【专业建议】错误的激励方式，让员工失去了工作热情

识人用人：兴趣与职业的关系处理

一、兴趣（艺技）与功利性的矛盾

从兴趣的角度来讲，其种类有很多，按照因系五术大类划分可以分为：工、艺、数、易、医。其中艺术，又分为：琴、棋、书、画、文、戏、塑、杂。写作，便属文艺一类。

五术各有其专属特性：工制于物，艺注于情，数合于格，易通于变，医治于气。

艺者，多情善感、寄情于技，因而动人。

如题所定，一旦艺者功利之心过重，必定损情、淹没天赋。

那什么又是功利心过重呢，题中考核的指标便是。

二、考核指标的功利性增幅了兴趣衰退

一篇好的写作文章，一定是倾入心境、情感的文字，也必定耗心、耗时、耗力。佳作偶天成，多数优秀的作品，都是偶然天成的，一旦作品量产，便会出现程序化、低俗化的窘境。除非天赋异常。

程序化：例如，标题党、套路文、灌水文、抄袭文等。

低俗化：这个就不细说了，以三欲三色概括。

“文章的阅读量、转化率”，这样的指标功利性、目的性太强了。咱相信，除了这两个指标，还会有发文次数、频次的要求。

次数控制产量，阅读量控制质量，转化率控制收益。完美的考核，但这类考核思路仅适合于果系营销和事系交付。对文章作品而言，甚至大部分技术型，都不适合。这是一个降低技术创造性的考核模式，会降低技术属性的可持续性。

从功利性来讲，公司、资本若要长期保持这种持续性，只有一种办法：换人、平台化。

就如许多书文平台一样，大量吸引、招募写手，批量出品文章。在资本眼中，才艺和兴趣仅是赚钱的工具，一旦失效便会替换。平台化之后，将会更加明显。

如同题目中所述，最后又加入了“末尾淘汰”。

小结：

解析到这儿，相信大家都已经清晰了，企业的目的和动机，决定与艺术、技术类人才合作的方式。

以功利为第一目的：便采取类似激励和约束，并配以大量刷人。

以培养员工为目的：便多配资源，深度挖掘引流之后的价值链，保障写手的灵感和作品的质量。

任何以流量为基础的模式，都是垄断者的游戏。信息流（流量）、现金流（资本）、物资流（供应链）等，在这些模式的背后，是资源为第一梯队、精化为第二梯队的规则。野蛮增长时，博流量。饱和期时，博精细价值。

对于当前信息流阶段而言，对于普通企业而言，已经进入到流量交易和精细博弈的阶段。大势之下，方法更变。企业也应顺其趋势，尽早反应过来，才能重新布局。认知提升之后，管理、考核，自然回归正途。

三、功利性的文艺注定是短命的

中间我们差一段与该主题相关的话题。以当前娱乐圈为例，同样进入到了流量饱和期。流量明星的井喷式、间歇式，已经清楚的证明了很多。

之所以插入这一话题，是因为娱乐、文艺，不仅是消遣，也是一种文化意识形态。它足以改变人的思想、惯性行为。

同样，在经济下行期的当下，未来所有企业，都会有一场有形或无形的文化之战。作为人力资源从业者，应尽早觉醒才好。

四、如何平衡兴趣与职业

兴趣与职业的话题，之前我们曾细致的探讨过，这里用两句话再回顾一下：

对大多数人人言，

就业时，可以选择在职业中培养兴趣。

择业时，当以兴趣选择职业，或重新定义本职业。

创业时，兴趣就是职业，或职业就是兴趣。

【补充】：

对于题中的绩效考核，在此，我们给出一个简单的调整，期望给以带给大家一些思路，或供探讨。

这次，我们不改变指标，仅做一些政策性的调整：

指标罗列：发文次数、阅读量、转化率。

政策调整：

1、严格审核文章，以发文次数作为底线考核，应用于降、退。

或：

不考核发文次数，以一段时间的阅读累计量作为底线考核，应用于降、退。

2、转化率仅作为正激励使用，实现与效益直接挂钩。

3、若能改变认知，便不会以流量、效益作为对该岗位价值的理解。当以择优、固长为目的培养。末位淘汰自然取消（用1、2完成降、退，重视初期选才、试才）。

或：

若执意以流量、效益作为对该岗位价值的理解，则必须接受人员流失、长期补充的现实。不要自我纠结，更不要扩大到多个人的相互纠结，尽快止损内耗。

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今天的话题，让我想起了一个小故事：

有群小孩子总在一个老人的门外踢球，非常吵闹，经常会影响到老人的休息，使得老人难以忍受。

于是，他想了个办法，出来给了每个孩子25美分，对他们说：“你们在这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点儿钱表示谢意。”

孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。

老人再出来，给了每个孩子15美分。他解释说，自己没有收入，只能少给一些。15美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。

第三天，老人只给了每个孩子5美分。孩子们勃然大怒，“一天才5美分，知不知道我们多辛苦！”

他们向老人发誓，再也不会为他玩了！从此，老人的院子又恢复了安静。

这是一个将内部动机转化为外部动机的故事。内部动机遵从的是内心意愿，外部动机则是在外界物质、荣誉等刺激下形成的。

喜欢游戏、喜欢踢球，这是孩子的天性，是内部动机；为了奖励而踢球，是外部动机。当孩子们“为快乐而玩”的内部动机，转化成“为奖励而玩”的外部动机时，他们因此忘记了玩耍本身的意义。

