分析和处理问题常犯的两个错误

作者 David江维更新于：2023-09-18 11:09 17782

内容来自 2023-09-19 打卡话题

我知道某员工原来很喜欢写作，在入职之前就经常在各平台发表文章，收益少也不在乎。入职我们公司后也算是把爱好变成了工作，充满了干劲。
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但后来公司为了业绩，激励员工多出爆款文，推行了新的绩效考核办法：把文章的阅读量、转化率设定为KPI，虽然承诺了高阅读量高奖金，但同时又搞末位淘汰。
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这种新的激励方式，一开始效果不错，但后来效果越来越差，很多员工也向我反映，他们的工作热情在消退。公司做错了什么？公司应该怎么做？

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摘要：笔者认为出现不理想的结果就归因于错误的激励方式，多少显得有些武断。站在现实的角度，笔者认为如果是自己面对如此情况，我们应该按照先调查再归类分析到出具解决方案的工作方法论逻辑来处理。同时本文也探讨一下，如果真的是因为绩效的原因，那到底错在哪里以及应该怎么解决。

笔者认为在分析和处理问题的时候，我们常常犯的错误有两个：一个是先入为主，即一看问题描述就形成了自己的结论，也不经过详细的分析和论证；另一个是治标不治本。头疼医头，脚疼医脚，即看到问题在哪里就针对处理，而不分析根本原因和最底层的问题。

通读案例中的信息，笔者认为出现不理想的结果就归因于错误的激励方式，多少显得有些武断。站在现实的角度，笔者认为如果是自己面对如此情况，我们应该按照先调查再归类分析到出具解决方案的工作方法论逻辑来处理。同时本文也探讨一下，如果真的是因为绩效的原因，那到底错在哪里以及应该怎么解决。

一、合乎逻辑的工作方法论

面临公司的业绩结果越来越差，员工没有工作热情的情况，我们应该怎么处理？这是知道结果，也知道部分情况和规则制度，要去探究原因，并改善结果的问题。我们的工作方法可以如下展开：

1、搜集信息。笔者认为合乎逻辑的工作方法论肯定是先找各方面的同事去了解情况，看看员工、上级、老板是如何看待此问题的。尤其是员工作为直接的产出方，他们肯定有具象的原因可以反馈给公司；

2、归类、归纳信息。在搜集和汇总信息后，我们需要对信息进行归类，通过归类我们大概就知道出现如此情况的原因可能有哪些，通过重要性排序和合并归纳大致可以推导出2-3项主要的原因；

3、找出根因。分析出主要原因后，我们先不要急于下结论，再仔细推敲一下，看看列出的主要原因是不是根因，还是浮在表面上的第二层或第三层原因。因为如果我们分析出来的原因还是表面原因，那针对此形成的结论和措施很可能只是头疼医头的治标办法。根因是什么？我们可以按照从理念/目标→制度/衡量→行为→结果→评价→应用这一管理的底层逻辑入手（具体参见笔者之前的文章：HR的底层框架从理念开始 - David江维 (hrloo.com)）

4、形成策略并共识落地。在分析出根因之后，我们再去决定采用什么措施，去形成解决方案，并且将方案与高层进行沟通、寻求支持，之后才是落地实施。

二、错在哪里，怎么解决

如果我们抛开具象的信息搜集和分析过程，我们来分析一下错在哪里。

分析和处理问题常犯的两个错误

1、激励方法选择。案例中公司管理的底层假设是用物质利益来驱动员工的创作热情，老实讲物质利益可以驱动一部分，肯定还需要别的方式来驱动，例如对员工的尊重、关怀，还有创作者可能比较重视名声等，所以要求公司在激励方法选择上同步要结合非物质的方式，例如帮员工打造IP，更多的文化关怀的动作等。

2、考核周期。创作不是一个流水线的工作，需要大量的积累沉淀、运气、灵感等，这往往都关乎到时间，所以考核的周期是否可以按照半年、一年这样的周期来进行，可能会更适配写作这样的工作。

3、考核评价、应用。案例中公司用到了末位淘汰（关于末位淘汰可以参见笔者之前文章：世界上没有一种大力丸能包治百病 - David江维 (hrloo.com)），笔者认为这个是不合适的，原因有二。一是末位淘汰的底层是正态分布，这里的写手群体，笔者理解可能根本不是正态分布，往往的情况是公司的写手里面几个最突出的贡献了公司90%的收益，剩下的都是差不多的，没啥成效的。基于此去末位淘汰肯定是不客观。二是末位淘汰会给员工带来极大的压迫感和不安全感，这样的氛围其实是扼杀创新和创作的，所以一般的创造性工作和研发类工作肯定是不适合末位淘汰的。

4、绩效制度执行。绩效制度在具体执行中有无问题，比如排名和结果输出是否客观，存不存在上级人为干预或者其他有违公平客观的事项。

当然问题可能还不止以上，这都不重要，最重要的还是要形成合乎逻辑的工作思路和方法论，有了这样的思考逻辑再具象地分析，才能真正发现问题并提出解决方案和策略。所以，最重要的还是要形成自己的思路方法，有了它你才可能不慌不忙，用自己的确定性去面对工作中出现的无数个不确定性问题。

别人讲的可能真的只是人云亦云。（本文完）

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