚钱）。阿米巴给每个部门或岗位的工作活动定价，衡量其经济价值。这样看，非业务非生产的职能部门，都有其赚钱属性，而不是纯粹的成本和支出。

人力资源部就是这样一个职能部门，习惯被看成是 “只会花钱不会赚钱”的成本部门。实际上，人资自己是哑巴吃黄连，有苦说不出。招聘做的比人贩子还疯狂，做OD的头发一把把掉，做绩效的必须掌握绝技“夺命连环催”，做劳动关系的成了仲裁庭常客，等等。这些事，难道没有价值吗。当然有。可是，这些牢骚，哪个用人部门，会买账呢？就像劳动关系纠纷，用人部门一句话，这个人我不要了，退给你人力资源部。那可是人，不是机械，要给人家一个合理的交代吧。人资处理的合理那算是过关，难搞的、麻烦的、闹出争议的，都是人资的问题。

解决这些问题，根本在于部门之间联系与合作不够紧密。人资如何去寻找合作结合点，从容的提供支持，需要做的还有很多。今天我们主要从价值链和工作价值点的角度来破解这个难题。

1.企业价值链

百度百科定义，企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。

价值链，顾名思义，在产品形成的过程中，有若干重要程序或环节承担着最重要最直接的职责，就像一条链条一样，通过这样的环环相扣，循序推进，生产出了具有社会价值的产品。这些重要程序，一般称作为价值活动。

如何看清这条价值链，需要找出一家企业里有哪些这样的“价值活动”。

笔者工作经历，对制造业和工程施工相对熟悉。以两个行业为例看看。

首先来看制造业，产品是塑胶电子配件。比如一个电脑鼠标的外壳。来看它的业务流程。

首先你得有客户，也就是有人给公司下订单。因为这是万事的第一步。没有订单，一切都是零，无从说起。所以获取订单是所有价值活动的第一步。

第二步是图纸设计和模具加工。图纸设计就是使用设计软件对产品的外观、形状和模具进行描绘。然后就是通过对金属体加工制造，形成产品的模具。模具的精确度决定产品的良率。高质量的模具能够保证批量生产的良率。

第三步是原材料采购。能否在市场上获取有质量好价格优的材料，对产品的成本影响重大。

第四步是生产环节。将原材料输入生产设备，进入流水线，进行产品的批量生产。生产环节的重点是产量、质量和交期。

第五步就是交付、售后与回款。按时保质保量交货是客户基本需求，有售后问题第一时间对接，积极解决。跟踪做好资金回收，保证现金流健康。

这是通过对一个塑胶产品的生产过程来观察，得出的企业价值链。即获取订单——设计与模具——原材料采购——生产——交付与回款。

再看工程施工行业，这里多说点例子，对后面展开讨论有一个基础。

第一步，市场开发。一家工程施工企业经营的始点是项目中标。和所有行业一样，业务是第一步。

第二步，成本合约。项目成本怎么样，利润怎么样，都要提前做好科学核算。合同价款之下，付款条件，目标利润如何，怎么控制，都是重要的价值活动。要算的清楚，才能干的明白。

第三步，生产施工。施工组织、技术、质量、进度、二次经营、班组与分包队伍的管理。

第四步，结算与回款。及时完成结算与节点进度回款。

可见，施工企业的价值链是项目中标——成本合约——生产施工——结算与回款。

当然，除了这些主线价值链之外，还存在着诸多的辅助活动形成的支持价值链。一个是前方，一个是后方，一个共同目标。但在实际管理过程中，后方与前方矛盾和冲突也经常发生。根本在于，后方能否根据需求为前方打仗做好响应的支持。这也是我们研究价值链的原因。要知道如何服务或支持好主线价值链，支持服务部门必须首先知道，价值在哪里，价值是什么。