内部动机具有持久性、稳定性、根本性的特点，而外部动机会随着奖励或挫折的增减出现很大的波动，不具有持久性、稳定性。

这也涉及心理学上著名的“阿伦森效应”，是指随着奖励减少而导致态度逐渐消极，随着奖励增加而导致态度逐渐积极的心理现象。

这是由于挫折感在作怪。

从倍加褒奖到小的赞赏乃至不再赞扬，这种递减会导致一定的挫折心理，但一般人能够平静地接受小挫折，然而，继之不被褒奖反被贬低，挫折感会陡然增大，于是便不再为一般人所接受，极易引起不悦和心理反感。

这就是为什么，话题中的员工越来越没激情。增加了奖励，把员工原本的内部动机驱动，变成了外部动机驱动，不具备持久性；而“把文章的阅读量、转化率设定为KPI”就会出现做好和做的不好的情况，增加了挫折感；再加上还搞了“末位淘汰”，极大的增加了员工工作的压力和对工作本身的厌恶。

所以说，当兴趣变成了工作，并不一定是件好事，很可能让你不在感兴趣。

这也是为什么很多创意类公司，不设置KPI，而是用OKR的原因。

那么，对于话题中的公司，该如何调整呢？你猜？关键是，猜中了老板会认可调整方案吗？

路途还很长，你要一路向前，因为有一天，你想要的一切，都会在你手中。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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    公司为了业绩，一味要求员工多出爆文，并做末位淘汰，开始效果好，后面效果越来越差，这是必然的。因为这种激励方式是短期性的，而非长期性的。公司错就错在，更多把爆文放在阅读量上，而忽视文章的质量，只做高阅读量的奖金，还做末位淘汰。长期下去，公司员工为了提高文章阅读量，文章数量上去了，文章质量越下降了，文章质量下降后，文章阅读量反而受影响，导致大家的工作热情消退，而且面临被末位淘汰。所以，总结一下，就是公司的激励方式出现问题，公司需要做以下调整：

    一、重新制定激励方案。

    既然现在的激励方案已出现弊端，公司就要适时做出调整，即重新制定激励方案。在重新制定激励方案之前，需要公司召开员工进行开会讨论，把公司重新制定激励方案的决定向员工说明，并鼓励员工畅所欲言，对新的激励方案有什么想法和建议。并且，对之前的激励方案导致员工工作热情消退，表示歉意。因为之前的激励方案，更多考虑了公司业绩，没有考虑员工的感受。及时调整激励方式，已表明了公司的态度，即激励效果达不到激励作用时，公司会做出调整，这是对员工负责，也是对公司运营负责。重新制定激励方案，对于员工来说，可以找回他们的工作热情，找回充满干劲的工作状态，把工作精力放在创作优秀爆文上。

    二、调整激励方向。

    之前激励方案，更多考虑阅读量，还做末位淘汰，这次调整的方向应是取消末位淘汰，取消单项以阅读量的考核方式。举例来说，对于爆文，按爆文字数、阅读量、点赞量三个考核项目进行考核，即爆文每篇字数在500字以上1000字以下，奖励每篇50元，1000字以上2000字以下奖励100元，3000字以上奖励150元。自爆文发布后72小时内，按阅读量+转发量*一定比例（如0.5%）作为爆文提成，点赞量+好评数*一定比例（如0.5%），则作为爆文的绩效工资。所有爆文要求原创内容占85%以上，并经公司严格审核（审核原创性、质量、内容）后才能发布。除了以上三项考核项目，每季度进行一次优秀爆文评选活动，按阅读量排名（权重30%）+点赞量排名（权重40%）+评委投票（权重40%）进行评选，设一、二、三等奖，一等奖奖励1000元，二等奖奖励500元，三等级奖励300元。这样的调整方向，对于爆文创作者来说，会有很大激励性，同时也让爆文创作者关注爆文的原创性、阅读者互动以及内容质量。除了以上激励之外，可以考虑在公司平台上，做一个优化，即增设一个专栏，把公司爆文创作者按粉丝、获奖荣誉、创作数量三个板块进行一个展示，让公司爆文创作者有一个自己的荣誉平台，以从精神层面激励公司爆文创作者。对于多次获奖的爆文创作者，在晋升和加薪上应有所倾斜。

    企业的激励政策，决定了员工努力工作的方向。如果激励是负激励，毫无疑问，只会给企业带来消极影响。而正向激励，会激发企业员工的主体意识，让其更加努力工作，不需要企业每天的督促，员工就可以自主工作。除此之外，激励要做到及时性，员工做到了，就要及时奖励兑现，这样员工才能更努力工作。

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激励，应该是企业里对人员进行管理的时候最为关注的问题之一。我们常说，管理是一把钥匙开一把锁，同样，对员工的激励也是一样，我们也不能采用同一种激励方式来应对所有人，而应该根据不同员工的特点，以及需求特点，从而来制定针对性的激励措施，这样的效果才是最好的。否则，我们最终只能是做了一堆激励的动作，即使员工开始可能会有一时的激情和动力，但最后还是抱怨员工没有激情、没有热情、没有动力。

