【干货分享】HR自由主题知识分享

岗位与人才解析II：行为事件访谈（BEI）（2）

【案例分享】

一、上篇接续

上一篇我们复盘了案例的第一部分《行为事件访谈记录（纪要）》，这一篇将为大家分享第二部分《行为事件访谈（BEI）总结》。

二、行为事件访谈（BEI）总结

（一）、注意事项

1、一次只描述一个情况；

2、问题和回答都要具体；

3、还原事实，不做引导性提问；

4、不揣测和诱导被访者。

（二）、S：情境

【维度释义】：

情境：指被访谈者的任务背景或问题背景、当时所面临的情况。

【事件要点】：

1、一次事关企业发展的重大项目；

2、高标准要求的甲方客户；

3、强大的竞争对手；

4、公司倾尽全力的一次投标；

5、陌生、极具挑战的项目管理情形；

【事件分析/总结】：

XXXX年X月，A公司迎来了一次重大的企业发展机会：XX汽车项目。客户对项目管理的要求极高，竞标对手强悍（9家），且时间紧迫。管理层迅速做出决策，组建精英精英团队奔赴现场。在面临异地作战、业绩损失、强劲对手、严格客户、准备不足的情况下，开始了一次项目公关、艰难立项、逐步规划的成长经历。

【胜任力提取】：

战略与策略：计划制定（PLN）、计划推行（PLP）、制度构建（PRP）、制度优化（OPT）、以客户为中心（CMF）

【胜任力选取建议（综合）】：

计划推行（PLP）、制度优化（OPT）、以客户为中心（CMF）

（三）、T：任务

【维度释义】：

指被访谈者在特定情境中所要达到的目标和所需完成的任务。

【事件要点】：

1、协助主要领导完成项目竞标；

2、中标后的项目实施和管理；

【事件分析/总结】：

1、协助主要领导完成项目竞标；

2、中标后的项目实施和管理；

【胜任力提取】：

团队与管理：团队整合（TMI）、指导与监控（GNM）、排除疑难（PLS）

【胜任力选取建议（综合）】：

团队整合（TMI）

（四）、A：行动

【维度释义】：

采取的具体行动。

【事件要点】：

1、心态调整；

2、方案制作与优化；

3、工作协调；

4、规范管理；

【事件分析/总结】：

1、心态调整：逐渐重视到了团队协作；在困境中，不断坚定信念；

2、方案制作与优化：不断调整状态，在领导的指导下，快速反应、做好工作规划和实施计划；根据甲方要求，认真完成项目准备；重视承诺，规范操作；

协助领导完成公司案例项目的制度标准化、菜品设计方案、现场管理程序等工作。

3、工作协调；竞标时，多次协调总部资源，坚定、按时的完成工作。管理时，积极协调总部资源、主动争取支持，按计划完成食材采购、工程公司签约、设备购买、人员收编、团队磨合等工作；

4、规范管理：重视计划、做好原材料管理、菜品管理、员工管理、成本管理、仓库管理等，制定激励与约束制度，奖罚分明，严格执行；

【胜任力提取】：

品质与成长：责任心（RSP）、诚信（HNR）、敬业（DVT）

【胜任力选取建议（综合）】：

责任心（RSP）

（五）、R：结果

【维度释义】：

行动的成效如何？

【事件要点】：

1、项目贡献；

2、个人成长；

【事件分析/总结】：

1、项目贡献：顺利完成项目招标、建立规范的项目管理模块、规范项目管理流程、总结成熟的特标项目经验、提供并开启了新的管理改进机会；

2、个人成长：大局观意识、疑难处理、组织认同、专业提升、资源整合、团队协作、规范管理等

【胜任力提取】：详见：组织与文化部分提取

【胜任力选取建议（综合）】：详见：组织与文化部分提取

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职场成人思维9——有效认识与面对诱惑的好与坏

——面对职场的诱惑，问问自己，配否？

前情回顾：

职场成人思维走到今天，已经有了前8篇。而成人思维第8篇《职场机会，既是荣光，也是诱惑》，告诉我们，职际生活，其实是一处社会染缸的缩影。对于职场新人往往有着“荣光、情色、财物”等三大诱惑。

而作为一个欲要往前走的职场新人，我们一定要拥有往前走的初心。而不是被诱惑捆住了脚步。

因此坚持以初心，以未来来鞭策自己，就算“错过”现在，也会有更好未来。

本期内容：

在职场，有时我们或许会认知到，某些诱惑、机会，如果拿了，就是一种短视。但更多的人却是抱着侥幸——不拿白不拿，下次我再小心就是了。

就是这样的贪婪心理，一次次的让我们对自己失去了控制，忘记了初心。

因此，面对诱惑，应该如何来处置就很重要了。

这需要我们考虑几个问题？

1、面对职权追逐的机会，我们应该如何去分析，并决定自己的行为？

2、看到来往的美女俊男，我们应该如何思考，处理双方关系，才能更有利于自己与对方的职场发展？

3、面对在自己面前的财、物机会，怎样辨别什么是正当的可有拥有？哪些又是必须要控制自己，坚决不触摸的红线？

这需要对不正当的追逐的不良影响去做深刻的认知，才能以避害求成的心态去面对当前的便宜。

1、职权是个好东西。但不正确的追求就会逐渐的改变我们的认知。

毕竟，当将心思过多的放在了狭窄的私利上时，我们往往就会走捷径。不然，那就是光明正大的升职加薪，那就是正常的荣光，应该倡扬。

因此，不正当的追逐职权，会影响我们的个人品质。就如纯洁的白纸给图上污点，甚至污点还会慢慢的浸染，扩大。

而在一个团队内部，如果有一人在做不正当的竞争职位。就会如蝴蝶的翅膀引起整个团队的分裂和不和谐。

毕竟，别人正常应该的，自然不会甘心放弃。也必然要与你竞逐一二。而你的捷径如果没有成功还好，只是让别人多费了一番心思。但若成功，就会引起其他同事的极度不满和反感，影响到整个团队的效率和氛围。

甚至在以后工作的协同免不了给你下点眼药，拖点后退。该做80分的，只给你做60分了。该到100的也只能是80了。

所以，一个人的不正当，影响的不仅是其本人，还会影响整个团队。让团队环境自此埋下不和谐的种子。

因此，一个优秀的团队领导，绝不会放任下属去做不正当的职权角逐。而是只会认知下属中的谁更优秀，谁最适合。除非这个领导本就没有识人之明。

2、恋之味让人沉迷。但过于沉迷会让你失去进取。

在上篇中我说过，职际恋情犹如学生早恋。有的人会因此更为努力，只为能更好的与对方在一起，有一个更为美好的未来。

但更多的人却会沉迷于温柔乡，看似美好的当下，却终成英雄迷失的深冢。

因此，理性的职际恋情会激发员工的积极性和工作热情。让有感情和理性的双方可以感到更加舒适和放松。从而更为默契，在工作上的沟通、效率和质量也会有所提高。

但凡事皆会有正反两面。

而职际恋情，同样如此。

大部分人皆为凡人，在真正的恋情之中，涉及对方时，往往智商堪忧。只会盲目的维护对方。从而忽略问题的本质，做出不当的行为。而这些行为既会影响个人在公司的形象和声誉。也会影响企业组织工作的开展。

