【实操技巧】三支柱在中小企业如何落地？

HR三支柱模式解读与设计要点

案例确实没有。在做咨询项目时，如果有企业想要进行HR三支柱模式改革或设立，我们一般会告诉客户，没有必要。

对于大多数企业而言，除了一些执意要模仿“HR三支柱模式”的企业，一般在告知该模式本质后，都会打消这种执念。一方面是因为，真正适合该模式的企业有着一些特定的特点。另一方面，只要将传统人力资源管理优化一下，已经足够大多数企业成长了。

一、适合“HR三支柱模式”的企业特征

“HR三支柱模式”，是一种人力资源管理场景下，资源配置、工具配置的方法。它起源于西方，源自于工业生产自动化到一定程度的背景。因此，它有着独特的历史因素、背景因素。

简单来讲，适合“HR三支柱模式”的企业，一般具备以下几个特征：

1、规模比较大：要注意的是，并不是所有规模大的企业，都是该模式。一般情况下，一个规模较大，有以下几类划分：

A、果系营销类企业：果系营销类企业，是以市场裂变完成发展的，多以成立“以市场为中心”的业务中心、办事处、分公司等方式，来扩列企业规模。在销售模式四属六类中，也只有接近事系的概率营销（以电话销售为代表的）和接待型营销（以客服性销售为代表的），这两类才适合“HR三支柱模式”。果系公司又以互联网企业、金融属性公司为代表。

B、人系管理裂变型企业：人系企业的特点是：以团队裂变或中层倍增为发展模式，例如：大部分国企类、政府类、效劳类、加盟类等企业，该类企业多关系复杂、人大于事。此类企业，虽适合该模式，但又多不屑于、不允许采用该模式。

C、事系加工制造类企业：在制造业企业中，流程型工业更加适合该模式，离散型并不适合。原因在于：流程型工业对于劳动工具（机器）的开发以到瓶颈，人力资源变成了最有提升力的劳动资料。而离散型工业是很难做到流程标准化的，因此，该模式也很难发挥其集权、集源作用。（这一场景，也是“HR三支柱模式”被西方设置出来的背景原因。）

补充：因系研发类企业，不适合该模式。

二、企业选择“HR三支柱模式”的心理

这一段可能很难让大多数接受，但确实事实。若有不同意见，还请谅解。

1、“HR三支柱模式”，并非像大家想象那样，是人力资源管理的一种高阶模式，而是某种经营、管理场景下，较为有效的管理模式。因此，它仅是一个普通的、同样有适用条件的工具而已。并不是万能的，也不是人力资源管理发展的必经之路。

2、通过上一段介绍，很明显，真正适合、并可能接受、可能成功“HR三支柱模式”的企业类型，仅有果系企业。至少目前是这样的结论。而果系企业中，又有着必要的销售模式条件。而恰恰是这个条件（概率营销（以电话销售为代表的）和接待型营销（以客服性销售为代表的）），也映射了该类企业的某种组织格属命格（性格）：狼性文化（功利、情绪化、赌性）、有范儿（虚荣、攀比、优越感）。

“HR三支柱模式”因为以上原因，在国内的应用尚不成熟。该类企业，在选取它时，在决策心理上，更多是“慕名而选”、“跟风而建”的情绪。在实施时，也必定会反复、模范、不伦不类。

源于以上原因，便形成了仅有大企业（规模条件足够）、规范度较高的企业（事系特征），才有可能发挥出其真正价值。

三、“HR三支柱模式”设计思路

（一）、COE（专家中心）

COE（专家中心），不是一个岗位，而是一个组织。一个集公司各个领域专家的团队，并非仅仅是人力资源专家。现代企业管理的核心之一，便是人的管理，但人的管理专家，并不仅限于人力资源从业者，公司各业务模块、中心、部室的团队管理者，都可以进入COE（专家中心）组织。它代表的是企业人力资源管理智库体系。

（二）、人力资源共享服务中心（HRSSC）

人力资源共享服务中心（HRSSC），是卸下人力资源管理事务性工作重担的一个代替性组织，它将所有传统人力资源事务管理、需要长期重复、体力支出较大的工作部分做了集成。以此，来释放人力资源管理对技术和业务支持的精力。其主要内容包括：