激励，它是有管理目的的，短期目的在于激发人、吸引人、保留人这三个方面；长期功能在于产生归属感、激发认同感、对工作作出承诺这三个方面。因此，我们在做激励之前，也要思考一下，我们做激励的目的是什么？这样才能让我们的导向明确，对激励方案的设计更有指导性。

一个企业要想吸引到人才，就要有一些能够激励人才的驱动因素，而这些就是企业需要研究的内容，据专业机构调研，企业吸引人才的驱动因素主要有：

1、提供有竞争力的基本工资

2、提供有竞争力的福利保障

3、工作与生活的平衡

4、提供有竞争力的退休福利

5、职业发展机会

6、有挑战性的工作

7、同事的能力

8、与绩效相关的薪酬增长

9、关注的认可

10、公司的声誉

这十个因素里面，1、8属于薪酬类，2、3、4属于福利类，7、9、10属于工作环境类，5、6属于学习与发展类。

其中可以看出，业界的研究表明：为了吸引到匹配的人才，就必须给予员工最基本的权利，包括薪酬、福利、职业发展、工作环境等。

而一个企业能否留在你们公司，也需要企业设置一些能够激励人才的驱动因素，据专业机构调研，企业留住人才的驱动因素主要有：

1、职业发展机会

2、保留能力强的员工

3、总体工作环境（组织氛围）

4、发展员工的技能

5、完成工作的资源

6、提供有竞争力的基本工资

7、管理人员提供清晰的目标

8、有挑战性的工作

9、管理人员激发工作热情

10、对日常工作所需福利的总体满意度

这十个因素里面，6属于薪酬类，10属于福利类，3、5、7、9属于工作环境类，1、2、4、8属于学习与发展类。

其中可以看出，业界的研究表明：为了保留优秀人才，就必须帮助他们发展，留住优秀员工，并为他们提供合适的工作环境。

包括大家都熟知的华为，在企业界现在已经是一个标杆式的存在了，他们也有很多优秀的人才离开公司，那么为什么这些高绩效的人才会离开华为呢？根据华为内部的离职调研显示，离职原因最多的就是“有限的机会”和“缺少认可”，反而因“薪酬”原因而离职的人员占比并不大。

所以，企业要想让激励这个事有效，就必须要针对性的设计匹配的激励方式，要建立员工的激励地图，比如：行业奖、产品奖、总裁奖、金牌奖、工作推动奖、荣誉奖，等等。员工想要什么，你就去激励什么，你激励什么，就会得到什么？在每年年初的时候，公司和部门都可以根据目标预先设立一些丰富的奖项，来促进各部门和员工的改进、创新、优化的积极性。同时，要小步快跑，层层推选，及时地激励在某些单个点上做出成绩、做出贡献的优秀员工和奋斗者。等等方式综合应用，这样就可以有效避免话题案例中的只以“阅读量、转化率”等少数结果指标来衡量员工业绩贡献的弊端。

通常来说，员工在一个企业里面需要的激励方式有物质激励、精神激励、成长激励。所以，如果我们只是从物质层面来设计的话，肯定是不能有效激励员工的。很多情况下，物质与精神的矛盾是对立统一的，有人就会问了，为什么是对立统一的呢？从人性的角度来看，它是在人的需要的基础上相互转化的。而如今这个时代，很多非物质激励方式的作用已经逐渐超过物质激励的效果了。

比如我们从认可、学习和发展、工作环境几个方面进行设计，例如认可，可以有荣誉奖/证书/奖杯、通报表扬、嘉奖函、明星员工宣传、与总裁合影/共进晚餐等；例如学习和发展，可以让员工承担更大的责任、管理者关心员工的个人发展、轮岗、奖励性培训、绩效管理辅导等；例如工作环境，可以使管理者关心员工、与员工的单独深度沟通、关心员工健康和家庭生活、构建和谐的工作环境、关注节日/生日/纪念日等的祝福和问候等。总之，激励方式有很多，就看我们怎么设计，我们是否用心去做，我们的导向是什么，这些才是更重要的。

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激励藏淘汰，手段够厉害

初读案情，认为公司将写文章这种原来是副业或佐料的东西，当成了主食来对待，味道和营养都不会好；再读，觉得写文章成了工作，公司用阅读量/转化率等定为KPI指标，似乎是应该和正确的，没什么问题；又读，发现“高阅读量高奖金”是可以的，但怎么“同时又搞末位淘汰”呢，原来终于发现了狐狸的尾巴，激励是幌子，淘汰是目的，手段够阴，藏得够深啊，追求奖金或激励的员工，容易被蒙被啊。

读几遍下来，对题主所在单位的激励做法，简要分析如下：

1，公司是故意这么做的

公司采取高激励，同时末位淘汰。这样的做法，作为公司和高层，审核批准通过如此的考核，绝不是游戏，更不是儿戏，一定是经过大家商量，多次讨论，甚至摸拟演练的，毕竟是公司的管理措施，而且会涉及大家的利益和公司生存发展甚至员工稳定，不太可能是因为经验不足或管理能力欠缺导致的工作失误或激励错误。

即使出现“开始效果不错，后来越来越差，员工热情在消退”等情况，大胆认为，在管理层看来，这不是意外，而是意料之中的事儿，他们也是不担心和害怕的。你热情消退，一旦业绩不好，如果成为了末位，不是刚好淘汰你吗，公司编织着这个网等着你来钻也。