因此，大多数凡人在同一个企业的职际恋情，往往带来的都是双双“早离”——早早的离开了企业。这就是盲目的爱情所带来的不良情绪化后果。

因此，如果不能职际恋情做有效的理性认知和处理。大多数人都会影响自己和对方的在本企业的职业发展。甚至会对个人在以后的职际生涯，也造成一定的影响。

毕竟有了现在的感情享受，往往就忽视了今后前情的危机感触。从而忽略了自己的成长。没有了成长，哪来的以后。

3、财物获得轻松就去得容易。沉迷物质，带来的只有沉沦。

今天的时代是一个物质极端丰富的时代。但同样也是很多人精神生活极端空虚的时代。

对物质享受的图快，图轻松，忽略了对知识、精神的修炼和沉淀。

所以，看似幸福的背后是深夜极端的空虚、压抑甚至是寂寞。因此，轻生的人才会有那么多。

就因为很多的物质享受，其实都不是来自自己真正的努力。

卷的时代，让有的人拼尽全力却难获二两碎银。但有的人却看似正常的收获高薪高财富，却不知只是红利的渲染。以为那就是自己的能力水平。如果一直如此尚好。但当一朝改换天地，却发现现实并不如此。

巨大的落差，让许多人不知所措。这同样包括那些才从象牙塔从父母师长的保护下来到现时的许多学子。

所以，有许多人看不清自己，或许就蹲在家中角落减少自己的存在感。有的人却会在职场想着他法的匹配上自己的需求。如果是正常的能力匹配、行动匹配，那当然应该鼓励。但更多人却缺少锻炼和认知。面对财权色物质的诱惑（都可以物置之），终是知或不知的走上不归路。就如那财务赏榜一哥一样。

所以，或许有人凭借自己的岗位职权之便，可以获得一时的荣光与财富。甚至可以将公物视作私有。

但带来的后果就是能力、行动、收益与社会环境、发展需求的认知极端错位。到最后，带给自己的只有越来越大的收益与精神落差。终将沉沦深渊。

因此，面对将入的职场，我们不应该是轻松，而是要对自己充满警醒。多问问自己，你配否？所谓德不配位，必有灾殃。

未完待续。敬请期待成人思维10《面对职场的诱惑，要做自我四大修炼》

小结：

进入职场，便进入了一个大染缸。

缺少修炼的我们，应该要对社会这个染色体采拥抱的同时，要对现实去做深刻的认知。表象，有时其实是短暂的蒙蔽。

而职场的诱惑，其抵挡当从认知开启，以图未来更好的美丽。

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【接上期，即2023年10月13日的《时间管理之二十》】

在上一期中，我和大家分享了持续改进，时间管理的好习惯的前四个好习惯：随手记，避免遗忘；统筹安排，充分利用时间；整理整顿，避免杂乱；利用合适的工具。在这一期当中，我将继续和大家分享，持续改进，时间管理的其它好习惯。

那么第五个习惯，叫做学会拒绝。

学会拒绝不太容易，为什么说学会拒绝不太容易呢？因为拒绝他人对于有些人来说是很难的一个过程。大家还可能会想到，我们在第一个部分当中，我们谈过，要做精力专注，那么精力专注时，您做的一个很重要的事情，要放大块时间来做，可有人来打扰您了，您的另外一个同事，部门的一个朋友，或者是公司一个重量级的领导，都有可能过来，想要和您说一会儿话，谈一谈篮球，你会怎么做？你说，哎呀，我很忙，可是我又不好意思跟他说，这显得多不够意思呀，多不讲情面呐。可是跟他说了以后呢，我的时间又没了，怎么办呢？在于你不会拒绝。

拒绝是和我们自我的心理能量相关的，那我们该怎样提高自我能量，学会拒绝他人呢？一般人都会存在有两个自我，第一个是自我，是自我对自我的一种需求。第二个是社会自我，他人对我的一种需求。您可能会看到啊，我在跟大家分享视频讲座的时候，虽然是在三茅网的平台上进行录制分享的，但我也是穿着衬衫、打着领带的，这是为了迎合角色的期许，大家看起来呢，比较正规，这个人还比较正式，所以谈的话题我们可能会有一个信任。那么假如说，我在这里边呢，我穿着一个踢足球穿的那样的一个T恤，或者是一个背心儿，对吧，我再跟各位去分享的时候，在跟各位谈的时候，那么你们会怎么想这个事情呢？你们会想，这、这、这什么呀？这老师就这德行？一点儿也不尊重我们，对吧？那为了迎合角色的期许，那我就要穿的正式一些，这是社会自我；而我们分享结束以后，回到家里边，回到生活当中，那我就可以穿着一个T恤，穿着一个背心啊，这是回归到自我的需求。但是，很多不会拒绝的人，他总是把两者给混在一起了，他分不出哪个是自己的自我的需求，哪个是他人对我的需求，从而对自己呢，要求比较严，把一切他人对自我的要求都非常的加以强化，如果说这个我是不能拒绝的，那个我也是不能拒绝的，这就变得比较麻烦了。这就需要你提高自我的心理能量，让自己能够更有自信、更有勇气，从而才能够去拒绝他人。

不过虽然我这么说，实际上是有一定难度的。我们曾经见过一些这样的干部，他会依靠他人对自我的评价来确立自我的价值的。你们说好，我才是好的，你们说不好，那我就什么都不是，这样的人，没法拒绝别人。那还有一些是什么呢？即使心里边很不舒服，但是拒绝的话呢，依然说不出口。如果您小的时候，家教很严，也会出现这种局面，父母对您教育很严格，道德感特别的强，假如说，您也是属于这么一类人，那可以怎么办呢？就是第一，您清晰地问一问您自己，我到底要的是什么？您到底要的什么，您把自己真实想要的，您给它罗列出来。

我们回顾一下，在我们第一个部分当中，我们谈过计划，在那个章节里，我们想一想，这个计划的时候，您在罗列角色的时候，您是否从来都忽略了一个角色，就是自我的真实需求、自我的这个角色是不是都忽略了？如果你从来没想过自己，那么在这儿，就不容易拒绝别人，所以说，您看一看您自己的真实需要到底是什么，这是非常关键的第一步。