【招聘】：

1、组织实施：建立招聘渠道，组织招聘面试；编制竞聘方案，组织竞聘选拔；

2、人才配置：通过对目标人才的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

3、合同签订：根据国家法律和公司制定，完成劳动合同、保密协议、安全生产责任书等协议的签订；

【培训】：

1、培训计划实施：责任到岗、任务到人，根据各级约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期或不定期进行参训检查、课程质量督查，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核），定期提交《员工培训检验报告》，根据《培训制度、机制》，依据《员工培训检验报告》，分别对组织者、讲师（供应商、内训师）、参训者进行结果反馈（奖惩）；

2、深层（行为）文化实施：根据领导要求，制定《文化活动工作计划》，并按计划完成目标工作，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等；

【薪酬】：

1、薪酬日常管理：根据《薪酬管理制度》完成薪酬的日常管理工作，包括：薪酬核算（含考勤管理）、薪酬调整、福利发放、社保公积金缴纳等；

2、考勤管理：根据《薪酬管理制度》中的《考勤管理制度》，设计考勤排班、核实考勤记录、统计考勤数据，并提报《月度考勤分析报告》（或《月度考勤统计报表》）；

3、薪酬核算：根据《薪酬管理制度》，设计《薪酬核算套表》，收集考勤、绩效等数据，完成薪酬核算工作；

4、薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

5、福利发放：根据《薪酬管理制度》，完成福利采购（或采购申请）、福利发放、规范记录、统计分析、满意度调查等工作；

6、社保公积金缴纳：依据相关法律、流程要求，根据《薪酬管理制度》，完成员工的社保、商业保险、公积金、年金等申报、缴纳工作；

【行政事务类】：

1、【工服管理】：根据《工服管理制度》，完成工服日常管理工作，主要内容包括：供应商选取、工服发放、工服回收等，做到：记录清晰、检查严格、及时汇报；

2、【食堂管理】：根据《食堂管理制度》，完成食堂日常管理工作，主要内容包括：

A、外包：供应商选取、供应商管理；

B、自营：采购管理、仓库管理、食材加工、分餐管理、餐后管理、满意度管理；

3、【住宿管理】：根据《住宿管理制度》，完成住宿日常管理工作，主要内容包括：入退宿管理、卫生管理、安全管理、设施检修；

4、【出行管理】：根据《出行管理制度》，完成住宿日常管理工作，主要内容包括：车辆管理、差旅管理；

5、【卫生与安全管理】：根据《卫生与安全管理制度》，完成公司日常经营活动内，所辖的卫生管理和安全管理，主要内容包括：制度宣导、检查、抽查、奖惩；

6、【物资管理】：根据《物资管理制度》，完成公司日常经营活动内，所辖的物资管理，主要内容包括：物资盘点、物资采购、物资配置、物资回收；

（三）、人力资源业务合作伙伴（HRBP）

是专门被设置为：辅助业务部门（广义定义下，可以指所有非智能部门），提高其部室职能价值的岗位群体。

对其主要内容的描述，我们节选之前的成果：《HRBP岗位职能》。

1、HRBP岗位职能（低阶）

（1）、招聘：

A、招聘组织与实施：

根据业务部门每月、季度的招聘需求，建立招聘渠道，组织招聘面试；

参与约为部门内部岗位竞聘实施，协助领导或独立完成竞聘方案的编制，组织竞聘选拔；

B、人才配置工具应用：仅根据标准测评工具，完成即定输出即可。

选配适合的测试工具与方法，对目标人选进行必要的综合测试，择优配置岗位，并建立人才储备库，定期提交《招聘工作分析报告》；

对于竞聘“落选”人员给与适当的鼓励，根据实际情况，给与适当的岗外职能参与，优秀者可列入《重点培养人才培养序列》；

（2）、培训：

A、培训计划实施：

跟业务部门的要求（主要包括：成交技巧、收付款规范、客户管理规范、销售报销规范等），各级、岗约定的职责，有序的组织培训活动；严肃培训纪律，规范签到，定期进行培训评估（包括：课业质量和学业考核）。（并未要求提交《员工培训检验报告》、实施培训激励与奖惩，再次降低要求。）