2.人资在价值链上的价值点（业务融入点）

众所周知，人资职业发展到今天，已经有这样一些传统职能，组织发展、招聘、绩效、薪酬、培训、劳动关系、人力资源规划。

可是，同行们有没有想过，在价值链上的业务部门，对你的这些职能怎么看待。按照这个逻辑，我们去对照一下，在业务部门视角下，人资可以在哪些价值链条上找到哪些价值点。

因为我们这里是实战讨论，不走学术路线。所以价值链没有通用的，这里就以工程施工行业为例，来继续解析。其价值链：项目中标——成本合约——生产施工——结算与回款。

（1）项目中标（获取订单）：引进资源型人才、招聘专业人才、设计激励性的薪酬、制定有效的考核方案。

一般来说一个项目的中标，有两个关键活动。一是，客户关系。即能够与业主甲方提前建立良好的关系，获取对方信任和肯定。这个说起来简单，其实做起来一点不轻松。业务人员要具有丰富的行业资源和人脉关系，特别是新客户，需要花费大量的时间和精力，做好联络与长期跟踪，抓住时机进行转化。二是，投标能力。这个体现的标书评分上。就拿常用的综合评标法来看，满分100分，投标报价占80分左右，施工组织设计10分左右，业绩和信用评分10分左右。报价要兼顾利润和相对低的合理价格，体现的造价团队的能力；施工组织设计是具体施工方案的编制，要求技术和工程人员提供高质量的方案；业绩是过往工程能力的成绩单，信用分是过去施工行为的社会评价。

之所以说这么细致，是想弄清业务部门关心的重点，和对人资服务的真实需求是什么。

跑市场、谈业务，一是要有足够的、能力强的、有资源的业务人才，二是要有激励性的薪酬。考核并不是业务部门本身内心需求，但却是激励的管理手段和依据，对经营层来说不可或缺。而对于造价能力的打造，同样需要造价人才的内培外引，即内部培养和外部引进。

（2）成本合约：招聘专业人才、专业技能培训、加强考核与激励。

成本与合约管理，主要职责，对外投标报价测算、招标与合约管理、项目预决算、过程成本控制。从职责可以看出，做成本合约的人，必须要有专业的造价知识和能力。要熟悉项目所在地的工程定额，熟悉清单结构与科目，能熟练的进行相关测算核算。

对于这个部门来说，为他们招聘与配置经验丰富、水平高的专业造价人才，是再有价值不过了。

另外，各类成本测算、预决算，里面的精准度和经营空间直接影响了工程利润。所以，要在预决算对提高收入与利润方面，针对性的进行考核，并设置具有激励性的薪酬。这样才能更大程度的激发成本团队潜力和动力，以个人获利换取公司的更大效益。

（3）生产施工：重点招聘项目部各专业技术岗位人才、项目管理班子搭建、后备人才培养、经济指标考核与激励、差异化激励性薪酬。

项目施工管理的核心包括组建项目管理团队（现场项目部），按工期计划组织施工，控制成本，解决技术问题，推进工程进度，保证质量安全，实现项目各项目标。

项目人员的配置有明确的行业和地方标准。公司根据不同项目和管理模式，也有人才配置的个性化考虑。人才配置这些都是招聘的职责。

另外，项目作为重要练兵场，肩负培养后备人才的责任。特别是重点项目，高精尖项目，更是难得的人才培养机会。人资需要及时提前会同工程部门制定相关项目人才培养方案。

公司利润来自项目，项目利润是靠项目部组织施工生产来实现。所以，关注经济指标、关注成本和利润，是项目部的考核重点。

另外，能够根据项目人员专业技能、岗位特点、工作量和工作环境等不同，在工资上体现差异性，是项目施工管理人员的公平分配需求。

（4）结算：招聘专业人才、岗位技能培训、二次经营激励、科学考核。

结算包括内部结算和外部结算。内部结算付款，外部结算收款。结算工作要及时、对实际成本负责、合理争取收入。所以造价人才的专业能力和职业精神能够直接影响公司利润。另外，在施工过程中，能够通过合理的工程签证增加收入，也是直接的价值体现。

同样，为部门和项目招募造价专业人才，组织在岗人员造价能力提升（培训）都是业务部门之所需。另外，通过主动考核，明确责任和目标，加之结算完成效果的薪酬激励，能够使得公司在效益管理上把握主动，又有利于更客观的激励结算团队。

（5）回款：清欠激励。

回款的前提是根据工程进度完成结算。回款一般根据合同执行，如进度款、尾款等按进度回收。但是由于业主和金融环境的原因，一定比例的应收款项，无法及时支付。这些资金都存在实际财务成本。比例过大，还会影响公司的常规支付和现金流。

所以，回款的关键在于清欠。这时，舍不得孩子套不得狼，专项考核与激励在所难免。对不同难度的欠款，采取不同程度的激励。收回来的钱，才是公司的钱。所以要想办法让经营部门提高积极性，全力以赴去做清欠。

以上，我们通过实际企业案例，初步探寻了HR的价值点。后续将根据这些价值点，去深度剖析，如何将价值点发挥出专业价值。