那么第二步是什么呢？在我们学会拒绝他人之前，我们要来问一问自己，如果别人对我不满意的话，那我是不是有存在的一个价值？如果说您的答案是肯定的，不管别人怎么样认为我，我都有我存在的一个价值所在，我们可能会逐步的变得更自信起来。所以说呢，反思我的价值到底是什么？我的真实需要到底是什么？学会满足自我的真实需要，学会满足自我的价值。这是第五个习惯，学会拒绝。当然，它是需要一个过程的，因为完善自我的能量不是一朝一夕的事，需要一个过程。

第六个习惯是：交流中的结构思维。

什么叫做交流中的结构思维呢？在说话的时候，能不能把一个事情给说清楚，不太容易。但是我们可以尝试用结构化的思维，来把一个事情说清楚，使得表达时更有力度，减少中间的一些个误解。

比如，我们在说一个事情的时候，可以用时间结构来去说，什么叫时间结构呢？过去、现在和将来，这是时间结构；昨天、今天和明天，这也是时间结构；童年、青年、中年，这也是时间结构。

假如说，您在和客户交流的时候呢，您为了把公司给介绍清楚，就可以用时间结构来去说，我们公司成立于什么、我们公司发展于什么、我们公司以后打算什么，时间结构，就可以把一个事情给它说清楚。

那么您还可以利用三角结构，三角结构是什么呢？就是把一个事情分成三个点来做阐述。有些女孩呢，找对象是个难题，我想找的那个呀，始终没出现，说您想找个什么样的呢？我想找那种高、富、帅的，你发现没有，三角结构，高、富、帅，把一个事情分成三个维度来做表达，这就使得你的表达更清晰立体、更具思考性、更有深度，都可以啊。那么男孩找女孩，想找什么样的呢？有人说，白、富、美，这也是三角结构。

也就是说，我们谈一个事情的时候，用三点来做表述，就会更容易引发对方的一个思考，会促进对方的理解。说晚上我们一起出去吃饭，甲说我要吃火锅，乙说我要吃老北京的炸酱面，丙说我要吃云南的米线，各说各的，说法不一，那么您该怎么说呢？你就可以用三角结构来去阐述，去哪儿吃这不重要，关键是这个地儿呢，要符合交通便利、物美价廉、干净卫生，只要符合这三点的，我们去哪儿吃都可以，它就会引起对方的一个关注，就会约束我们所探讨的一个焦点。所以说，第六个叫交流中的结构思维，掌握说话的时候的一种思维表达方式。

【未完待续】

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经济补偿的计算方法规定在《劳动合同法》第四十七条中，赔偿金规定在第八十七条中，至于到底怎么算，很多人不清楚，也容易搞混淆。

一、经济补偿的计算方法

《劳动合同法》第四十七条第一款规定：“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。”

简单来说，经济补偿的计算公式为，月平均工资×工作年限。

这里涉及两个维度：

1、月平均工资。

《劳动合同法》第四十七条第三款规定：“本条所称月工资是指劳动者在劳动合同解除或者终止前十二个月的平均工资。”

《劳动合同法实施条例》第二十七条规定：“劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。”

按此规定，月平均工资不是指实发工资，也不是指劳动合同约定工资，而是指劳动者的应得工资，包括社保个人部分、公积金个人部分、个税。

2、工作年限。

工作年限指在本单位的工作年限，这个看似好理解，其实也存在争议。

比如原来在本单位工作，离开后又回到本单位工作，此时是算一开始来的年限，还是后来新的工作年限。因为离开时上一次的劳动合同已经解除或终止，只能按后来的工作年限算。

又比如，很多用人单位让劳动者在不同的关联公司之间轮流签订劳动合同，以此规避工作年限，此种方法也是行不通的。非因劳动者原因导致的工作调动等，工作年限要连续计算。

3、经济补偿最多计算12个月？

有很多人认为经济补偿只能计算12个月，这种认识不准确。

具体哪些情形有12个月的限制，我们还是分段来看。

（1）2008年1月1日之前

以下两种情形有12个月的限制，其他情形没有12个月的限制。

一是用人单位提出解除劳动合同，并且双方协商一致的；

二是劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的。

（2）2008年1月1日之后

《劳动合同法》第四十七条第二款规定：“劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。”

第四十七条第二款针对的是高收入的劳动者，计算月工资的标准最高不超过本地区职工月平均工资三倍，同时年限也限制为最高不超过十二年。本款为另起一款，本款中间的标点使用的都是逗号，年限的限制只针对本款的高收入劳动者。

所以，12个月的限制只针对高收入劳动者。

总结就是：2008年1月1日之前，只考虑情形，不考虑收入；2008年1月1日之后，只考虑收入，不考虑情形。

二、赔偿金的计算方法

《劳动合同法》第八十七条规定：“用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的二倍向劳动者支付赔偿金。”

依据这个条文，赔偿金的计算公式为：经济补偿（月平均工资×工作年限）×2。

当劳动者的工作年限在2008年1月1日之后，确实也可以这么机械的套用，但当劳动者工作年限在2008年1月1日之前，如果不加以区别，就会有问题。

《劳动合同法》第九十七条第三款规定：“本法施行之日存续的劳动合同在本法施行后解除或者终止，依照本法第四十六条规定应当支付经济补偿的，经济补偿年限自本法施行之日起计算；本法施行前按照当时有关规定，用人单位应当向劳动者支付经济补偿的，按照当时有关规定执行。”

依此规定，支付经济补偿的情形是分段计算的，当劳动者在2008年1月1日之前入职工作的，赔偿金的计算是否也要分段呢？

答案是：不需要分段计算。

因为第八十七条规定赔偿金是按照第四十七条经济补偿标准的二倍计算，第九十七条规定的是经济补偿的情形要分段计算，一个是计算标准，一个是补偿情形，适用的是不同的文条。

为此，《劳动合同法实施条例》第二十五条明确规定：“赔偿金的计算年限自用工之日起计算。”

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      书接上回小王与老板的闲话家常（六） - David江维 (hrloo.com)，话说上次小王和老板仔细探讨了人力资源管理的三大评价体系中的岗位价值评估，老板当时就给小王安排了下一次接着聊的任务。

       转眼又过去了数周，这几周老板到国外客户处去出差拜访了，小王也难得清闲了几天。小王公司的主要客户都是国外的，所以老板每隔一段时间都要去国外出差拜访，而且每次去都有两周左右的时间。