这样的认识，或者理解绩效考核的目的，包括其他规章制度的背后追求，作为一般的员工，是不容易发现冰山的水下部分的，即使是管理经验或者职场经历不多的，也不一定能够发现，更是一些高层不可能对下属明示的，只是需要不断的思考和观察，并通过不少事例反复验证，才能总结与发现，作为HR，也是需要提升的，防止误入，站错了位置，发错了言，对自己就不利了。

2，再看考核本身

不妨从以下几个方面来看待：

1）某员工

入职新公司后，把自己爱好变成了工作，充满了干劲。

这样的机缘巧合，将爱好变成工作，对多少职场人来说，太羡慕了，太难得了。但是然而可是，公司具体的考核，会让某员工高兴得起来吗，或者会一直充满干劲吗。所以啊，辩证看待，祸福相依，这些东东，永远变成自己骨子里的东西，才能更看清世界/事物的本来面目。

2）多出爆款文

不清楚这家新公司是干啥的/什么行业，为啥要鼓励员工多出爆款文。

怎样才能出这样的文章呢？内容新奇/语言刺激/媒介够档次/推荐和激励的大家多？由于不是内行人，不知究里，只是推测。对一些高校/科研机构要求出什么论文评职称或奖励一样，其中的公平与不公平，只有局中人才明白的。

3）阅读量/转化率

实话讲，阅读量，正如点赞数一样，并不代表文章水平高，毕竟现在是网络社会，如果粉丝/群等比较多，或者有人帮助拉票，甚至付费找找枪守或专业增量的机构，是很容易有变化的。

转化率，不太清楚是转化成什么，如果是“读者直接购买”或者“客户订单增加”，那还是需要真水平的，毕竟客户与读者都不傻，至少不会持续“傻”，要让别人主动掏腰包，真不是一件容易的事儿。

既然是激励好文章，是不是还可以有其他指标啊，比如转载数/获奖情况等，毕竟真正好文章，大家都会争着转载的，而且权威的评奖机构是可能选入的。当然，这些选项，还得根据公司所处行业实际情况来决定。

4）承诺“双高”

公司承诺阅读量高奖金，不清楚是怎么承诺的。

既然是考核，怎么搞承诺呢，难道不是白纸黑字的制度吗，难道是领导或会议上的口头形式，毕竟“承诺”二字容易给人没底的感受；另外，所谓的“高”，难道没有量化，或者没分层级，高阅读量，到底是十万人次还是千万人次才算高啊，高奖金，是一万还是十万呀，而且有期限吗，是指一个月内还是一年内，如果时间过长，员工都离职了还没有结果，又如何解决呢。

5）且看“末位淘汰”

在三茅，我们多次讨论过这个话题，其合法性值得商榷，多数公司很难做到合法性。

毕竟员工太卷或者不卷的情况下，都会存在“末位”，是具体的最后一位这一个人，还是末位后面某个百分比以内的人，还是具体某个考核分数以下的人，淘汰毕竟是严肃而且对员工来讲是最严厉的处理，还是应当要量化的，总不能以某个领导的爱好就决定员工的命吧。

另外，这个末位，是仅仅针对KPI的结果，还是要加入其他一些综合因素，如果是那样，领导的作用就太重要了，甚至“淘汰你没商量”。但是，如果有个别员工被淘汰时，比较纠结合法性，公司也是比较麻烦的。

不敢说案例公司的考核不认真/不系统，但从过程描述或者结果来讲，还是存在一些问题的，正如前面所述一样，这些结果或过程出现的情况，都可能处于管理层的预料之中，他们不担心不害怕的，如果是这样的情况，对员工来说，就更危险了，如果不是这样，还有改善的余地和可能性，大家认为呢？

3，勉强建议两点

前面分析的两大点，已经充分表达了我的意见，但是，由于大方向是要求提出一些“建议”，也就是在认为本案公司激励方式错误的前提下，怎么来完善。所以，便勉强建议两点：

1）持续完善

不管是公司管理，还是绩效考核，没有人能够在开始时就能做到尽善尽美，在实际工作过程中，都会存在这样那样的问题，也会遇到原来意想不到的新情况，而且与之相关的人员/环境/法规/客户或相关方的要求等都在不断的变化。

所以，遇到问题不可怕，只要有“持续改善”的态度和行为，一切都会慢慢变好的，就怕无动于衷，或者认为老籽天下始终第一，那就真的很快完蛋了。

2）动机要纯

考核考核，还是要想着提升员工工作效率和公司业绩上，在过程中，顺便改善公司管理，淘汰一些态度上/业绩上不太适合公司要求的人，都无可厚非，也是情理之中的事情。

但是，如果利用考核来“淘汰”员工，就是想错了，动了歪心思。一是考核淘汰人，本身就是违法的，员工业绩不合格，可以培训/转岗，再不合格才能解除劳动关系，而且要给予相应的补偿；二是考核本身是否公平公正合理，方案/制度/数据来源等有没有说服力，员工认可签字没有；三是连动效应，你淘汰了张三，那些还在职的李四王五就没有想法吗，谁知道下一个会是谁，他们提前做好退路，现在躺平，难道对公司业绩没影响？如果这样的员工人数多了，会是什么后果呢。