协助业务部门领导，完成基于模拟测试与绩效结果，对培训效果进行的双通道评估；（在业务支持部分，拔个高，也可以根据自身情况增减。）

B、深层（行为）文化实施；能够做到基础活动组织即可。

协助业务部门领导，制定《年度销售团队管理建设计划》，完成人才选、用、留的日常管理，改善管理环境和工作氛围，提高销售人员的能力，组织各种团队活动，增强团队凝聚力，主要包括：文娱活动、团建活动、文化宣导、先进表彰等。

（3）、薪酬：

A、薪酬核算：负责业务部门的提成核算工作。

B、薪酬调整：根据《薪酬管理制度》，完成日常薪酬调整工作，主要内容包括：各部《员工调薪申请》的初审、流程跟进、表单卡更新（核算表、工资单、岗位卡）、调整通知；

C、福利发放：负责业务部门员工的福利代领、代发、福利满意度调查等工作；

（4）、绩效：

A、绩效设计：参与业务部门《（年度）销售计划》的制定，协助销售领导完成各级销售人员销售目标的考核指标配置；

B、绩效辅导：协助业务部门领导完成“绩效辅导”管理工作，负责或参与执行层的绩效面谈；

C、考核统计：协助业务部门领导完成“绩效考核”管理工作，负责各指标数据的统计、汇总，报告材料的初审以及整理；负责绩效评分表的初步审查；根据《绩效管理制度》的要求，跟进、督促业务部门的绩效考核进度；

D、申诉处理：负责业务部门指标解读、核算查验、申诉记录、申诉跟进等，常规的绩效申诉管理；

E、归纳分析：完成对业务部门员工绩效数据的分析，解析考核结果背后，员工标靶素能的水平情况；协助业务部门领导，或培训模块负责人，完成《业务部门员工绩效改进训练营》的设计；

F、岗调流程：根据《绩效管理制度》完成业务部门人员动态管理的流程操作，主要包括：升、降、任、离；

（5）、销售管理支持（日常业务协助）

协助业务部门领导，完成日常销售管理工作，主要包括：文档管理（规划计划、客户信息、工作流程、技术文件、工作与检查记录）、制度管理（成交规范类和行为规范类）、会议管理（会议通知、会议纪要、会议流程、会议规范）。

2、HRBP岗位职能（高阶）

A、参与公司中长期战略规划、年度业务目标制定，参与有关销售模式的选型，参评对应模式的人才策略；

B、参与部门年度业绩分配、季度业绩分配调整，参与业务部门销售计划的制定，辅助业务部门领导完成科学的定岗定编；

C、参与业务部门外部、内部任免选拔，辅助业务部门领导制定招聘计划，选配适当的业务人才评测工具，组织部门人员招聘工作；辅助业务部门领导或独立完成内部岗位竞聘方案，按公司要求和部门需求，定期组织内部竞聘选拔；

D、辅助业务部门领导或独立完成所辖部门年度培训规划，充分考虑业务完成难度、现人才梯队结构、绩效结果反馈，制定科学的人才开发计划、员工培训计划；

E、辅助业务部门领导完成本部标准岗位职责说明书，绘制人才能级、胜任力模型，充分考虑业务指标要求（任务、编制）、部室责任（岗系、岗位说明书）、员工能力（人才能级、胜任水平），制定合理的本部绩效考核方案，并指导实施。

F、配合业务领导或独立完成销售团队激励方案、销售特岗激励方案的设计与实施；

G、协助业务部领导做好销售管理支持，主要包括：客户画像绘制、业绩进度管理、销售预算管理等；协助业务部领导或相关部门（主要是运营部），做好销售日常支持，主要包括：客户规范管理、销售费用管理、销售流程管理等。