       每次老板一出差，小王就感觉很放松，当然其他的部门负责人也一样，小王和生产部总监老张开玩笑地说，这就跟猪圈的猪一样，老板一走，猪圈的藩篱就撤了，一群猪就可以撒丫子跑，欸就是玩儿。其实何尝是部门负责人，小王观察到各个部门的普通员工也一样，只要部门负责人一请假没来，部门小伙伴也是心态很放松，不知不觉中有点放羊。

       小王就想这是因为啥呢？是因为一般人确实都缺少那么一点自驱力？还是说公司的氛围因为层级的关系，或多或少都有一些压抑，虽然我们老是在强调说要和谐氛围，要扁平化管理等等，但是最终的结果肯定还是每个人都或多或少得受到了上下级这种关系的影响。当然一个组织里本来需要的是公平而不是平等，这也不是坏事，试想如果真的在一个组织里大家都没有一丁点这种基于岗位、层级的敬畏感，尊重感，那一切有形的管理也很难做到上下通畅。但是回到自驱力，这也说明我们每个人其实也都不是说完全自驱，人性里的惰性还是刻在基因里的。这时候小王就想，X理论也不是没有道理，多数人天生就是懒惰，尽一切可能逃避工作，因此对多数人真的要采取严格，软硬兼施的管理措施。

       又几日，老板出差回来，还带了一些国外的小零食。老板这个人虽然有时候架子端的高，但一些人情世故的细节他也能面面俱到，例如团建后大家回家很晚，他会在群里让大家到家后报个平安，想想也是有一些暖心的。

       第二天，小王主动来到老板办公室。

       小王：老板早上好，您在忙吗？

       老板抬头看是小王，眉头一展，脸上浮现出真诚的微笑：小王啊，找我吗？上午时间还好。

       小王：正好您出去了几周，我这边手里的一些事情虽然紧急的已经在微信里和您汇报过了，还有一些没那么紧急的我怕耽误您的出差也没专门讲，所以这会儿来和您汇报一下啊。

       老板虽然经常把放权、扁平化、和谐这些词挂在嘴边，但是小王知道他其实并不舍得完全放手，所以有意无意小王都要找时间来跟老板汇报一下。其实老板在乎的不是你跟他汇报的内容，而是你主动跟他汇报的态度，毕竟专业上的事情他还不如你专业，除了那些授权范围外一定需要他拍板的事情，其他其实他也给不了你更专业的答案。但是你如果这样想不去汇报，他又会胡思乱想，说不定又给你记小本本，哪天逮着一个事情可能就要对你疯狂输出。

       老板听完小王言简意赅的汇报后，也对小王工作完成度表示了满意。

       小王：老板啊，关于人力资源三大评价体系，上次我们已经聊了岗位价值评估，您看啥时候空，我们改天接着往下聊啊。

       老板：还改啥天啊，就现在吧，这会儿时间正好，刚好我有一些问题咱们来唠唠。

       老板说完，就走到沙发区坐下来，小王忙利索地泡起茶来。

       见老板抿了一口后，小王开口道：老板您刚说有一些问题啊。

       老板：是的，这一次我跟着我们的销售人员去米国出差，我发现了一个问题。北美销售部的吴经理因为家里有事请假，就让部门的小孙和小刘跟着我一起去的。但是我发现小孙和小刘虽然都是一起毕业后加入公司的，但是现在两个人的能力水平完全不一样，小孙已经可以很好地影响客户，拿到成果；但是小刘呢目前感觉还差一截，还不具备自己独立对接我们大客户的这种能力，尤其是北美这种1000万美金以上的大客户。

       小王：我理解这里面有两个问题，一是员工的能力的问题，小孙和小刘虽然同年应届加入公司，但是后期个人的成长还有部门的带教出来的结果还是有差异的；二是我们进攻队形的问题，到底什么样的客户需要什么能力层级的员工来负责，这个也需要我们有系统的思考和排兵布阵。但是这两个问题最终都回到一个问题就是关于能力，重点是能力的评价和分层，有了能力评价我们就能识别出员工到底处于哪个阶段，也能方便安排我们的进攻队形。

       老板：你这样说还真是这么一回事，那能力怎么来进行评价呢。我们销售人员以往的评价更多还是主观的，感觉这个人行就给他升职的机会，但是具体怎么行好像不太能量化，除了销售额。

       小王：这就关系到我们今天要聊到第二个评价体系——能力评价，你看这不是就呼应上了嘛。

       老板听小王这么一说，立马来了兴趣，身体都不自觉地往前挪了一挪，本来靠在沙发上的后背此时也离开了沙发，整个上半身和沙发底部呈一个钝角，离茶几更近。

       小王敏锐地捕捉到这一变化，自己也马上踩了油门，开始一顿输出。

       小王：是这样的，老板，我们的三大评价体系，岗位价值评估是针对岗的问题，能力评价是测量人的问题，绩效评价是解决人和岗的匹配问题以及价值产出的问题。其中能力评价我们重点就是要对人的能力进行评价，此处能力的评价就需要我们有一个尺子和工具。当然现在对能力的评价工具有能力素质模型，也有任职资格等，当然也还有其他一些，主要还是前两个。能力素质模型之前公司也搞过，我们今天就不多讲，二者的区别咱之前也已经聊过了（小王与老板的闲话家常（四） - David江维 (hrloo.com)），此处就不多说。今天咱们重点讲一下任职资格。

       小王不忘给老板的杯子又续了一些，自己也喝了一口。

       老板：你这喝茶跟喝水一样啊，不能叫品茶，只能叫牛饮。

       小王：嗨，我这习惯了，糟蹋您的好茶了。下次注意，哈哈。刚刚我们说到任职资格，任职资格要解决的问题就是针对具体的岗位序列去对能力进行分层分级分等，比如您刚刚说的小孙和小刘，如果我们把销售岗位的任职资格标准建立起来，我们就可以对他们进行能力的分层，知道他们到底属于是销售岗的几级几等，我们也能相应地去排布我们的客户端的进攻队形。这里任职资格就是那一把尺子。

       老板：具体这把尺子怎么弄出来呢，之前私董会的汪老师也有提过，但是没讲怎么做。

       小王：具体做法我们可以归纳成四个方面，即搭梯子，做模子，量尺子，挂钩子。

       搭梯子是我们要结合岗位，给每个岗位构建一个岗位发展通道即梯子，例如从最基础的任职一级对应销售助理岗位到二级对应销售专员岗位，再到三级对应高级专员等等，当然其中我们为了和公司其他岗位进行横向拉通，我们对每个级次要有公司统一的定义，这里的定义要符合一个新人到公司之后逐步成长的规律，例如对于一级的定义我们认为是一个学习者，听指令干活；二级是独立贡献者，自己独立干常规的活儿等等。

