照葫芦画瓢反类犬？岂非不智！

作者 David江维 2023-07-27 12:15 15703

内容来自 2023-07-28 打卡话题观看本期直播

【实操技巧】三支柱在中小企业如何落地？

三支柱传入国内已经20年左右了，但是很少有听到企业有落地成功的，即使是成功的企业，那也是大型的企业。请问各位老师，中小型企业有必要做三支柱吗？有没有一些成功的案例分享？

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摘要：中小型企业有必要做三支柱吗？不一定，不是必须做，也不是不能做，更不是只有一种做法。判断一个事情/项目是否做的依据至少可以看3个方面，即必要性、可能性、成本收益。大部分的中小企业其实真的没必要头脑一热就去学这个学那个，学到的都是一招一式，但是内功没有，底层也不理解，很容易就走到画虎类犬的地步。反而如果理解了底层要素，不管你打的是罗汉拳还是黯然销魂掌，都可以制敌。

春秋战国时期鲁国的施氏有两个儿子，其中一个爱好学术，另一个爱兵法。爱学术的儿子用文学之道去求得齐侯任用，齐侯接纳了他，让他做诸位公子的老师。爱好兵法的儿子到了楚国，用以武强国的方法向楚王求职，楚王非常喜欢他，让他担任军正之职，他们的俸禄让他们家里发了财，他们的爵位使亲族显耀。

施氏的邻居孟氏，同样有两个儿子，他们所学的也和施氏的儿子相同，但却被贫困的生活弄得非常窘迫，对施家的富有很羡慕，因此便跟随施氏请教升官发财的窍门。施氏的两个儿子把实情告诉了孟氏。孟氏的儿子便一个跑到秦国去，以学术去向秦王寻求官职，秦王说：“如今各诸侯国靠武力争霸，他们所努力从事的是练兵和聚粮罢了。如果用仁义道德来治理我们的国家，这是亡国之道。”结果将他处以宫刑，驱逐出境。孟氏的另一个儿子跑到卫国，用兵法来求得卫侯任用，卫侯说：“我的国家是个弱小的国家，而又夹在大国中间。对于大国，我们只有侍奉它，小国家我们则安抚它，这才是求得平安的策略。如果依靠用兵的权谋，灭亡的日子也就不远了。如果让你好好地回去，你跑到别的国家去，对我的后患可不小。”于是将孟氏的这个儿子砍了脚再送回鲁国。

孟氏的两个儿子回来后，孟氏父子都跑到施氏家里捶着胸来责骂施氏。

施氏说：“凡事抓住了时机便会发达，错过机会便会招致灭亡。你们的学业和我们相同，但结果大不一样，这是因为你们运用不合时宜，不是你们的行为有什么错误。况且天下的事理没有总是这样的，也没有总不是这样的。以前采用的东西，现在有的已经抛弃了；现在丢弃的东西，后世可能又会加以使用。这种用与不用，是没有一定的。抓住时机，见机行事，灵活地处理问题，才算聪明。如果你智力不够，即使像孔丘那样渊博，像吕尚那样富有谋术，又怎么能不处处碰壁呢?”

上面的故事出自《列子·说符》，寓意不言自明。

回到正题，中小型企业有必要做三支柱吗？不一定，不是必须做，也不是不能做，更不是只有一种做法。判断一个事情/项目是否做的依据至少可以看几个方面，即必要性、可能性、成本收益：

A.必要性，即三支柱解决的是什么问题，这个问题在公司是否存在。笔者认为三支柱最重要的是解决HR过去事务性定位，以便更贴近业务，支持业务，不断构建和提升组织能力，为组织创造价值。从这个角度去理解的话，好像所有公司都需要三支柱模式，哪个公司和老板不想提升组织能力，创造价值呢。当然为实现这个目的，三支柱是不是唯一的答案呢，肯定不是，实现目标的路径是有很多种的。

B.可能性，三支柱模式需要具备哪些条件和前提，在这个公司是否具备这些条件。设立完整的HR三支柱模式至少需要具备如下条件，一是公司有一定的规模，且相对分布集中。没有规模和体量，就没法实现共享中心这种集中化作业的作用。二是人力资源有一定基础，如果连最基础的人力资源工作都还没有怎么开展，何谈其他。这里的基础既包括有各模块沉淀的固定流程、制度等；也包括HR侧有较好的交付能力，线上线下的方式都行。三是公司HR部门的定位或地位，如果HR部门在公司的定位很低，就是做基础服务工作的，那你想去推动变革，去参与战略那根本都没机会。

C.成本收益，三支柱模式在公司推行所需要花费的成本和它能带来的收益是多少，收益是否显著高于成本。如果要搭建完整的三支柱模式，至少SSC、COE、BP都得有人吧，这是显性的成本，可能之前你只需要一个人啥都干，那现在是不是需要三个人。还有隐形的成本，比如沟通环节的增加，对业务工作的干扰等。收益是什么，是不是对公司营业收入和利润带来直接的贡献，好像不太好衡量。对业务部门的支撑是否体现，这也要看开展的效果以及过程中的实时更新迭代。

所以，根据以上的三个点，我们来衡量是否需要做三支柱的模式。据笔者个人观察，大部分中小企业其实是不需要设立三支柱的，主要就是可能性和成本收益达不到，最后学了个四不像。当然你说三支柱这种必要性那是肯定需要的，所以我们可以灵活地学用，重点是理解三支柱的业务视角，吸收HRBP的工作、思考方式，围绕提升HR自身价值和为组织创造价值的出发点去开展工作。

三支柱只是HR工作流程的再造，团队队形的重新排布，这些改变的都是结构，结构可以这么构造也可以那样构造，决定物质最大异同的是最本质的元素（HR的使命、愿景、理念），结构也重要但肯定不是最重要。

另外关于中小企业这个也要定义清楚，各行业的标准是不一样的，像工业里从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；批发业里从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业。这两者明显不是一个量级的。

总结来说，中小型企业有必要做三支柱吗？不一定，不是必须做，也不是不能做，更不是只有一种做法。判断一个事情/项目是否做的依据至少可以看3个方面，即必要性、可能性、成本收益。所以大部分的中小企业其实真的没必要头脑一热就去学这个学那个，学到的都是一招一式，但是内功没有，底层也不理解，很容易就走到画虎类犬的地步。故事中的孟氏不就是这样吗。

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