四、小结

虽然并未直接解决“三支柱在中小企业如何落地？”的问题，但仍期望大家可以从以上内容中，获得自己想要的答案。

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      春秋战国时期鲁国的施氏有两个儿子，其中一个爱好学术，另一个爱兵法。爱学术的儿子用文学之道去求得齐侯任用，齐侯接纳了他，让他做诸位公子的老师。爱好兵法的儿子到了楚国，用以武强国的方法向楚王求职，楚王非常喜欢他，让他担任军正之职，他们的俸禄让他们家里发了财，他们的爵位使亲族显耀。

       上面的故事出自《列子·说符》，寓意不言自明。

       回到正题，中小型企业有必要做三支柱吗？不一定，不是必须做，也不是不能做，更不是只有一种做法。判断一个事情/项目是否做的依据至少可以看几个方面，即必要性、可能性、成本收益：

       A.必要性，即三支柱解决的是什么问题，这个问题在公司是否存在。笔者认为三支柱最重要的是解决HR过去事务性定位，以便更贴近业务，支持业务，不断构建和提升组织能力，为组织创造价值。从这个角度去理解的话，好像所有公司都需要三支柱模式，哪个公司和老板不想提升组织能力，创造价值呢。当然为实现这个目的，三支柱是不是唯一的答案呢，肯定不是，实现目标的路径是有很多种的。

       B.可能性，三支柱模式需要具备哪些条件和前提，在这个公司是否具备这些条件。设立完整的HR三支柱模式至少需要具备如下条件，一是公司有一定的规模，且相对分布集中。没有规模和体量，就没法实现共享中心这种集中化作业的作用。二是人力资源有一定基础，如果连最基础的人力资源工作都还没有怎么开展，何谈其他。这里的基础既包括有各模块沉淀的固定流程、制度等；也包括HR侧有较好的交付能力，线上线下的方式都行。三是公司HR部门的定位或地位，如果HR部门在公司的定位很低，就是做基础服务工作的，那你想去推动变革，去参与战略那根本都没机会。

       C.成本收益，三支柱模式在公司推行所需要花费的成本和它能带来的收益是多少，收益是否显著高于成本。如果要搭建完整的三支柱模式，至少SSC、COE、BP都得有人吧，这是显性的成本，可能之前你只需要一个人啥都干，那现在是不是需要三个人。还有隐形的成本，比如沟通环节的增加，对业务工作的干扰等。收益是什么，是不是对公司营业收入和利润带来直接的贡献，好像不太好衡量。对业务部门的支撑是否体现，这也要看开展的效果以及过程中的实时更新迭代。

       所以，根据以上的三个点，我们来衡量是否需要做三支柱的模式。据笔者个人观察，大部分中小企业其实是不需要设立三支柱的，主要就是可能性和成本收益达不到，最后学了个四不像。当然你说三支柱这种必要性那是肯定需要的，所以我们可以灵活地学用，重点是理解三支柱的业务视角，吸收HRBP的工作、思考方式，围绕提升HR自身价值和为组织创造价值的出发点去开展工作。

       三支柱只是HR工作流程的再造，团队队形的重新排布，这些改变的都是结构，结构可以这么构造也可以那样构造，决定物质最大异同的是最本质的元素（HR的使命、愿景、理念），结构也重要但肯定不是最重要。

       另外关于中小企业这个也要定义清楚，各行业的标准是不一样的，像工业里从业人员300人及以上，且营业收入2000万元及以上的为中型企业；批发业里从业人员20人及以上，且营业收入5000万元及以上的为中型企业。这两者明显不是一个量级的。

       总结来说，中小型企业有必要做三支柱吗？不一定，不是必须做，也不是不能做，更不是只有一种做法。判断一个事情/项目是否做的依据至少可以看3个方面，即必要性、可能性、成本收益。所以大部分的中小企业其实真的没必要头脑一热就去学这个学那个，学到的都是一招一式，但是内功没有，底层也不理解，很容易就走到画虎类犬的地步。故事中的孟氏不就是这样吗。