       做模子是说我们对每个岗位通道里的各层级的岗位要形成具体的参照标准模型，类似于一张清单，告诉你什么样的情况下你才符合一级、二级、三级、四级、五级；这里面的标准既包括关键岗位职责，也包括需要具备的关键能力，如知识、技能、能力；同时也包括具体的结果贡献，业绩贡献如销售额、关键客户数量、对团队的贡献如带教新人数量、优秀案例萃取总结等。其中关键能力是输入，关键岗位职责是过程和行为，结果贡献是输出，这样从输入到过程到输出都用了，我们就有一个全面的标准。当然一个岗位通道里不同的层级的要求肯定不一样，例如销售岗的一级我们只要求他会接名片，递名片，成果只要求他一年有100万的订单；而销售岗三级我们标准就得是会独立开发新客户，邀请客户到公司来参访，成果是一年得有1000万的订单。

       量尺子是指我们对各个岗位序列的岗位做好分层分级的标准后，就可以把员工来进行测量做认证，即到尺子面前来量一量，找到自己的位置，也知道自己下一步的方向。并且我们每年都给大家开放一次认证，这一次如果没通过，回去对照标准继续努力，下一次还能再来认证。

       挂钩子是指我们用任职资格这一套标准来牵引员工、管理者和整个人力资源体系挂上钩子。比如招聘端我们就可以具象地知道找一个销售一级的岗位我们需要候选人具备什么标准，前提是只需要打开销售岗一级任职资格即可；比如培训，以前我们的培训都是笼而统之，比如销售一级的人和三级的人都是一样的培训，现在我们各个级别对照就知道具体级别要学习啥，比如一级可能重点学习商务礼仪和客户资料搜集；三级重点学习谈判技巧，客户风险分析和判断等，这样对不同级别有了一个具象的学习地图。比如薪酬，我们就要求你要认证通过下一级别，并且公司有这一级别的岗位预算，你才能升到这一岗位，这一岗位升了之后你才能职级上升，也才能适用下一职级的薪酬。这里不再赘述，总之就是和我们大的人力资源体系挂上了钩子，有了对应的参考和运用场景。

       老板：小王你说的这个我很感兴趣啊，感觉能够解决我们现在销售岗位上的问题，你看看接下来我们是不是先从销售岗位做起。

       小王：老板先别急，做任职资格的重点是标准的开发，而标准的开发中最重要的是关键职责，它决定了需要输入什么关键能力，也决定了需要产出什么成果贡献。但是关键职责的开发需要我们具备一个大的前提，即工作的结构化和标准化，因为我们是需要从中取提取那些关键的步骤和行为动作，如果我们的工作不是结构化和标准化的，而是随机的非标的，那我们是没办法提取关键职责的。

       老板：你这么说，我想了一下，我们的销售工作有做过一些标准化的结构，但是还不完全深入和具体，这个可能要进一步共创一下。

       小王：是的，这里可能就涉及到另一个话题，也就是工作流程。我们的标准化和结构化的结果其实是要形成流程，从非标到标准化，从随机到结构化，比如华为将销售形成了LTC的流程。关于流程，我们下一次可以专门找个时间再来聊一下，今天时间不早啦，不耽误您吃午饭。

       老板：好的啊，小王。期待下一次我们继续聊。（本文完）

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系列故事前序：

小王与老板的闲话家常（六）

小王与老板的闲话家常（五）

小王与老板的闲话家常（四）

小王与老板的闲话家常（三）

小王与老板的闲话家常（二）

小王与老板的闲话家常（一）

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 从2009年研究生毕业，就一直投身人力资源管理领域，回顾这十几年的职业生涯，从人力资源主管、人力经理、总监、副总一路走来，初心不改，一直投身人力资源管理领域，中间拿了高级经济师人力资源职称、心理咨询师，阅读了大量管理、哲学、历史、心理学书籍，现在工作比较有节奏，因此也想把这些年的一些工作经验的体悟和广大HR从业者进行交流分享。今天主要和大家分享通过这些年的管理实践，我认为的卓越HR需要具备的六个核心能力，这也是我选择团队成员和培养人才看中的点。

战略思维能力。一名卓越HR不仅要懂人才（这是立身之本），还要懂业务，最好还要懂点财务。其实大家也不要觉得这条要求很高，作为HR要习惯从战略驱动的角度思考HR课题，事实上在制定人才发展规划、组织机构调整、岗位设置、定岗定编定员这些工作中，都可以要求业务单元从业务发展和业务痛点的角度提出相应的人才管理需求，通过这样的反复磨合，对业务管理和业务需求慢慢就会有把握；至于懂财务这块，在做工资总额和人工成本分析，人才效能分析等都要与财务部打交道，能够看懂三张报表对人力资源管理的促进作用是全方位的，对人才管理的目标感会更强。因此，作为HR要能够跳出人力资源部门看人力资源管理工作，了解单位发展形势，战略规划，产业布局，科研生产，经营和财务状况，这样才能聚焦单位主责主业，做好人力资源管理工作。     

专业创新能力。专业创新能力是指要有专业精神，掌握先进人力资源管理理念、方法论和工具。提高专业能力方面，一是开拓眼见，不要仅局限与人力资源管理领域，可以广泛涉猎彼得·德鲁克、泰勒、拉姆·查兰等大师级管理经典著作，重点领悟其中的管理思想；二是要研究国家人才方针和政策，比如国家人才发展规划、中央人才工作会议讲话、全国组织工作会议讲话、国企改革三年行动计划等政策；三是多向优秀单位学习借鉴好的经验做法，他山之石可以攻玉。四是能够针对问题为公司提出专业化人力资源解决方案，创新不是凭空产生的，而是通过解决复杂特殊问题的时候产生的。但是需要提醒的是，专业导向和动机导向要结合，动机导向是政策和工具的应用要符合管理目的。HR做久了容易“炫技”，追求各种先进的理念和工具，这个要特别警惕，不论做何种人力资源解决方案，都要问问自己你的管理目的是什么，这样的设计是否能够满足管理目的需要，事实上方案的优劣不在于是否“专业”，能解决问题和实现管理目的就是最好的方案。   

合法合规意识。不论在政府、国企还是民企，涉及到人才管理的工作都于员工的切身利益息息相关，因此制定人力资源管理政策是非常严肃的事情，切记不能太随意，要有依据，尽量考虑周全，要符合劳动法、劳动合同法等要求，这是基本的，也是必须的。针对公司发展阶段和实际，做好近期过渡方案、中期融合方案、远期规范方案。要做好测算，具有可操作性。涉及职工切身利益的，如合同、薪酬、考核等制度，按规定提交职代会审议，该走的流程不能少。如果发生人事争议或诉讼，单位规章制度的合法性和有效性是能否胜诉的前提。要向陈云同志说的，做工作要做到“交换、比较、反复”，不同群体间交换意见，上下前后左右比较方案，多留些时间斟酌考虑，要用90%的时间用于调查研究，用10%的时间决策，遇事多倾听背后的原因，思考存在的合理性和现实性，根据现实情形权衡和取舍。     

