【案例解析】业务不相关的两部门合并后工作协调不融洽，该怎么办？

HR给任务和压力，少拿主意

新旧部门合并，肯定会存在一定的问题和磨合期，现在，搞得旧部门人员意见大，不融洽，公司让HR去协调。我认为，HR可以这样来思考：

1，压力给到：新部门负责人

HR只是去了解情况/协调工作，在人家的一亩三分地，不管存在多大问题，也不管你HR讲再多的话，讲得好/到位/分寸拿捏准确，人家还不会说你什么，估计也不得感谢你，只要稍微有哪里说得不妥贴，人家一定意见很大，打内心里非常不愿意看到你，虽然嘴上客客气气的。

话说回来，在合并前，在决定你来当这个新部门的负责人时，合并后可能会出现什么情况，你考虑不到或者不能预测到吗？没有准备可能的处理措施吗？相信公司领导还给你打了预防针的，如果是这样，那根本就不能胜任，根本就是一个不合格的管理者。

但是，事情闹出来了，而且是你所在的部门，只是现在公司看不下去了，让HR来协调协调，其实也证明了公司是不满意你的工作的，希望好好拿出解决办法，不能再这样下去的，如果短期内没有好的改善，谁也不知道公司会有什么进一步的措施。

压力和任务先提过去，然后可以顺便了解一下：下一步怎么来解决呀，有没有具体的措施啊，也可以自己给公司领导汇报一下，也可以告诉我们，再转告领导。

当然，也可以说：管理嘛，既要管人，也要理事儿，公平公正公开是基本要求，其他方面，有没有需要HR协助什么？HR会不定期跟踪这件事儿的情况，没办法，公司领导的安排，希望理解和支持。

就给压力和任务，不去涉及具体的事情和纠结，毕竟HR不了解细节，也无需去了解那么多，如果跨过负责人去了解，或者明说要去了解，都会让这位负责人非常不爽的，这既是对他不信任，也是干涉其工作，毕竟才成立的新部门，还是要给予一定信任的。

先给时间和机会吧，看看他有什么妙方，会有什么效果，等一段时间再观察，再决定进一步措施，这是比较稳妥的做法。HR这样的协调，回头需要给公司领导汇报清楚的。

2，人资明白：就是不点破

旧业务人员，要负责新业务内容，同样，新业务人员，会不会承担旧业务内容呢？

如果都是新旧业务都承担，即使略有一些任务不公，这都好解释，或者过一段时间再调整。如果只是旧业务人员两者承担，而新业务人员只担新业务，即使新业务内容再多/赢利水平再好，也会引起不公平的情绪，毕竟新业务又不是员工找的，而是公司开发的。

另外，从案情基本可以推出：新部门负责人，是从新业务起来的，或者合并前本身就是新业务负责人。现在，想照顾新业务及其人员，情理上可以理解，但做法上不能这么明显嘛，现在你不仅是新业务领导，更是新旧业务的共同领导，公司明确旧业务要保持，就应该平衡和公平对待新旧业务以及人员，即使要调整旧业务，也不是现在合并就马上搞，要有一个过程，要有一个彼此认可和适应的时间，管理是讲艺术的，不是想到什么就直接开干。

这位负责人虽然存在以上管理上的问题，但HR一定不要直接点出来，通过给压力和任务的形式，让他感受到HR和公司领导其实是明白这些“不公平”，只是不点破，让其自己想办法解决，公司领导非常重视，时间不可能给太多。

3，员工意见：合理引导

如果有旧业务人员前来HR反映情况，当然，HR不宜主动去了解的。

这时，HR就要做好合理的引导和解释，比如：

部门合并，出现一些问题是合理的，毕竟原来是不同的业务，就连同一个人嘴里的舌头与牙齿，有时候都要打架，大家磨合一段时间会好的；请相信新领导，是公司认真思考后的决定，相信他能够处理好这些问题，带领大家做出新的更大的业绩；大家不要带有色眼镜看其他同事或领导，也要考虑到公平是相对的，个人要服从集体，当然，有什么问题也是可以随时通过规范渠道反馈的；这件事情，公司也是有所了解，相信公司和新领导吧，大家各自手头上的工作，不管遇到什么问题，在没有新的调整和安排下，任何工作都要及时完成，不然，制度和考核是会严格实施的。