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HR三支柱——粗糙到细致其实也是三支柱

——知而后行，行而果证。以三块行为实证三大支柱。

学习思维：

以组织运行的三维模式来类比人力资源的三支柱管理模式。告诉我们三支柱管理其实一直在我们中国历史中。

以三支柱管理模式的落地，主看三层次管理行为与管理结果。来告诉我们三支柱管理，其实重在节奏与三支柱的落地行为。而不是企业规模与人力资源人员配置。

本文内容：

一、三支柱管理模式，其实一直在用。——模式出口后的统一称谓？

前些年说我们的新四大发明都是抄的别人的，是别人很早就已经开发了，只是被我们用来光大而已。

只是没有人说很多年前我们的四大发明，影响了整个人类的文明进程。而这个进程的呈现是西方人用我们的四大发明所形成的工业文明、航海技术、机甲利炮来毁坏我们的文明。

而在很久以前的三国诸葛的各种战策略中更是能看到今天的PEST宏观分析法、SWOT态势分析法、波特五力（和竞争对手）分析法、价值链分析法等战略分析方法（详情可见话题“HR不可不学的战略分析工具！”中，我于《从三国诸葛看战略分析工具的阶段属性》一文中说的旧法新用。）

所以，很多时候，这些新的概念、手段、模式，其实都在中国5000历史斗争中有着原型在其中。

毕竟，人与人之间，国与国之间，企业、部门之间，其实发生的那些事，说来说动漫，不都是那么回事。

而5000的进程，有什么样的情形没有发生过？因此，才会有什么100年一遇，500年一遇的说法。

所以，三支柱的管理模式，其实没有那么复杂，只是以前不叫人力资源管理的三支柱模式，也没有提炼那么明显的高大上称谓。

大到国家有文臣武将与子民，中到部队有司令政工与后勤，小到行商有上游下游与中间。

这些其实都是三支柱的表现。也是一个体系必须要东西。所谓最稳定结构的就是三角。这是绝对的真理。

而在这些三支柱中，在军队中体现最为明显。

在春秋战国时期就有幕僚门客随军随业务做参谋，用人的心、势、道、法、术、器等手段去解决各种问题（BP行为）；而同时就在推行以统一的中后场服务来解决人与物的保障琐事（SSC保障），更有宰相军师做大脑助决策（COE）。

而这样的组织运营管理模式，更是一直在政府组织中、国营企业中（工厂的人力部门就是BP，劳服司就是SSC，而党组领导就是COE）一直执行到现在。

因此，人力资源管理的三支柱模式（也许同样是我们先有而别人起名的出口返内销？），在小企业要落地，是完全可以的。

毕竟：

三支柱模式能否落地，说到底不是看人多人少，也不看企业规模大小，而是要看有无三支柱的管理思维。

二、中小企业的人力三支柱模式要如何落地？——以思维与行动来体现

想有效的落地三支柱管理模式，其实真的没有那么多限制。

毕竟，我从没有看到任何书籍或者概念中，有明确的规定企业需要要到什么规模才能执行。

要知道三支柱模式的人力资源管理是否落地，其中心不是人多人少，而在于你是否用这“三个方面的思维与行为”去做管理。

因此，要落地三支柱的人力资源管理模式。就算是只有三五十的小微公司，一个人做人力资源管理业务，其实同样是可以落地的。

只要你这个人力资源负责人有这样的能力，有这个时间，有这样的三支柱管理行为。

这就需要搞清楚，三支柱模式的思维与行动落地是什么样子的？

一是要有这样的三支柱思维和能力。

我要当老板的决策参与者。并且也有实力去帮助老板在决策上去提供人力资源剖析与匹配规划。

我要帮助一线部门更好的完成业务行动。并且能从一线部门在业务运作中发现人力方面的问题，或者能以人力角度去剖析解决业务问题。

我要将六模块的人力事务做成普事仓库。任何基础的人力事务，都能随手解决，并有时间和能力去解决。

二是要让企业组织知道企业在用三支柱模式。

任何一项政策、机制、模式的推行，都必须是从知起，到行落地的。

因此，告诉所有人，人力资源基础事务是哪些，应该到里里找谁解决。告诉他们谁是来帮助他们解决人力问题，或者帮助他们解决业务问题的；告诉并证明给领导看，人力资源的配套战略与落地，在企业的发展战略或者重大行动中，都有着重大的影响作用。