不要以为只有老板才聪明，打工人也不傻，至少不会持续一直傻，也会通过一些事例看明白一些事情的，只是有的人没有更好的出路，勉强短暂还留下，未来会是什么选择，他们总可以做主的，现在是躺平还是努力，自由也在他们身上，员工与公司处于相互算计之中的话，最终会有好结果吗？

在追求双赢甚至多赢的时代，基本的职业道德/社会责任，企业还是应当要具备的，否则，难道只搞一桶金就闪人？

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目标管理——责任与兴趣，本就是两回事

——不是激励方式错误，而是将性质给变了

一、兴趣与工作会因责任而不会一直相融。

人这种动物天性喜好自由。

所以诗说：若为自由故，生命与爱情皆可抛。

而在职场，本来以兴趣“创业”是大多数人的首选。因为这一份“创业”是属于自己可以控制的东西。

高兴了，我是在创业。不高兴了，我就是兴趣。这其中唯一区别的就是责任。

而责任，显然是创业过程中一定要有的。

要不然，那就不是创业，而是兴起的趣玩。

因此，一般情况下说的兴趣创业，其本质其实不是创业，只是以兴趣顺带赚点钱。

为什么这样说呢？

这需要我们对创业这个词进行理解。

创业，在大义上，其实是指创造一番事业。小道上，就是指创建一个企业。

而无论是事业，还是企业，由于在定义为业的时候，就都具有了其社会属性。也就是无论是打造事业，还是创建企业，其本质是一种社会化行为。

而兴趣，则是一种个人行为。兴之所致，以行为趣。

因此，在百度上说，创业其实是个人或者团队需要思考，并要有一定的品行素质和杰出才干来支撑的一种行为方式。具有呈现在社会，融入于社会的属性。这就必须要求参与创业的人或者组织，在相互之间具有一定的协同责任。才能形成一体的创业。

因此，兴趣与创业，其本质区别就在于责任。前者无，后者有。

那么当将兴趣爱好换成了工作，其实是同样的道理。

兴趣终究是不可能一直与工作相融的。这其中就是责任的差别在影响。

二、管理员工的兴趣，一定不能忽视兴趣本质。

在本话题中为什么在工作中的兴趣会越来没有呢？

其本质原因就是转化为兴趣已经在逐渐丧失。

有兴趣的时候，就算是没有收益，其实也无所谓。因为我喜欢。

但当工作不再是兴趣，那么工作就成了一种交换的手段。

而交换自然就必须要以价值来衡量。

因此，兴趣与工作，似乎就成一了一种基本无可调和，不能相融的两条平行线。

那么，我们是不是就不能对员工员工在工作中的兴趣进行管理了呢？

自然还是可以管理的。

只是这需要在此业务，对其目标责任进行调整。

就如在本话题中：

显然该企业是类似三茅这样的，以知识传播作为工具，附带各种产品的平台类企业。

因此，企业想要有标准的获得阅读量与转化率。

阅读量的本质就是流量，类似于实体量的客流量。只有流量越大，才可能会有更多的流量转化为实际的购买力，形成平台的营销收入。

因此，该平台推行了绩效激励，鼓励高阅读量可以获得高奖金。同时如果居于末位则可能被淘汰。

而员工面对这样的绩效激励，那么员工本以兴趣入职的初衷还在吗？

显然，会因为责任压肩而逐渐的失去兴趣。

毕竟，要为一日三两的碎银努力。哪还有兴趣可言。这已经是纯粹的工作，只是一种交换。

所以，在我们三茅同样可看到这样现状。

有老师与其他平台签订了分享协议，这时就形成了责任。你需要保证责任的完成。

而在三茅大多数老师都是兴趣使然。

做分享，是没有指望过有多少现金收益的。至少，我没有过。能提现点茅豆，属于意外之喜。茅豆不能提现，也没有关系。可以连茅豆多少都不用再去关心。

有时间愿意写分享，我就写。没有时间，有点累。就不写。

兴趣使然，无责任牵挂。一身自由。所以，一切随心。

那么，要如何激励这些兴趣写手，将兴趣扩大多发优质好文呢？

一是不要将责任加之于兴趣写手。

二是要多给写手做奖励。

三是要主动将组织目标往兴趣写手的兴趣上去靠。

不要影响别人的兴趣。你的目标对你无论再重要，但对于兴趣写手也只是一个可有可无的蹭流量者。作为蹭流量的交换，只是借用你的平台来实现兴趣而已。

所以，不要想着法去将写手的兴趣转化成其个人的目标。兴趣之下，他更愿意的没有目标。有了目标，兴趣往往就不再是兴趣。

所以，这种蹭兴趣流量的目标，要想目标成果能扩大，甚至升级，你能做的就是想法扩大写手的兴趣。

如何做？

兴趣也渴望名利。

利之方面。主动的将自己随别人兴趣所获得的目标收益分润一部分，可以不？就如有的平台，将一些链接挂在写手文章后面，然后进行收益分成一样。

名之方面。在获得兴趣写手同意的基础上，主动的为兴趣写手进行策划、推送，扩大其名望，增加其流量。

但记得千万别去绑架写手，你以为自己给了他什么。

其实你不给，他也不会说什么。你给了，其实他也没有期待过多少。这就是兴趣。

所以，当一个组织渴望通过员工的兴趣来获得一定的目标值时。要做的不是去绑架其兴趣。而是想法提升其兴趣，让他更有兴趣，欲罢不能。他自然就会对兴趣落地，你的目标就可附在其兴趣后而提升。

