公司业务合并组织调控

公司业务合并组织调控

一、组织调控过程中的必要场景

1、理念、立场分歧与反复

在业务转型、拓列、变更的过程中，必定会出现很多分歧，BOSS与员工的分歧、BOSS与管理者的分歧、管理者与员工的分歧。

各种分歧的根本，在于：立场和利益。组织立场与个人立场、经营立场与管理立场、公利与私利、私利与私利。而且，在这个过程，也会出现BOSS不一定代表公利、公司，个别员工更具前瞻性与公心的特殊情况。

【结论1】：

因此，在业务转型、拓列、变更的过程，一定是一个：

A、长期的过程；

B、反复的过程；

C、权衡的过程；

【结论2】：

A、做好长期攻坚的心理准备；

B、制定循序渐进的应对策略；（涉及业务结构，不能过于乐观，想着一蹴而就。详情咱们下面会细分析。）

C、做好人员流失的准备；（利益之争，“伤亡”难免。）

二、该类场景的变数与定数

1、BOSS是否会改变立场？

A、如果公司是主营销型企业：果系企业基本都是轻资产，在技术（研发成本）、生产（交付成本）上投入不大，是有可能在仅有或刚刚组建销售团队时，便以新产品（或是概念、或是代理、或是建议功能改进、或是非实物）试探市场的。

以上情况下，公司该次的市场试探，最大的成本，仅是人工成本（销售部），在新产品、新市场的首期试探中，是有可能改变立场的。

更何况，除了纯营销类企业（产品代理），或多或少都会提前投入一部分技术（研发成本）、生产（交付成本）。

因此，除了某些“不靠谱”的BOSS外，近乎不可能在市场试探初期便改变策略。（业务结构调整是一件很严肃、很严谨的决策。）

B、如果公司是主生产、研发型企业：这类企业，无论是从业务逻辑上（先产品（生产成本），至少是样品（研发成本），才会开始营销或尝试营销。），还是风格上（事系、因系），都不会、也不轻易允许在市场试探初期改变立场。

2、管理者（依本案，即为营销管理）是否会改变立场？

A、新业务领导（从题目可以得知，这位领导也是新老业务的统管领导）是否会改变立场？

从题中可以推断，新业务领导的任命，无论是内容任命还是外部空降，一定是支持业务调整的。因此，这一角色的立场，是与BOSS一致的。即：除非前述那类“不靠谱”BOSS外，新业务领导也是不会改变立场的。

B、老业务领导（如果有的话，题中未涉及该信息）是否会改变立场？

新业务开展，势在必行。如题中所述，老业务团队抗拒明显，甚至已经向公司提出申请，如此心齐，若老业务部门有领导的话，必定持反对态度，且在态度上，是不可忽略的核心角色。

如此，若老业务领导不能支持业务变革，一意孤行，怕只能将他逼走或调离。

而令老业务领导改变立场的关键变数就在于：老业务团队员工们的支持。

若能顺利分群而治的话，

该领导可制的话：则晓以理、许以利，便有机会改其志。

该领导太刚的话：便要做好对方离岗（离职或调岗）的准备，群分后，积极争取更多员工，以减少员工流失损失。

（具体的实施办法，我们将在下面的对策中详述。）

3、老业务员工（销售代表）是否会改变立场？

排除特殊少数员工（原则性极强）外，大多数员工之所以反对，还是因为自身利益的原因。若能顺利以群制群的话，还是可以改变一部分人的立场的。但这个过程中，也是很难避免一些人员流失的。

以上，便是各自立场的变数与定数。

下面，我们以“实施对策”讲述的方式，来解决第二个关键要素：利益。

三、实施对策（人性与利益）：制定分期、分步骤的实施对策

1、提成体系变革：提高新业务提成比例，或保障新业务提成比例高于老业务。

销售岗位，是典型高动态薪酬组成比例性岗位，提成，是左右销售利益的关键。

提高新业务提成比例，或保障新业务提成比例高于老业务。

公司既然称该业务为“新业务”，那其开展时间必定不长，在业务开展初期，提高销售比例，是理所应当，也是可以接受的。

“把新旧业务两个部门组合成一个新的部门”。

说明新业务已有团队，也许是新成立，也许人数不多，也许还很弱小，无论哪一种，对新业务的强激励，均是刺激新业务开展、激励新人、鼓励老人的最佳、或最划算的选择。

2、客户体系变革：

在通常的业务结构变化之中，除了极特殊的情况，以及公司成立不久之外，新老业务之间会有一个共同点：客户群体相同或相似。或是需求相似，或是需求拓展，或是需求补充。总之，无论是从新老业务的选型上，还是从展开新业务的切入点，都会与老客户群相关。

同时，新员工/团队需要这个现成资源，老员工/团队守着这个最好的资源。这也是成立两个新老部门后，部门之间、新老员工之间，最大的矛盾与分歧。

老员工之所以不愿意承认、接纳新业务，除了新业务需求开拓难度相对大（主要是不熟悉）之外，更担心原有的客户会被稀释、拿走。

其实，换个角度来想，客户群相似、有交集，对老员工而言，更有客户沟通优势。若能尽早接受，还能早占先机，建立更大的优势。

但人就是如此，天生的惰性、近利，往往会蒙住理智。这也是公司经营层和管理层需要发挥其远见、引导职能的价值。

客户体系变革的具体步骤包括：
第一步、建立客户（X）资源库。将客户信息归录化，建立客户公有基础。

第二步、建立客户分类体系。

将客户按照重要度划分为：不重要、一般、重要；

将客户按照跟进度划分为：待释放、保留跟进、意向、高意向、待成交、已成交；

将客户按照状态性划分为：公共库、个人库。

并要求员工按照客户管理要求，对客户进行类别划分，并进行定期检查或不定期抽查，保障该工作质量。

第三步、规定、规范客户管理要求。

按照“客户重要度”，规定个人保留客户期限。如：不重要客户可保留名下1个月，一般客户可保留名下3个月，重要客户可保留名下6个月。（可根据企业实际业务情况定义期限）已成交（合同执行中）客户，不受保留期限定。