这样，组织的其他部门，才知道人力方面有这三个层次的工作服务。而且有能力有作用，能使各种业务更方便更有效的运行和达成。

三是要合理调配管理行动。

小微企业人少，相对的各种人力资源事务相对总量要少。

因此，SSC事务可以集中时间进行或者在BP工作的间隙中进行。而COE的参与实现，则需要在参加总经理会、股东会时进行。

这样的三块不同层次的人力资源事务。其实是完全可以的。

小结：

人力资源管理的三支柱模式，其实是一种管理的思维与行动。只要能将思维落地在行动中，并能起到应有的作用和效果。

那么这样的三支柱管理就是落地有效的管理。而不在于企业的规模和效益如何。、

毕竟，三支柱管理，不是说这三个方面或者三个层次的人力资源业务，一定需要有人在随时恭候站位。

而是该企业的人力资源管理，能起到这三个方面的作用。或者说在这三个方面（组织的人资事务中心、与业务的合作伙伴作用、为组织的人力参谋决策）有着明显的作用。

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在三支柱模式的应用、优化和升级转型过程中，取得较好效果的企业一般具备三个特征，一是华为、阿里、腾讯等大型企业；二是大多分布在北上广深等一线城市的企业；三是大多数都属于互联网、电子商务或金融等行业。

从实力上来讲，这些企业自身一般规模比较大，而且资金相对充裕，管理基础非常好。同时，他们在不同地区拥有分公司，可以通过共享服务中心实现新消息的共享，对企业集中协调和管理，HR人员的素质也较高。

相对而言，很多中小企业的条件不足以支撑三支柱这种模式。所以，中小企业如果要做三支柱，需要像卷毛老师一样先搜集足够的资料和信息，再从以下三个方面做好工作。

1.提前把三支柱文化融入企业文化

（1）一方面要能够得到企业内部领导的高度认可和大力支持，HR和公司领导要更加准确的理解三支柱的理念与精神。

（2）三支柱文化的培养能让每一个员工都更加的明确自己的职能和工作，进而做好区分，让企业更好利用三支柱模式，感受其价值与作用，助力中小企业更好地参与到现代市场竞争中去。

2.提升HR工作者的岗位胜任素质

（1）从人力资源专家的角度分析，需要定期开会碰面，专家们要对企业发展制定的战略进行研究和校正。

（2）对于人力资源业务伙伴而言，需要有自主学习能力的人才，同时通过技能的转训与实战演练，筛选出更加符合的人才，只有这样才能更好的为各个部分的业务部门提供相应的帮助，促进其业务的开展。

（3）对于共享服务中心而言，要有超一流的信息收集与分析的技能，

（4）从三支柱模式成功实施的案例中分析，中小企业还要有完善的激励性绩效考核与薪酬奖惩制度，以提升全体员工的工作热情。

3.可以采用三支柱之间的两两相互反馈与监督的模式

中小企业要在当下市场形势下实现战略目标，要三支柱的三个子系统分工明确，充分发挥职能，做到相互交融与相互支撑。

（1）人力资源专家中心与人力资源业务伙伴之间要形成双向互动，能够实时进行相关信息的反馈。人力资源专家要结合企业的实际运营战略，制定与之匹配的方案与方针，这就需要人力资源业务伙伴将具体的任务分配到每一个部门当中去，进行相关的任务讲解，帮助部门进行理解。

（2）更重要的是人力资源业务伙伴要对于各个部门之间的完成度和在完成过程中所遇到的实际困难进行收集，同时向人力资源专家进行反馈，让其针对实际的情况作出调整，便于及时的进行止损。

（3）强化人力资源专家与人力资源业务伙伴之间的双向互动和反馈。一方面来讲，人力资源业务伙伴是直接和业务部门进行对接和交流的部分，要及时响应各业务部门的实际需求，并将这些需求与问题及时反馈给人力资源专家。另一方面，人力资源业务伙伴实际上是穿插在企业各个部门当中的一部分，所以要向各个部门推行人力资源专家所制定的战略计划，提升企业的运营效率。