小结：

做管理，以兴趣为出发点，加以利之激励是正确的做法。

但一定要对兴趣进行本我的兴趣管理。而不是妄想将别人的兴趣绑在自己的目标上面。

只有在兴趣上去乘车，决不要去兴趣上去拆砖。只有给兴趣描红花，决不能在兴趣上去做责任。别将主次给搞反了。

这样的兴趣，才能越走越远。

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本案例中至少存在两个问题：

问题一：激励方式与员工需求不匹配

若激励方式与员工的需求不匹配，激励机制将难以发挥长效作用，并会给企业人力资源管理工作带来不利影响，阻碍企业向前发展。

该公司“这种新的激励方式，一开始效果不错，但后来效果越来越差，很多员工也向我反映，他们的工作热情在消退”这样的激励内容与员工需求脱节问题突出，致使激励制度在企业人力资源管理中的作用无法得到充分发挥，员工在工作中的主动性无法被调动，企业更缺乏对激励机制的应有重视，这样的绩效机制无法形成对员工的正向吸引，甚至会起到反向作用。

久而久之，企业的激励机制设立就成了一种摆设，员工工作缺乏动力，无法实现设定的激励目标，企业更难以实现发展目标。

问题二：不重视企业文化的激励作用

企业文化作为企业发展的灵魂，代表着企业的价值观、经营理念、企业使命、道德规范和行为准则，彰显的是企业的精神和物质载体。

企业要想持续发展离不开优秀企业文化的支撑，更离不开完善的人力资源管理激励机制。

试问一下该公司“新的绩效考核办法：把文章的阅读量、转化率设定为KPI，虽然承诺了高阅读量高奖金，但同时又搞末位淘汰。”把本来很喜欢写作的员工搞得紧张兮兮，员工既担心阅读量低，又害怕被贴上最后一名的标签，这样还能有什么工作热情呢？

只有员工认同企业发展理念，认同激励方式，在工作中获得归属感，才能持续保持工作热情并提升对企业的忠诚度，积极工作，将企业发展目标作为个人目标。

找到问题也分析了原因，那么，卷毛老师就试着与大家一起探讨两项对策建议吧，同时也欢迎各位HR小伙伴在评论区深度互动交流。

对策建议一：关注员工需求，激励模式要多元化，激励内容要有创新性

激励的目的是通过提升员工的动能，提高员工的工作热情和生产效率。因此企业在制定激励制度的时候，首要考虑的就是员工的需求。

第一，激励模式要多元化。

企业要考虑到员工不同岗位、不同职级的特点，确保激励内容能符合各岗位层级、不同特点员工的需求，如此，才能发挥激励机制在企业发展中的积极作用。

当前企业管理环境复杂，员工类型和价值取向也呈现多元化发展，企业要实现激励机制内容的设置与员工需求一致，就必须提升激励机制的合理性、科学性和公平性。

第二，注重激励内容的创新性。

企业不应只用物质奖励来激励员工，还应综合不同岗位、层级员工的实际需求，适当调整激励内容，将物质奖励与精神激励相结合，用丰富的激励形式，提升激励效果。

同时，企业也要考虑激励的时效性，物质激励效果大多停留在短期，而精神激励则能够通过满足员工的深层次精神需求，起到长期激励的效果。

因此，科学的激励不但要包括与员工贡献相符合的酬劳奖励，还要增加能够满足员工精神需求的精神激励，进而提升企业核心凝聚力，坚定员工的职业理想。

对策建议二：学习华为的企业文化，强竞争、好激励，而不是简单的“末位淘汰”

比如，华为的“狼性文化”强调的是竞争，而不是简单的“末位淘汰”；华为鼓励的是不屈不挠的奋进精神，这样的企业氛围促使每一位员工和管理者都不由自主地积极竞争，从而产生向上的进取意识。 

与其他企业不同的是，华为公司的组织结构采取CEO轮值制度，通过分散权力促使管理层时刻保持危机意识，也提醒每一位员工加强危机意识，促使企业持续快速发展。

在寻求高质量人才方面也具有敏锐的意识， 通过建立完善的人才培训机制，达到人岗匹配的目的，这点也体现了其“狼性文化”中极强的判断意识。 

实施末位淘汰制，排名最末的员工会被转换到其他岗位，重新学习和培训，如果还是无法胜任相关工作就会被淘汰，公司会通过一定的经济补偿予以解聘，从而确保每一个工作岗位上的员工都适合且能胜任本职工作。

“狼性文化”衍生的相关激励制度，不仅促进了员工的进取精神，给员工积极工作提供了动力，也促进了企业的不断进步与发展。

华为公司的企业文化极大地激发了员工的工作热情，也促进了企业人才管理的有效性，HR咱们好好学吧。

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别随性地想把兴趣变成职业。因为只是兴趣的时候，不需要任何人点头。有人觉得人生最大的幸福就是做自己喜欢的事情，并把它发展成职业，这是一件快乐的好事情。