以此实现客户流转，是其公有化。

根据“客户跟进度”，定期统计每个销售名下客户结构，并以此数据，推动客户高效管理。并分情形进行销售日常管理：

对遵守规则的销售，主要进行客户成交辅导、帮扶、资源支持；

对不遵守规则的销售，以绩效、制度，强化、约束其日常销售行为。

且，展开“以客户跟进行为”为基础的销售日常管理后，新领导便自然进入到了以法（制度）、依规（绩效），实施管理的场景。凭借法规优势，正道切入。

在“客户重要度”、客户公有化的帮助下，“公共库”客户（X）资源不仅会回到公司手里，且是动态的。公司、部门领导，可借助该资源，扶持新员工快速成长。储备弹（X）药的同时，壮大团队。

同时，“个人库”、“客户重要度”、“已成交”解权，又给了销售足够的客户跟进、成交时间，强制将销售的心思拉回客户管理与成交身上。

3、开放晋升机制

团队合并的同时，其实也给了所有销售另外一个机会：晋升机会。

销售按照模式划分，可以分为四属六类：策略型销售（资源类、项目类、人际类）、技术型销售（销售工程师）、概率型销售（电话销售）、接待型销售（坐商、CAII IN、客户）。

四属六类团队管理的一项主要区别就在于：团队人数。按上述顺序，从高阶至低阶，团队建部、建组的编制数，也会逐次增高。

考虑到案例中说述“业务合并”、“团队合并”，以及常规的客户群体相似性，无论哪一种模式，均是两个团队属阶相似，不会差别过大。因此，也就有了整体、同属编制倍增的现状，按照每类模式人数达到一定程度，分部、分组管理更高效的原则，合并后的团队，每个销售，均有了管理合理性、局势必要性的晋升机会。

而这个机会，便是建立在两个团队混编的基础上。同时，新部、新租混编，也更利于新晋管理者对团队的掌控。

（若新部、新组，都是新人，则战力太弱，成长较慢；若都是老人，以前大家平起平坐，现在新晋、加之由新领导任命，人性使然，也难以服气。）

对于新老业务两个团队的老大而言，无论新老员工，只要晋升，均是得利于新制度、新考核、新领导，是建立威信的最好良机。

四、时机把控与分群而制

1、有没有可能“速战速决”？

建议不要“速战速决”，否则“伤亡”过大。若不是公司对新业务有绝对必要的迅速开展，不建议以上步骤同时实施。

2、建议节奏

（1）、以利分群：“提成体系变革”第一步，建议经历1-2个核算期，逐渐从新提成体系中，形成不同获利程度群体时，再考虑第二步。

（2）、以势分群：当实现“以利分群”后，我们得到第一批新老员工的支持或默许。第二步，进行“客户体系变革”。此时，上有制度要求，下有支持者配合、默许者观望，第二步必能推动。这期间，还需要我们去主动寻找、鼓励，那些业绩虽然不突出，但执行力好的新老员工，告诉他们，可以“以勤补拙”，严格遵守“客户体系变革”制度，保住原有客户，争取别人强制划出的客户，加强自己的客户池，扩大优势。如此，又可以分出一批人。

（3）、以名裂群：前两步走扎实后，原本一块铁板的老业务团队，早已心思各异。此时，再走第三步，在适当情况下，分别提拔部分新老员工中支持改革的员工，晋升为管理者（经理、主管、组长），分管混编团队。至此，以群制群的形势便以形成。

3、关键要点

（1）、每一步达成门槛，越低越好。改变大家意识，提高主动性，建势为先。

（2）、奖励、晋升，均设置为申请模式。足够低的本槛，保障了足够多的入围人数，利益当前，一定会有人不愿放弃机会。大势所趋，必成入围之局。“申请”是为了：使其“口服”。

（3）、宽入严出。我们需将审批权拿在自己手里。符合“申请条件”，不必过于“客观”、“量化”，可纳入类似文化、主动性、责任心等条件。审批权则完全交给两部领导，有奖有罚、“口服”趋利、门槛放低，员工若有抱怨，但难以成势。借此，树立恩威。

（4）、杀伐果断。对于直接提出质疑、不满、抱怨，且严重影响局势、趋势的员工，要能做到“杀伐果断”。业务结构变革，事关公司未来，要分清权重。至于如何善后，解除、赔偿依法、以例，自行安排。但千万不要被其绊住手脚。一定要抓住重点，分清主次。

五、小结

以上便是关联的大概思路和方法。也是人力资源管理第二阶的主题：“以人性驱动经营管理”的类似案例方法、思路。

【解惑】：

以上操作，很少用到人力资源六大模块的东西，这是人力管理的内容吗？

是的。

人力资源管理，以当前时代的水平而言，可以分为两阶：

A、以六大模块为基础的人力资源事务性管理，其价值在于：辅助管理。

B、以人性管理为基础的人才驱动管理，其价值在于：赋能经营、指导管理。

该案例虽然不是典型的经营赋能型、管理指导型典例，但也用到了许多人性管理驱动的方法和技巧。希望能够对大家拓宽本职岗界、处理相关问题，有所帮助。