4，前来沟通：可以多聊

如果新业务部门负责人主动找到HR，讲一些现象和问题，以及自己的某些准备处理方法，那么，HR可以站在自己角度分析利弊和可能出现的后果/现象等，是非曲直由他自己分析，处理和判断由他自己拿来主意，毕竟职责是他的，结果理当由他承担，所以，行为和管理也应当是他做出。

与他的交流，可以事后向公司领导汇报一下，以便让领导掌握更多新业务部门的情况，毕竟业务部门的事情，都是大事，公司领导会非常重视的，HR马虎不得。

5，关注过程：改善进度

与新部门负责人沟通后，HR要及时汇报给公司领导，如果领导有新指示，则及时照办；如果没有，则密切关注新负责人及新部门的情况，防止朝更不好的方向发展。

比如：适当参加新员工的早会/例会，找找部门员工了解情况，与新负责人保持日常联系等。通过观察员工状态与一些事情的进展情况，来判断新部门负责人的管理改善程度，并及时向公司领导汇报。

当然，也可以建议新部门负责人，主动将情况及时汇报给公司领导，既是回报领导的关心，也是汇报自己的工作，其实，不用提醒，他也会这么做的。

只有掌握和关注改善过程的细节，才能了解情况，防止更多更大负面影响的出现。这样的做法，即使一切正常，也需要多关注一段时间，比如两月三月等，当一切基本走入正轨，创造出不错业绩，多个方面的工作得到各部门和领导认可后，HR方可按照正常部门来对待。

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旧业务的负责人哪去了？是一直没有，被优化了，还是自己辞职了？

部门架构问题，为什么不能分成2个小组，各自开展各自的业务？这样还能形成竞争。

公司组织结构调整的原因是什么？即老板为什么要把两个部门组合成一个新的部门？是想慢慢砍掉老的业务，还是想把老业务的客H资源往新业务上嫁接？还是两个业务并行？这就涉及到新部门的定位问题了。

新部门的负责人对旧业务不看好，是因为旧业务的市场情境，还是因为他本身就是从新业务中做起来的？他对旧业务的把控能力如何？

新部门负责人的考核目标和标准是什么，是按总销售额来算，总利润来算，还是分新、老业务不同目标？

“旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。”这说明旧业务是有产出的，而且还不低，不然怎么有底气和公司说要独立出去？那么他们对于新的部门负责人是不是不服气，是否有阴奉阳违的情况？

以上问题都是要弄清楚的，特别是老板的想法，他决定了整个业务线未来的走向。

其实，造成上面问题的最核心点，主要还是在于各自考核目标、标准及对应奖惩的设定。

老业务人员的考核目标可能更多的是在老业务上，个人的提成、奖金也基本都来自老业务，且较为稳定。做新业务不熟悉，还可能拿不到相关的奖金、提成。费了大劲去做，结果还得不到上级的认可。

对于新部门负责人来说，他的考核目标可能是在总额上，并未设定新、老业务的分别目标，或者说重点目标可能在于新业务的开拓上。

无论公司的导向是新老业务并行，还是慢慢砍掉老业务，都需要在新部门负责人及新老人员的考核目标、标准及对应奖惩上进行优化设计，以明确公司的整体导向，同时减少双方的矛盾和怨言。

举例来说，公司需要新老业务并行，那么新老业务就要分别设定完成目标，部门负责人是首要责任人，两个目标的完成度都分别影响他的绩效、提成、奖金。

而部门负责人下面的人员，根据他们的级别或者底薪高低，也要分别设定目标，完成奖励，完不成降级或淘汰。

如果需要老业务人员更多的把客H资源往新业务上嫁接，那么就需要提供新业务的提成、奖金，降低老业务的，这样不用你去说，他们都会自己往新业务上扑。

当然，这里面也涉及到老业务骨干人员留存问题，具体需要针对实际情况进行设计方案，最好也让他们参与规则、标准的设定，以免造成不必要的人才流失。

人生重要的不是所站的位置,而是所朝的方向。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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       【案例解析：业务不相关的两部门合并后工作协调不融洽，该怎么办？