重视基础管理。万丈高楼平地起，不要总盯着高大上的工作，基础工作要做扎实。一是要重视档案资料的保存，做好执行过程的记录，档案材料按年度归档，确保可追溯。如干部选拔全过程材料，绩效考核，职称评审档案材料，工资发放记录等。二是人力资源信息化建设，特别是人员信息、机构、岗位等的信息化管理，确保信息准确性，提高管理效率。      

底线思维能力。坚持原则，坚守政策底线，有些事情是不是好事实事，不能只看眼前的需求，还要看是否会有后遗症，是否会解决一个问题，留下十个遗憾。处理特殊诉求问题，要平衡好个别和全体，短期和长期，收益与成本等。如工资、津补贴、福利政策要慎重，做加法容易做减法难。如个人诉求、职称、不在岗待遇发放，不能为了解决个人问题，突破政策底线带来后遗症。     

联系群众能力。要当好公司领导的参谋，就要多接触干部职工，注重员工心理感受，了解他们工作情况和思想情况。通过近距离接触观察人才对重大问题的思考、对同伴的感情、对待名利的态度、为人处世方式、处理复杂问题能力，做好人才盘点和识别。要有实事求是的态度，把研究人和研究事结合起来，避免从抽象到抽象，凭感觉下结论。   

人力资源管理既是科学也是艺术，工作中我们要处理好专业导向和动机导向的关系，专业要为动机服务。工作的时间越久，越感觉要把人力资源管理做好是一件很有挑战的事情，毕竟任何事物只要是和人扯上关系，就不是单纯的处理事情的问题，而是处理人与事物关系的问题，处理情绪的问题，处理人性的问题。虽然人力资源管理工作很复杂，但是只要始终牢记“应用专业方法，把握管理目的，处理好各方面关系”，从解决工作问题中反复总结经验，改进方法，就会持续精进我们的人力资源管理能力。

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企业如何完善沟通机制

沟通，可以较好润滑或处理许多问题，相反，如果不沟通或沟通有障碍，也可以产生不少问题。沟通的作用，世人皆知，不同的企业，都有相应的沟通机制，那么，要怎么来完善呢？我重点关注了以下几个方面：

1，问题导向

也就是采用倒推的办法，在企业的实际运行过程中，各部门/部门间/员工之间/企业与内外部相关方之间，在沟通管理/技巧/方式方法/制度流程等方面，存在哪些问题，这就是企业需要解决和完善的地方。

问题在哪里？怎么找出来？怎么筛选出合理和主要的问题？而不是不论大小搞眉毛胡须一把抓。这就要有一定技巧了。

比如：职能部门，可以从平时的大小会议上搜集相关人员的意见反馈，也可以直接找到相关事务部门或人员了解这方面的问题存在，包括接收到的一些投诉或问题处理等。

经过了解汇总整理后，职能部门可以向上级领导汇报相关情况，并提出相应的完善措施，或者事先与相关人员讨论完善办法，经领导审核后，按照轻重缓急做好完善计划，再逐一落实。

这样的倒推法，可以每年定期检讨一次，也可以遇到重大紧急问题时及时处理，也可以根据领导或客户或部门要求进行梳理和完善。

这样做，能够及时处理问题，让相关方得到较为满意的结果，是“有病治病”的针对性下药，效果容易让大家都看得到。

2，主动完善

管理是相通的，也是可以相互借鉴和参考的。

职能部门平时与同行或周边企业或与领导的交流中，是可以主动发现一些有益的沟通管理办法，甚至可以借鉴或创新某些沟通方法。

别人做得好的，可以借鉴或适当改造一下，别人得到的经验或教训，自己也可以事先完善以避免重蹈覆辙。

比如：员工座谈会中提出的一些问题，回复与不回复，处理与不处理，处理好与坏，提出问题员工的满意与不满意，以前都没有继续跟踪或落实，有的问题还是反复出现或被提出仍然没有得到处理。

对此，一要完善处理流程，二是加严问责并明确责任人，三是做好问题处理的后续跟踪和效果验证。

3，渠道多样化

沟通效果要好，需要做好以下几件事儿：

一是渠道多样。正如中国联通的LOGO一样，要“互联互通”，而且方向/层次越多越好，不能只有上级找下级而没有下级可以主动找上级，不能出台“这不准那不准”的阻碍沟通的制度，电话/微信/QQ/短信/内网/面谈/写信/匿名投诉/座谈会/总经理信箱/工作汇报/工作检查/各种会议等都可以，只要反映问题属实，经得起调查，即使语言或行为有一些过激，都是可以理解和原谅的，只要意识到，下次不那么激动就好，其他的方面，可以不拘一格的。

二是认真对待。包括倾听/核实/处理等，不带有色眼镜，有主观带入，一视同仁，公平认真，员工提出问题，是下了多大的功夫啊，如果不加以重视，事后会很伤员工心的，时间长了，还有谁会真诚沟通呢。

三是地位平等。既然是沟通，不管职位高与低，理由是与非，不要主观过早的下结论，一定要等相关人员充分完整的表达完想法和意见后，大家再来一起评说，只要对事不对人，有理有据有制度，只要不特别自私或偏心，任何事情，还是可以评出相对的“是与非”出来。如果以权压人，以声音吓唬人，就可能让某些人不愿意表达自己内心真实的想法，这就让沟通打了折扣，无法达到预期的目的。沟通中的平等，是沟通得以顺利进行的基础，失去这个基础，沟通的效果是无法达成的。

4，处理典型

公司明明有相关的沟通制度和要求或规定，而有的人却明知故犯，或者屡犯，或者公然顶撞，这时，作为主管部门或相关管理人员，就要坚持原则，坚决依规处理，搜集好证据，及时汇报领导，陈清事实，讲明公司规定，得到领导的大力支持。

对于比较典型的沟通不作为或乱作为，故意制造事端和障碍，要公开开大会处理，让责任人主动讲述事件过程，这样的效果才更好，全体员工吸取的教训才深刻，如果私下处理，就起不到教育作用，今后再犯的可能性也大，其他员工还可能认为是公司在不公平处理某人。

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根据阿米巴模式，职能部门通过向内部客户（业务部门）提供标准化的服务来创造工作价值（经营与赚钱）。阿米巴给每个部门或岗位的工作活动定价，衡量其经济价值。这样看，非业务非生产的职能部门，都有其赚钱属性，而不是纯粹的成本和支出。

