组织结构诊断的472原则

作者 David江维 2023-10-11 15:37 16157

内容来自 2023-10-12 打卡话题观看本期直播

“组织结构”简单地说，就是为了达到组织目的，组织内成员的分工和协同方式。
.
当我们感觉到，企业人浮于事，行动缓慢；岗位职责不清，互相推诿；或者管理混乱，出现问题也找不到负责人的时候，可能是企业的组织结构出了问题。
.
但以上只是“感觉”，有没有比较系统的分析或诊断方法/维度，帮助我们发现企业存在的组织结构问题呢？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：现代管理实践中对组织的诊断模型很多，例如麦肯锡的7S，韦斯伯德的6个盒子，纳德勒和图什曼的组织一致性模型等等，但是以上这些模型都是站在组织体系完整的大维度进行诊断，组织结构只是其中一个被诊断的对象。如果仅仅对组织结构进行诊断，笔者认为可以简单应用472原则。

组织结构是指为实现组织的目标（长期是战略目标、短期是年度目标），明确组织内部各个部门责权利，明确组织内部各个部门之间从属以及交互关系，即组织内部的构成方式。组织结构体现为组织结构图以及部门职责说明等。

一、组织结构包括三个大的方面：组织形态，组织属性，组织要素。

组织形态是指组织是实体组织还是项目型组织或者是跨部门的委员会等形式；组织属性是指组织是业务/产品线单元，还是市场单元，或者是职能单元；组织要素包括组织的定位，职责，边界，称谓，管理幅度，层级，岗位称重，汇报关系及协同关系。

二、对组织结构的诊断可以采取472原则

现代管理实践中对组织的诊断模型很多，例如麦肯锡的7S，韦斯伯德的6个盒子，纳德勒和图什曼的组织一致性模型等等，但是以上这些模型都是站在组织体系完整的大维度进行诊断，组织结构只是其中一个被诊断的对象。如果仅仅对组织结构进行诊断，笔者认为可以简单应用472原则。

4是指战略输入、业务流程输入、管理理念的约束、组织管理规范的约束；7是指组织的7要素：定位、职责、组织层次、组织形式、组织称谓、组织称重、汇报关系；2是指编制管理和组织绩效。

下面我们详细展开一下：

战略输入：目前的组织结构能否承接公司3年的战略部署，以及基于战略的关键举措和重点工作；

业务流程输入：基于公司的业务价值链分析，基于公司的战略设计推导的业务流程设计，公司目前的组织结构是否匹配；业务流程如果跟之前有较大变化，目前的组织架构如果不调整是否可以较好承接；

管理理念约束：目前的组织结构是否适配公司的文化价值观；公司有无明确的人力资源管理理念，如是否明确责任中心的设置原则，是否区分利润、成本、费用中心，是否可以超前配置等；

组织管理规范约束：公司对组织人数规模的要求，如多少人可以成立部，中心，事业部；

组织定位：部门设置的定位是什么，创造什么价值，在整个业务价值链中处于什么位置；

组织职责：组织的职责是否明确，主要负责哪些活动和产出，是否有明确的上下游；

组织层次：是否有清晰的组织结构图，明确各组织所在的位置；

组织形式：组织的形式是实体还是虚拟，矩阵还是网状等；

组织称谓：组织的名称是否明确，合适；

组织称重：组织的一号位管理者对应岗位的称重；

汇报关系：组织中主要岗位的虚实汇报关系是否顺畅以及是否有冲突；

编制管理：基于战略和业务流程，组织内是否有清晰的岗位配置标准，以及依据实际业务进展而进行的编制管理；

组织绩效：基于战略和业务计划，组织是否有明确的年度组织绩效，并对绩效进行了明确的衡量标准设置。

经过以上的472原则进行审视后，我们基本可以对组织进行一个较完整的判断和检验，当然其中最重要的还是要在输入端审视组织是否可以适配战略和业务流程，在结果上是否有较好的产出——好的财务表现、市场表现、客户满意度、组织绩效。如果结果不好我们也要对组织体系进行完整的诊断，这时候除了组织结构还要审视组织的流程设置、人才、文化氛围、激励措施、领导力等。（本文完）

本文属原创，著作权归本人所有，未经授权，禁止转载。

本次的分享就到这里啦，欢迎关注，See U.

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。