OKR的底层逻辑究竟是啥？

为什么我们要在众多的管理工具中选择OKR呢？这是时代决定的。

这个时代的特点就是变，我在给企业做服务的时候，我问他们一个问题：你们公司目标制定也好，执行也好，最大的困惑是什么？所有企业一定会告诉我:姚老师，我们公司的目标天天变怎么办？定了KPI天天变。

变是正常的，客观环境在变，客户需求也在变，并且这个“变”的速度越来越快，我们唯一能做的就是应变。它需要我们的组织变得更加敏捷，包括流程、工具、人、思维、模式、文化统统敏捷，要快速对变化做出反应。所以我们的目标管理工具一定也应该是敏捷的。相对于传统管理工具，OKR是一个新工具，它最大的特点就是敏捷，它可以不断迭代，动态调整，可以适应这个时代。

谷歌用OKR用了23年，微软在2014年纳德拉上来后做了新战略，改用OKR，之后的成绩验证了它的成功，在很多老牌公司逐渐落寞的时代，微软靠着新战略和新绩效管理体系的支撑，在短短几年时间内实现市值翻倍。

国内阿里巴巴近几年也在做组织变革，逍遥子已经宣布了阿里20万人都用OKR，张勇说：“我们要在公司更大范围内推广OKR，从数字导向KPI走向价值导向OKR，为客户创造价值。”

相对于传统的工具，OKR更加对齐、更加透明、更加灵活、更加创新，它符合新的趋势，更加适应这个时代，可以说是大势所趋，全世界最优秀的公司都在选择它，已经有了那么多的成功实践，那么我们跟着走，就肯定不会错。

OKR的概念大家都不陌生，但我每次上完课都有学员问我：说如果我们把OKR理解为目标管理，这是远远不够的，因为如果OKR就等于O+KR这个结构化目标管理模式，那么这个目标管理相对于传统目标管理的优势是什么？

所以我们在使用OKR之前，需要先深刻地认知它。

首先，OKR是一个结构，它是O+KR， O是目标，KR是关键结果，一个O通常有3—4个KR来组成，那么它带来的好处是什么？你要写一个结构化的目标，那么你本身需要有结构化的思维模式，它其实倒逼你思考，倒逼我们每个管理者和员工去深度地思考业务逻辑。所以延伸一下，OKR它其实是一个思维工具。在我们之前的文章中，我们也提到了，在写OKR的时候，我们可以运用很多结构化的思维方式，比如麦肯锡方法、金字塔结构等等。

当我们上到董事长，下到员工，都有了这种结构化的思维模式之后，会给企业带来什么样的改变?我们沟通是不是更加容易？我们目标是不是更容易对齐？在阿里他们用两个字叫“咬合”，目标之间要互相咬合，从写目标开始就要咬合和对齐，执行目标和复盘目标时都要对齐。很多企业发现“对齐”说起来容易做起来难，但是，当企业的每个成员都可以用结构化的思维梳理业务，能够正确地写OKR，沟通就是变得顺畅，对齐更加容易。所以OKR，它也是一个沟通工具。

对于员工个人来说，OKR它还是一个自我管理工具，它让员工自我进行目标和重点工作的管理和追踪。OKR的目标不是强制必须完成的，它不是硬指标，它是一个方向，它激励员工可以运用OKR发挥自驱力，向着目标不断前进。

对于管理层来说，OKR其实是一种管理模式，是领导力的体现，所以我们OKR试点的时候，首先都是管理层先来学。OKR重视反馈、沟通、赋能，目标写在那里，它不会变成事实，它需要配合相应的路径，配备相应的资源，它要求领导者提升沟通和辅导的能力，去不断地为团队赋能，去帮助下属提升能力，从而保证目标的实现。因此，从这个层面上讲，OKR带来的是整个组织能力的提升。

OKR它也可以作为一种日常管理工具来使用，跟我们的日常管理进行结合，OKR有共识会、洋葱会和复盘会，有日会、周会、季度会、年度会，我们把这几个闭环做好了，把这些会议开好了，你的企业的管理也就OK了，其他不必要的会议，都可以省略了。OKR也必须是跟日常管理相结合，变成企业文化的一部分，它才能更好地落地。

最后，OKR也可以作为一种价值分配工具，配合绩效管理工具一起使用。OKR之后还有一个很重要的动作，价值分配，我们要看看哪个员工是优秀的，要分钱，这部分属于考核。尽管我们强调OKR的结果不直接与考核挂钩，但我们的OKR中也有很多数据和关键结果，它可以作为考核的参考和支撑，可以配合其他考核工具一起使用。

但最终，我希望OKR带来的，是把员工激活，我认为这是OKR的最大价值。OKR的结构化思维、聚焦思维、它的挑战性、灵活性，最终目的都是为帮助员工提升能力、突破自我、自动自发，提升执行力。如果每一个员工都能变得更加有自驱力，那么企业的管理一定会更加轻松、高效。