        因公司内部组织结构调整，把新旧业务两个部门组合成一个新的部门。这一组合就组合出问题来了，新部门的负责人对于旧业务不看好，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，但旧业务是不能砍掉。现在就成了旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作，但产出的成果部门负责人还不满意。旧业务部门的人就找公司申请：要把他们部门独立出去，强行跟新业务部门组合导致他们工作量增加了，还得不到认可。但是公司说独立出去是不可能的，让我们人力资源部门去协调。请问各位专家老师，这样的情况我要怎样协调啊，是要说服新部门负责人还是要说服旧业务部门的员工啊？

       业务不相关的两部门合并后工作协调不融洽，该怎么办？】

       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究。

      【摘要：本文第一部分分享了先从分析问题产生的可能原因入手，本文第二部分分享了在分析成因基础上的HR部门应如何“先礼后兵”地与业务部门领导进行协调的思路。】

        一、分析问题的成因：

        《孙子兵法·谋攻篇》：“知己知彼，百战不殆”意思是对敌人的情况和自己的情况都有透彻的了解，作战就不会失败。回到题主这个案例，虽然题主所在的人力资源部肩负协调的工作，不论跟这位合并后的新部门负责人、还是跟旧业务部门的员工而言都不是敌对的状态，但是，要想顺利的完成协调的重任，那就要“知己知彼”，然后分析问题的成因，然后对症下药，方可将协调任务顺利完成。

       从题主的题干可知，两个业务部门合并之后，新部门领导跟旧业务部门的员工之间矛盾严重——新部门的领导不看好旧业务，要求旧业务部门的员工向新业务上靠，但旧业务是不能砍掉，旧业务部门员工新旧业务兼顾、工作量增加、得不到认可——看到这里，我想虽然我不是题主的同事、也不熟悉贵司的情况，但是我毕竟还对人性稍微了解，于是基于人性，我给到题主几个可能的问题成因，供题主参考。
        第一，新业务部门领导对公司战略理解不深入。

        旧业务不能砍掉，但是新业务部门的领导对于旧业务不看好，就因为这一个“不看好”，他在行动上就让手下的旧业务部门的同事减少对旧业务的投入，显然，新业务部门领导跟公司领导的想法是不一致的，原本公司领导想让他担任合并后的新业务部门的领导的初衷是新旧业务兼顾管好，但是显然如果新业务部门负责人一意孤行下去，公司领导的想法、公司战略的贯彻执行将会是一句空话。

         第二，新业务部门领导想用所谓的“事实”来证明自己的正确。

         新业务和旧业务肯定有天然的矛盾，但是既然组织战略要旧业务保留，那作为战略执行者的新业务部门负责人就要把这个想法来贯彻执行下去，但是这位新业务部门领导不是这样干的，他显然想用旧业务的不堪的业绩表现来向组织证明他的观点的正确——显然，这种通过减少旧业务人力投入而期待造成所谓的“事实”那是把个人私利凌驾于组织利益之上的一种行为。

       在这里，新业务部门领导可能还没勘破职场上的一个真理——他怎么想不重要，组织怎么想才是最重要的！当个人利益跟组织利益发生冲突的时候，不能用这种“不堪”的手段来满足自己的“好胜心”。

      第三，新业务部门领导想做好新业务是符合人性的。

       为什么新业务部门领导想让旧业务部门员工做新业务呢？堂而皇之的说法当然是他不看好旧业务，但是他当然有私心——刚刚说过的证明自己的“正确”是私心之一，还有一个私心那就是“亲、后”之分。

       新业务于新业务部门领导而言就像是亲生孩子，那旧业务于新业务部门领导而言当然就是前妻生的后小孩，好的资源这为人“父母”的当然都愿意用在亲生孩子身上，这是天性，且在组织中这种部门合并跟俗世中的家庭重组还不太 一样，虽然组织中的部门合并跟俗世中的家庭重组有异曲同工之妙，但是俗世中的家庭重组对于继父继母对于继子继女的养育还有道德、法律的约束，但是在组织中，显然这种道德、法律的约束就近乎于零。