（4）两者要有双向反馈。人力资源业务伙伴要将收集上来的各部门的需求和不足进行汇总，反馈给人力资源共享服务中心，进而让其通过平台信息和资源来做出更好的改进，让企业实现人力资源管理的更优。

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不适合，为啥要落地？

不要说三支柱理论/模型，就是HR管理相应的理论，在如今看来，西方的东西，真有些水土不服，不适合的东西，为啥非得落地？对三支柱，粗浅看法如下：

1，根本不适合

三支柱，将HR的职能职责分为三块，即：专家中心，业务伙伴，共享服务。

同行们，几十年来，大大小小的企业经历过/看过/听过太多，简单问几个小问题：

专家啥？HR理论你懂了就专家吗，老板和管理者往往提出与法律法规相悖的要求，你怎么专家；你觉得的专业，人家根本不屑，甚至你太傻，给企业带不来利润；毕竟，企业即使违法用工了，即使通过法律渠道输了，付出的成本也太少，比因此胆大获得的收益真不算啥，所以，那些HR外行才是HR面前的专家。

伙伴啥？你搞你的HR，我做我的业务，你不懂，别瞎掺和，我的一亩三分地，少惹事儿，不然对你不客气，你以为你懂业务，你说的那些，我都知道，就是不做，个中原因，你自己体会吧，你根本不懂规则，伙伴啥。

共享啥？本来有些规则/制度就没有明说，都是掌握在脑袋里的，怎么共享；一些机密的东西，谁信得过，放出去别人知道了怎么办？几十年总结的东西，一下子一秒钟你就明白了，那我算什么东西。

人家是规则/法制/合同，我们是人治/活同/人情，人家是标配的西餐，看了订单，人人都会做，我们是个性化中餐，配方/火候，全掌握在手上。人家是三权分立，可以平衡，我们是什么……

不要以为正志不同，企业就可以相同，大环境决定了许多因素与操作，养成的习惯与规矩，岂可“不扬弃”就使用。

2，失去了自我

洋节过多了过习惯了，西方理论接触多了，洋人看得多了，粽子怎么做的，龙船怎么划的，划拳有什么规矩，甚至尊老爱幼等基本东西，都会忘得一干二净。

没有HR理论时，国内企业就没有管理了？就一定是效率低下……

任何管理，只有适合的，才是合理的，才会产生高效率。那么，对国情/人情/司情等更了解的，理当是国人自己，而不是西方的哪位大家。

不管企业管理哪个方面，不管是企业界，还是学术界，从改G开F起，也有近半个世纪的时间了，不说每家企业管理者都在著书立说或研究管理，但至少也有不少成功经验和做法啊，比如：海尔的日清日高，曾经的A管理模式，联想柳总的管理者三职责等。不说十分高大上，但细细想来，却非常对口对味儿，是适合水土的。

可惜的是，这些经典与总结，风光了没多少时间，就淹没在一片西方管理理论中，没得到不断升化与传扬，既是管理上的损失，也是时代的遗憾。随着时间的推移，这样的经典，越来越少，甚至即使有，也不容易被传颂了。

3，佩服一些企业

在我们身边，确实有一些企业，特别是企业负责人，有一定知识文化，善于总结管理中的得失，给自己和下属不断提出精益求精的要求，十年二十年走来，企业本身积累了相对丰富的管理理念/制度/流程，这是非常值得珍重的。

它们可能效益不会一直非常好，但却一直活着，它们有爱心，愿意将所有精力和时间用在研究企业内外部环境中去，不断寻找适合自己的管理，而没有去模仿西方或行业标杆的东西。

在管理中，它们寻找到了适合自己的一些做法，同时也在不断随着时代的要求而创新变化着，它们可能总结不出类似“四啊”“三啊”“五啊”之类的高浓缩东西，可能是一些语言较多/并不怎么朗朗上口的内容，也许数十页，也许十来句，但非常适用/有效。

这种真正属于自己的东西，而且经过N年的不断检验并丰富其内容，这才是值得沉下去的，才值得落地，其他的，飘在空中，也无妨。

这样的企业，碰到/见过，但确实太少，但愿星星之火，可以燎原！

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