OKR的最大价值，我认为是激活员工的潜能。

在给企业做辅导的时候，我看到，现在的00后其实非常有野心的，他们还有很多潜力可挖，把OKR这个工具给他们，把它用好，最关键是能不能把员工的挑战性给挖掘出来。自己能做的工作，用OKR把它写一遍，说实话价值不大，关键是你敢不敢写一些你做不到的。这涉及到一个写OKR的问题。

我有学员跟我说，姚老师，听你的课，我印象最深的是你给我们介绍的10倍数思维。10倍数思维的意思是，目标后面加个0，你敢不敢这么想？比如去年公司做了1亿，你今年敢做10亿吗？很多人就笑了，这怎么可能呢？

我有一个客户，做电商的，我说你们去年做了一个亿，今年能不能做10个亿？他思考了半天，说其实也是可以的，说可以做几个爆款。还有一家公司，我问他能不能10倍，他说姚老师我可以收购，你看倒逼他一下，他都跳出原来的框架了，已经属于颠覆性创新的范畴了。

这是我们在制定OKR时必须用到的思维，10倍数思维。但目标分为两块，一个叫承诺性目标，一个叫挑战性目标，也不可能每个人都10倍数对吧？

所以在实际制定OKR目标的时候，我们建议中后台比如说人力资源部门、法务、审计、财务，他们的目标结构中会有很多承诺型目标，使命必达，必须百分百做到。但是我希望这些部门，在承诺型目标之外，还应该去思考，有什么可以去挑战自己的目标。比如人力资源部门，你5月之前，招聘的人数和岗位全部到位了，就算是完成了承诺型目标。但你招的人能不能更好一点，速度更快一点，这个就是在挑战自我。

而像研发、销售这样的部门，挑战性目标就十分重要。你的销售额能不能实现10倍数的增长。你敢不敢跳出原来的思维框架，去实现一个颠覆性的技术突破？这些都是挑战性的目标。对于某些岗位来说，挑战型的目标十分重要，它关系到企业的未来。

所谓的挑战型目标，通常都是资源不够、时间不够、能力不够，但是我们可以跳一跳、够一够，看看能做到几成。设定挑战型目标也不是天马行空随便乱写。我们可以按照谷歌的标准，谷歌的标准是如果你做到60~70%就OK了。

在我们实际写OKR的时候，我们可以是承诺型目标+挑战型目标，比如2个承诺型目标+1个挑战型目标。

现在已经是第二季度了，有不少企业，虽然学过OKR，懂得OKR的一些基本知识，但在实际操作的时候仍然会有很多障碍，所以我在辅导企业的时候，通常也会深入到企业内部，陪着他们一起制定OKR，做OKR的复盘，陪着他们跑几轮，帮助OKR在企业的落地。

通常在写OKR的时候，我都是建议企业写年度目标就可以了。然后部门至少要拆到季度。

怎么写？首先OKR有三层结构：第一层是O目标，第二层是KR关键结果，第三层是task行动。这样的结构特别适合普通员工来写。这个季度要做什么，要实现哪些成果，需要做多少才能支撑部门目标、总经理的目标，这样我们就可以一层一层对齐。同时，要做到这样的量，具体应该怎么做，有什么样的步骤方法，需要哪些资源和人员的配合，也就一清二楚。

普通员工在写OKR的时候，有两个方向：一是从上到下Top down，我们去认领领导的目标，总经理的目标制定出来了，我作为研发部的总监，我去对照他的目标，看看要完成总经理的目标，需要我们研发部做些什么。第二个方向叫Bottom up，由下而上。我们自己来写目标，根据公司的战略目标，我可以去思考，我能为公司做点什么贡献，我的改善点、创新点、提高点在哪里，甚至领导没有想到的，我可以帮他去补充和完善。

OKR的这两个方向特别好，既有支撑领导的，也可以有自己的想法和创新，对年轻人特别友好。

那么OKR的具体内容有哪些呢？公司层面的OKR，我会建议从4个方向来写，这是平衡积分卡的四个维度，我们可以跟OKR结合来用：

综上，四大领域的目标就是：钱、客户、产品、人。这4个要素是企业层面目标的总框架。如果你是部门的领导，在思考目标的时候，也可以从这四个维度去跟公司战略、上级的目标对齐。

我们可以参考一下李彦宏的OKR目标，它是一个3×3的结构，我们可以借鉴：

给大家做一个总结：我们在写OKR目标的时候，可以采用3×3的结构，聚焦重点，最好是采用软件系统进行管理，如TITA系统，清晰透明。第二是写OKR时要数据化，要smart原则。第三是社交化，人人参与，人人互相点评。同时要敏捷化，动态调整，咱们可以三个月写一次，也可以两个月写一次，软件系统是支撑随时随地调整的。通过3×3的目标结构，我们可以更聚焦，更容易上下左右对照，使目标上下对齐、左右拉通，同时，我们的目标要挑战，要追求卓越、关注价值，在实际落地的过程中，我们运用洋葱会、复盘会、周会月会去跟踪，去不断迭代、动态调整，最终全体人员的OKR目标一起支撑企业战略目标的实现。

今天，你OKR了吗？