人力资源部就是这样一个职能部门，习惯被看成是 “只会花钱不会赚钱”的成本部门。实际上，人资自己是哑巴吃黄连，有苦说不出。招聘做的比人贩子还疯狂，做OD的头发一把把掉，做绩效的必须掌握绝技“夺命连环催”，做劳动关系的成了仲裁庭常客，等等。这些事，难道没有价值吗。当然有。可是，这些牢骚，哪个用人部门，会买账呢？就像劳动关系纠纷，用人部门一句话，这个人我不要了，退给你人力资源部。那可是人，不是机械，要给人家一个合理的交代吧。人资处理的合理那算是过关，难搞的、麻烦的、闹出争议的，都是人资的问题。

解决这些问题，根本在于部门之间联系与合作不够紧密。人资如何去寻找合作结合点，从容的提供支持，需要做的还有很多。今天我们主要从价值链和工作价值点的角度来破解这个难题。

1.企业价值链

百度百科定义，企业价值链是以企业内部价值活动为核心所形成的价值链体系。

价值链，顾名思义，在产品形成的过程中，有若干重要程序或环节承担着最重要最直接的职责，就像一条链条一样，通过这样的环环相扣，循序推进，生产出了具有社会价值的产品。这些重要程序，一般称作为价值活动。

如何看清这条价值链，需要找出一家企业里有哪些这样的“价值活动”。

笔者工作经历，对制造业和工程施工相对熟悉。以两个行业为例看看。

首先来看制造业，产品是塑胶电子配件。比如一个电脑鼠标的外壳。来看它的业务流程。

首先你得有客户，也就是有人给公司下订单。因为这是万事的第一步。没有订单，一切都是零，无从说起。所以获取订单是所有价值活动的第一步。

第二步是图纸设计和模具加工。图纸设计就是使用设计软件对产品的外观、形状和模具进行描绘。然后就是通过对金属体加工制造，形成产品的模具。模具的精确度决定产品的良率。高质量的模具能够保证批量生产的良率。

第三步是原材料采购。能否在市场上获取有质量好价格优的材料，对产品的成本影响重大。

第四步是生产环节。将原材料输入生产设备，进入流水线，进行产品的批量生产。生产环节的重点是产量、质量和交期。

第五步就是交付、售后与回款。按时保质保量交货是客户基本需求，有售后问题第一时间对接，积极解决。跟踪做好资金回收，保证现金流健康。

这是通过对一个塑胶产品的生产过程来观察，得出的企业价值链。即获取订单——设计与模具——原材料采购——生产——交付与回款。

再看工程施工行业，这里多说点例子，对后面展开讨论有一个基础。

第一步，市场开发。一家工程施工企业经营的始点是项目中标。和所有行业一样，业务是第一步。

第二步，成本合约。项目成本怎么样，利润怎么样，都要提前做好科学核算。合同价款之下，付款条件，目标利润如何，怎么控制，都是重要的价值活动。要算的清楚，才能干的明白。

第三步，生产施工。施工组织、技术、质量、进度、二次经营、班组与分包队伍的管理。

第四步，结算与回款。及时完成结算与节点进度回款。

可见，施工企业的价值链是项目中标——成本合约——生产施工——结算与回款。

当然，除了这些主线价值链之外，还存在着诸多的辅助活动形成的支持价值链。一个是前方，一个是后方，一个共同目标。但在实际管理过程中，后方与前方矛盾和冲突也经常发生。根本在于，后方能否根据需求为前方打仗做好响应的支持。这也是我们研究价值链的原因。要知道如何服务或支持好主线价值链，支持服务部门必须首先知道，价值在哪里，价值是什么。

2.人资在价值链上的价值点（业务融入点）

众所周知，人资职业发展到今天，已经有这样一些传统职能，组织发展、招聘、绩效、薪酬、培训、劳动关系、人力资源规划。

可是，同行们有没有想过，在价值链上的业务部门，对你的这些职能怎么看待。按照这个逻辑，我们去对照一下，在业务部门视角下，人资可以在哪些价值链条上找到哪些价值点。

因为我们这里是实战讨论，不走学术路线。所以价值链没有通用的，这里就以工程施工行业为例，来继续解析。其价值链：项目中标——成本合约——生产施工——结算与回款。

（1）项目中标（获取订单）：引进资源型人才、招聘专业人才、设计激励性的薪酬、制定有效的考核方案。

一般来说一个项目的中标，有两个关键活动。一是，客户关系。即能够与业主甲方提前建立良好的关系，获取对方信任和肯定。这个说起来简单，其实做起来一点不轻松。业务人员要具有丰富的行业资源和人脉关系，特别是新客户，需要花费大量的时间和精力，做好联络与长期跟踪，抓住时机进行转化。二是，投标能力。这个体现的标书评分上。就拿常用的综合评标法来看，满分100分，投标报价占80分左右，施工组织设计10分左右，业绩和信用评分10分左右。报价要兼顾利润和相对低的合理价格，体现的造价团队的能力；施工组织设计是具体施工方案的编制，要求技术和工程人员提供高质量的方案；业绩是过往工程能力的成绩单，信用分是过去施工行为的社会评价。

之所以说这么细致，是想弄清业务部门关心的重点，和对人资服务的真实需求是什么。

跑市场、谈业务，一是要有足够的、能力强的、有资源的业务人才，二是要有激励性的薪酬。考核并不是业务部门本身内心需求，但却是激励的管理手段和依据，对经营层来说不可或缺。而对于造价能力的打造，同样需要造价人才的内培外引，即内部培养和外部引进。

（2）成本合约：招聘专业人才、专业技能培训、加强考核与激励。

成本与合约管理，主要职责，对外投标报价测算、招标与合约管理、项目预决算、过程成本控制。从职责可以看出，做成本合约的人，必须要有专业的造价知识和能力。要熟悉项目所在地的工程定额，熟悉清单结构与科目，能熟练的进行相关测算核算。

对于这个部门来说，为他们招聘与配置经验丰富、水平高的专业造价人才，是再有价值不过了。

另外，各类成本测算、预决算，里面的精准度和经营空间直接影响了工程利润。所以，要在预决算对提高收入与利润方面，针对性的进行考核，并设置具有激励性的薪酬。这样才能更大程度的激发成本团队潜力和动力，以个人获利换取公司的更大效益。