       当然，以上都是我指出来问题可能的成因的主要责任方在新业务部门的负责人（题主所在人力资源部可以通过直接当面沟通的形式去予以确定根本原因在哪），至于旧部门的员工，他们的反应是自然的，处境也是值得同情的，我建议题主还是可以先从这个问题制造者——新业务部负责人入手，先把他的问题解决掉，后续的问题就都顺畅了。

       Tips：发现问题只是解决问题的开始，我们必须要抓住问题的根本成因、确定问题的制造者，从TA身上入手，了解TA的所思所想，才能真正做到“知己知彼百战百胜”。

        二、先礼后兵来协调：

        在告知题主如何“先礼后兵”来协调之前，我必须提醒题主一点：

       组织架构调整是配合组织战略的重要动作，并不是说单纯的把新架构放那里去在现实中进行调整就行。人力资源部当然也有很多方法去预防题主遇到的问题发生：比如做组织合并之前的培训、宣贯；比如厘清新部门的部门职责、梳理清楚合并后的部门的各位员工的岗位职责等等，如果这方面做的好，矛盾也不会出现的这么剧烈。

        本文第一部分分享了几个问题的可能成因——皆在新业务部门的负责人身上，那如何确认我的猜想是否正确并进行“先礼后兵”的协调呢？接下来我会通过模拟对话的形式来展现，A-代表新业务部门负责人，H-代表贵司人力资源部的负责人。

        H：“A经理，您好，还没来得及恭喜您履新，这不棘手的事情就来了。”

        A：“哪里，哪里，不知道我能帮您什么？”

       H：“是这样的，此次组织架构调整是为了配合公司战略，您原来管理新的业务部门，现在旧业务部门的业务也归您管理，不过现在旧业务部门过来的员工跟公司反馈——您不看好旧业务，想要让旧业务这个部门的员工往新业务上靠，在就成了旧业务部门的员工既要做好原来的工作还要完成部分新业务的工作，但产出的成果您还不满意，人家想闹      独立，公司让我来协调此事——我虽然觉得此事棘手，但是还是来了，您知道是怎么回事吗？”

         A：“您说，怎么回事？”

        H：“我想先听听您的想法，兼听则明嘛，况且凭我对您的了解，这种安排也不是您的工作作风啊！”

        A：“说实话，我真是这么做的，也真的是不看好旧业务。现在想让他们往新业务上靠，就是想给他们一条活路，结果你看，不识好人心，还倒打一耙，我这里外不是人。”

        H：“您心是好心，但是话好说不好听，就怕人家从另一个角度去讲——您是不看好旧业务，但是公司旧业务不能停，新旧业务并存——人家就会说您对公司战略理解不透、执行不到位，您说说，这帽子大不大？”

        A：“我真没往这方面想！我怎么可能不执行公司战略呢？”

        H：“是，您是在明面上没这样说，但是您的行动就可以从这个角度来解读啊！还有更可怕的。”

        A：“啊？还有什么？”

        H：“旧部门员工对您的不满这件事——现在是知道的人还不多，所以领导们派我来大事化小小事化了，就怕兜不住了，消息扩散出去，给您造成更坏影响！”

         A：“哎呀，你就别磨叽了，快说快说，还能造成什么更坏影响？”

         H：“当然是说您对公司的决策早就不满了，你是想用既成事实来证明你比公司的决策更英明——比如应该舍弃旧业务、一心发展新业务。”

        A：“这，这，这，我真没敢这样想！这真是杀      人诛心！这谁说的？”

        H：“这我能想到，难道别人想不到吗？您虽然没敢这样想，但您现实中就是这么操作的，人家这样解读有问题吗？我认为没毛病！原来组织架构调整，新旧业务都交给您已经够引人注目的了、而且也在侧面可以说明组织对您信任有加，您可以说是前路一派光明，现在倒好，一把好牌让您给打了个稀烂。”

         A：“我掏心掏肺地对那些旧业务部门的员工，为了他们今后的发展才让他们多做新业务，没想到，哎，我悔不当初啊！”