实际上，当爱好成为谋生的工作后，前期是成功的，快乐的，后期则会遇到无形的压力，因为失败了，可能连爱好也丢了。

很多领导是不善于表扬的，还美其名曰负激励。工作做好了，是你应该做的；做不好，是你能力不够。总能在你提的文案中找出毛病来，进行打击。

这是典型的外行管内行。如果不提点意见，怎么刷存在感？

曾经写过一个方案，领导一直提意见，但都属于吹毛求疵的方式，建设性的意见一个也没有。来来回回反复几次后，这方案没人愿意碰，都去忙其他事了。只有那个领导，想起来了就问问，我们就敷衍地改改，至于最终结果，没人会关心。哪怕方案通过后有高额提成，但没了积极性，再多的金钱也等于粪土。

领导想要的是爆款文和转化率，但责权利并不清晰。就拿写文案这个事来说吧，员工写再多的文案，收益也没有业务人员的高；要是没有效果，文案却要承担绝大部分责任。这种激励模式持续下去，谁还有创作的激情？

领导都想要流量，要转化率，但爆款有时候是可遇而不可求的，而不是常态。拿个例作为考核，再高的奖金都是画饼。画饼这事，上一次当就够了。下次你画得再大，奖金再高，员工也无动于衷。

现实中，很多领导老把员工当傻子，自己什么也不会干，只会转嫁目标，然后对员工画饼，提出一系列苛刻的要求。试想，这种情况下，哪里来的积极性？

事无巨细的管理却是另一种极端，领导大包大揽，从选题、立项到任何一个细节，都会全方位参与。文案要的是创造力，而在这种模式下，员工成了工具人，享受不到成就感。当文案被限制，成为复制品，永远不可能有积极性。

很多时候，领导会说，我要的是结果，我不在意过程，对文案也不例外。因此领导特别看重转化率，但转化率取决于很多因素。产品垃圾，再好的文案也救不了。

现实中，很多文案在采访中得不到同事的配合，领导不闻不问；写出来的文案业务部门不转发，领导不闻不问……领导就盯着文案的阅读量和转化率了。高了有奖励，低了就处罚。但为什么低，怎么才能高？没有领导复盘，去研究背后的逻辑。这种管理的价值何在？

实际上公司领导只要学学三茅就行了。写作不一定非物质激励不可，荣誉的作用绝对不可忽视；在数量没有上来之前，不要过度追求阅读量；多维度培养写作者，而不是饮鸩止渴……

以前曾经有人问我，为什么你每篇文章阅读量都这么高？我笑而不语，不是每一篇阅读量都高，而是阅读量一般的，都被删除了。同样，不是员工能力不行，而是领导管理太差。

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        一、招人要招对的人：

        鉴于题主对于自己公司所在行业、考核的岗位都没有在题干中披露，我只能依靠题干中的描述进行推断——我看到的第一个问题并不是贵司激励方式的问题，而是招人就招错了人——这是很大的问题。

        为什么我会这么说？因为题主题干一开始举的例子“我知道某员工原来很喜欢写作，在入职之前就经常在各平台发表文章，收益少也不在乎。”说明这个员工写作目的不是商业变现也不擅长商业变现——“收益少也不在乎”，从表面看，这位员工写作属于“自嗨型”写作——求的是自己开心，至于读者爱不爱看、收益多少不在考量之列。

        贵司招了这样的员工进来，你用“阅读量”、“转化率”考核他，再加上一个“末位淘汰”的紧箍咒，试问他能开心才怪！

       题主在题干中所说的那位员工写的文章自娱自乐可以，但是商业性方面或者专业性方面有待商榷，他自己可能一开始觉得把兴趣跟工作结合起来还蛮不错的，真正到了商业变现环节，那就原形毕露了，原来是自己兴趣写的如何没人在乎，他自己也不在乎，现在是拿钱给公司写文章自己还不在乎阅读量和转化率，那真的说不过去。

       Tips：所以说，题主公司在招人方面定错了标准、招错了人——兴趣可以当饭吃的前提是在商业社会里具有变现的价值、商业性，连一个公司的内部考核都过不了，那谈何招了对的人呢？

        Tips：建议题主回去对照企业标准好好把JD梳理一下，看看贵司到底需要的是什么样的写手，有兴趣有经验并不等于有商业变现经验。
        二、激励手段要走心：

        鉴于题主没有说自己所在行业、考核岗位名称，因此，对于题主公司相关激励建议只能是——借鉴同行优秀公司的通行做法结合公司自身情况予以制定且要走心。

        采用什么样的激励手段才能做到走心呢？我给题主分享个案例，可能题主就有思路了。

        我在香港上市地产集团总部供职的时候，刚入职就参加了管培生的培训，在培训的最后一天，总经理L总出席并给我们管培生主讲公司发展历程，在培训的尾声，他给我们介绍了在培训教室后排端坐的一排美女，经他介绍，我们知道了这批身着工装的美女是北京各项目的销冠。

       L总让她们来参加我们培训的目的就是让我们知道虽然她们收入高，但是我们的职业发展不能只看眼前还要看未来、看长远。

        再后来，我了解到我们公司其他岗位是密薪的，只有销售收入是公开的——她们自己会自行PK而且没有末位淘汰，拿的少的就自己主动离职了。

      那时候我们公司的销售团队可以说是狼性十足，销售团队的姑娘、小伙为了把时间更多的投入到销售成单上，自己主动在项目附近租住房子，有的甚至租住在城中村——他们是能吃苦的。