（3）生产施工：重点招聘项目部各专业技术岗位人才、项目管理班子搭建、后备人才培养、经济指标考核与激励、差异化激励性薪酬。

项目施工管理的核心包括组建项目管理团队（现场项目部），按工期计划组织施工，控制成本，解决技术问题，推进工程进度，保证质量安全，实现项目各项目标。

项目人员的配置有明确的行业和地方标准。公司根据不同项目和管理模式，也有人才配置的个性化考虑。人才配置这些都是招聘的职责。

另外，项目作为重要练兵场，肩负培养后备人才的责任。特别是重点项目，高精尖项目，更是难得的人才培养机会。人资需要及时提前会同工程部门制定相关项目人才培养方案。

公司利润来自项目，项目利润是靠项目部组织施工生产来实现。所以，关注经济指标、关注成本和利润，是项目部的考核重点。

另外，能够根据项目人员专业技能、岗位特点、工作量和工作环境等不同，在工资上体现差异性，是项目施工管理人员的公平分配需求。

（4）结算：招聘专业人才、岗位技能培训、二次经营激励、科学考核。

结算包括内部结算和外部结算。内部结算付款，外部结算收款。结算工作要及时、对实际成本负责、合理争取收入。所以造价人才的专业能力和职业精神能够直接影响公司利润。另外，在施工过程中，能够通过合理的工程签证增加收入，也是直接的价值体现。

同样，为部门和项目招募造价专业人才，组织在岗人员造价能力提升（培训）都是业务部门之所需。另外，通过主动考核，明确责任和目标，加之结算完成效果的薪酬激励，能够使得公司在效益管理上把握主动，又有利于更客观的激励结算团队。

（5）回款：清欠激励。

回款的前提是根据工程进度完成结算。回款一般根据合同执行，如进度款、尾款等按进度回收。但是由于业主和金融环境的原因，一定比例的应收款项，无法及时支付。这些资金都存在实际财务成本。比例过大，还会影响公司的常规支付和现金流。

所以，回款的关键在于清欠。这时，舍不得孩子套不得狼，专项考核与激励在所难免。对不同难度的欠款，采取不同程度的激励。收回来的钱，才是公司的钱。所以要想办法让经营部门提高积极性，全力以赴去做清欠。

以上，我们通过实际企业案例，初步探寻了HR的价值点。后续将根据这些价值点，去深度剖析，如何将价值点发挥出专业价值。

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我们HR该如何做好员工的试用期管理呢？

试用期管理，在《劳动合同法》中只有第39条提到了一个内容，那就是“试用期不符合录用条件的”，除此以外，我们在《劳动合同法》中再也找不到跟试用期有关的内容。如果说，在试用期里面辞退员工的话，我们该提前做哪些准备呢？

这里面跟各位HR伙伴提醒一下，笔者这里说的是提前准备的工作内容，即本文的标题《我们HR该如何做好员工的试用期管理呢？》，我们今天没有和大家分享如何根据法律去辞退员工，而是在整个试用期的环节当中，我们HR应该具备哪些基本的工作思维？或者是工作方法？或者说，我们HR该注意哪些细节和要求？

笔者给所有HR工作人员几点员工试用期内快速学习劳动纠纷处理、快速判断劳动纠纷利害关系的技巧，所有HR都适用【一家之言，仅供大家参考】。具体内容及要求如下：

1、HR平时工作中，尽量要把工作做细。比如笔者说的试用期3个月，对员工的考核，考核计划要执行到“每天”。这里的考核计划一定是考核“录用条件”。
很多企业的HR在老板的授意下或要求下，就搞了一个什么绩效考核方案，这个绩效考核方案根本就是在做“无用功”。

当你试用期要辞退员工的时候，如果以试用期不符合录用条件辞退的话，你要提供不符合录用条件的证据的，而不是所谓的“绩效考核”方案。
因为绩效考核方案不等于“录用条件”，绩效考核不合格，也不等于“不符合录用条件”。
各位HR明白这一条其中的原因了吗？

2、HR平时工作中，要注意收集证据。那么什么是证据？前文第1条说的，考核计划要精确到“每天”，这个就是所谓的“证据”。因为只有精确到每天，一旦打起官司来，人家仲裁和法院才会“有可能”相信你企业手里面有足够客观的历史证据。

否则的话，很多企业HR搞的那个什么绩效考核方案，有个“鸟用”？根据前文第1条说的，你那个绩效考核方案是不能和“不符合录用条件”直接画等号的，明白了吧？

3、HR平时工作中，不要遇到劳动问题、劳动纠纷，再到处询问，到处求救，在这个HR群问问，那个HR群问问，那个时候已经来不及了。

就像一个得癌症的人，已经癌症晚期了，只能保守治疗，等待死神的判决，没有更好的办法。

4、HR平时工作当中，要注意预防用工风险的发生。比如安徽合肥的这个销售代表，如果你想要咨询的，那就要在员工受到伤害住院后（即所谓的医疗期刚开始），就要找人咨询后续情况了，而不是等到老板或公司受不了了，要开除员工了，才来咨询，这个就晚了，就跟癌症晚期一个道理。

5、HR平时工作当中，不要遇到劳动纠纷，然后就去百度搜索相关案例，笔者不建议大家去搜索相关案例，如果你实在要搜索的，笔者也没有办法。

因为你搜索的案例如果是北京的，福建的，上海的，湖南的，和你广东的HR有什么关系？和你山东的HR有没有关系？你如果去借鉴了，有可能就被坑了，除非你能看懂其中的精髓，否则不要借鉴任何百度来的案例，或者人力资源网站上老师分享的各种劳动纠纷案例。

因为这些案件都有发生的历史背景、历史原因、企业管理的内部风格等，能和你的企业一模一样吗？既然有差异，如果你借鉴了，有可能被坑了。如果一旦发生试用期辞退员工的情形，可能就变成违法辞退了。

6、HR平时工作当中，如果遇到自己不懂的问题，或者劳动纠纷问题，自己的大脑底层思维是什么呢？即我们HR认为的这个观点，那个观点，这个思路，那个方案，法律依据是什么？
什么叫法律依据是什么？这个就是专业处理劳动纠纷的“律师思维”，我们HR必须要有0.5个律师思维。

法律依据目前来说，就是我们国家制定的相关法律，比如劳动法，劳动合同法，工伤保险条例，各个省区的司法解释等。

比如你是广东深圳的HR，你就找深圳的规定，没有的，再找广东的，最后找国家的。比如你是安徽合肥的HR，你就先找合肥的，没有的，再找安徽的，最后找国家的；其它省区的HR依此类推！

总而言之，上述1-6个环节及工作要求，如果你想要把试用期员工的管理工作做好的话，基本上缺一不可。如果你已经精通了，说明你已经非常成熟地去处理试用期员工的劳动纠纷了。

如果大家有不同意见的，可以在评论区留言互动！

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