        两年之后，我成为集团内刊的编辑部主任，上任伊始，我就力主内刊改版，在改版的时候，我力主开辟了“销冠风采榜”——图文展示每个项目销冠的业绩及风采。

        这样一来，原来只是依靠经济手段自然优胜劣汰的激励措施又加上了精神激励的措施，这个栏目的开辟，在销售团队中反响很好，最直观的改变就是我们去项目上送刊物的时候，由原来悄无声息变成了热情相迎，一口一个姐的叫着，要不是时间不够用，恨不得留下用饭的节奏。

       除此之外，各项目销冠还有资格参加集团人力资源部特定的相关培训，这在销售人员看来跟图文在内刊展示一样，也是一种殊荣。

        内刊图文宣传报道、特定培训机会都是很好的激励措施，思路分享给题主，希望题主可以结合贵司所在行业特性及公司实际情况来拟定适合的激励手段，这种设计一定要走心。

       Tips：内刊图文宣传报道、特定培训机会都是很好的激励措施，思路分享给题主，希望题主可以结合贵司所在行业特性及公司实际情况来拟定适合的激励手段，这种设计一定要走心。

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       笔者认为在分析和处理问题的时候，我们常常犯的错误有两个：一个是先入为主，即一看问题描述就形成了自己的结论，也不经过详细的分析和论证；另一个是治标不治本。头疼医头，脚疼医脚，即看到问题在哪里就针对处理，而不分析根本原因和最底层的问题。

       通读案例中的信息，笔者认为出现不理想的结果就归因于错误的激励方式，多少显得有些武断。站在现实的角度，笔者认为如果是自己面对如此情况，我们应该按照先调查再归类分析到出具解决方案的工作方法论逻辑来处理。同时本文也探讨一下，如果真的是因为绩效的原因，那到底错在哪里以及应该怎么解决。

       一、合乎逻辑的工作方法论

       面临公司的业绩结果越来越差，员工没有工作热情的情况，我们应该怎么处理？这是知道结果，也知道部分情况和规则制度，要去探究原因，并改善结果的问题。我们的工作方法可以如下展开：

       1、搜集信息。笔者认为合乎逻辑的工作方法论肯定是先找各方面的同事去了解情况，看看员工、上级、老板是如何看待此问题的。尤其是员工作为直接的产出方，他们肯定有具象的原因可以反馈给公司；

      2、归类、归纳信息。在搜集和汇总信息后，我们需要对信息进行归类，通过归类我们大概就知道出现如此情况的原因可能有哪些，通过重要性排序和合并归纳大致可以推导出2-3项主要的原因；

       3、找出根因。分析出主要原因后，我们先不要急于下结论，再仔细推敲一下，看看列出的主要原因是不是根因，还是浮在表面上的第二层或第三层原因。因为如果我们分析出来的原因还是表面原因，那针对此形成的结论和措施很可能只是头疼医头的治标办法。根因是什么？我们可以按照从理念/目标→制度/衡量→行为→结果→评价→应用这一管理的底层逻辑入手（具体参见笔者之前的文章：HR的底层框架从理念开始 - David江维 (hrloo.com)）

       4、形成策略并共识落地。在分析出根因之后，我们再去决定采用什么措施，去形成解决方案，并且将方案与高层进行沟通、寻求支持，之后才是落地实施。

       二、错在哪里，怎么解决

       如果我们抛开具象的信息搜集和分析过程，我们来分析一下错在哪里。

       1、激励方法选择。案例中公司管理的底层假设是用物质利益来驱动员工的创作热情，老实讲物质利益可以驱动一部分，肯定还需要别的方式来驱动，例如对员工的尊重、关怀，还有创作者可能比较重视名声等，所以要求公司在激励方法选择上同步要结合非物质的方式，例如帮员工打造IP，更多的文化关怀的动作等。

       2、考核周期。创作不是一个流水线的工作，需要大量的积累沉淀、运气、灵感等，这往往都关乎到时间，所以考核的周期是否可以按照半年、一年这样的周期来进行，可能会更适配写作这样的工作。

       3、考核评价、应用。案例中公司用到了末位淘汰（关于末位淘汰可以参见笔者之前文章：世界上没有一种大力丸能包治百病 - David江维 (hrloo.com)），笔者认为这个是不合适的，原因有二。一是末位淘汰的底层是正态分布，这里的写手群体，笔者理解可能根本不是正态分布，往往的情况是公司的写手里面几个最突出的贡献了公司90%的收益，剩下的都是差不多的，没啥成效的。基于此去末位淘汰肯定是不客观。二是末位淘汰会给员工带来极大的压迫感和不安全感，这样的氛围其实是扼杀创新和创作的，所以一般的创造性工作和研发类工作肯定是不适合末位淘汰的。

       4、绩效制度执行。绩效制度在具体执行中有无问题，比如排名和结果输出是否客观，存不存在上级人为干预或者其他有违公平客观的事项。

       当然问题可能还不止以上，这都不重要，最重要的还是要形成合乎逻辑的工作思路和方法论，有了这样的思考逻辑再具象地分析，才能真正发现问题并提出解决方案和策略。所以，最重要的还是要形成自己的思路方法，有了它你才可能不慌不忙，用自己的确定性去面对工作中出现的无数个不确定性问题。

       别人讲的可能真的只是人云亦云。（本文完）

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