        H：“您还掏心掏肺，您都这样做了，如果把家庭重组跟组织架构调整中的部门合并类比，那您就相当于继父，您说说，您让继子继女多做工作还不认可——您应该庆幸这不是俗世婚姻，如果是俗世婚姻，您早就让老百姓的吐沫星子给淹死了。”

         A：“那你说怎么办？我要是让他们继续做旧业务，放任不管，那以后我该怎么管整个部门？这不是相当于我低头认输了吗？”

        H：“我们人力资源部部门当然是有办法的，当然就看您或者您的下属配合不配合了，如果配合一切都好说，如果不配合，当然我们也有手段，公司利益至上。今天找您来谈呢，也就是这个初衷。”

       A：“那您说说，我听听。”

      H：“由我们人力资源部出面，对新业务部门的部门职责、部门分工、部门内各岗位的岗位职责梳理清楚，当然，需要你们先出个草稿，在争求贵司员工同意意见的基础上，您可以把贵部的部门职责、部门架构图、岗位职责草稿报给我们人力资源部，人力资源部复核并转用标准术语叙述之后按照流程审批，审批完了就执行，这样部门层面、员工层面的事情都可以说得清楚，员工同意的基础上签订《劳动合同补充协议》，把或有岗位变动约定清楚。”

        A：“那如果有人不配合呢？”

       H：“那简单，现在还没腾出手来做绩效指标的调整，我们原来想暂缓绩效指标调整——给到员工适应时间，既然不配合、不认可，那就接着推绩效考核，再有问题，那就准备开人了，毕竟，内耗不是我们组织架构调整想要的。”虽然老板没有说要开人，但是也要暗示H，如果他还想三想四，开人（包括开他）也是公司人力的备选方案，有些话点到即止，都是聪明人，就不必说透了。

        A：“那我就觉得梳理部门职责、细化部门内部架构、梳理清楚岗位职责就很好，前一阶段我也是没适应，光想着出业绩、操之过急，现在我也知道我问题何在了，你放心，人心的事我还是可以收拢的，绩效考核就按照你们原定计划时间来开展就行，开人么，大可不必、大可不必，都是老员工了。”

        H：“也是，您新官上任三把火，总不能以开人为开始吧？既然您都这样讲了，期待我们两个部门的合作咯。”

         A：“多谢多谢！辛苦您！”

        Tips：本文第二部分开头我指出了题主所在人力资源部在此次组织架构调整工作中的可能不足，接着用对话方式展现了如何“先礼后兵”的协调思路——总之，人力资源部出面谈判之前手里一定要有自己可打的“牌”，这样才能在协调中进退有度。思路仅供参考，具体话术和采取的方式、方法还要题主根据实际情况进行调整。

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项目的结尾，往往需要时间去结束

——变革政策的执行在于认知到位与激励到位

注：对于合并后应该如何做，放在第三大点。

一、人对改变感觉不舒服，更多在于不习惯。

变革，在组织管理中是经常需要进行的事情。这是企业在生存发展中所必然会有的变化。这是运动才是永恒。而生存与发展都是组织的运动。

因此，有发展就会有变革。而变革就代表着习惯的改变。而改变习惯，自然会让某些人觉得痛苦。

这是人类适应舒适圈的特性所决定的。而舒适圈，其实在某个时候，就是稳定与习惯。这也是为什么很多人喜欢到体制里与大企业的原因。

因此，要想快速的解决那些在变革中的不愉快，就只有快速的完成变革形成稳固的体系，或者让变革中人将变革当成一种常态，因常而稳而习惯。

二、对全局的可观可控，会让人心顺心悦。

在很多时候，我们之所以焦头烂额，其实在于对该事务没有整体的全局感和可控感。

正如要对一个企业进行组织的尽职调查，让我们自行去组织对企业的履职尽职调查，会觉得这好麻烦，甚至会感觉痛苦，压力大。

但当我们交给第三方专业的尽调公司来做时，别人却做操作得井井有条。

而事实上，我们依然在该企业的组织尽调中。只是由组织方转变成为参与执行方。但感受上却是由痛苦变为轻松。

这时的感受之所以会轻松，就在于我们是执行的流程。

因此，让人对于项目或者变改感觉不舒服或者不痛快的，往往是因为对于该事务没有整体的全局感与整体事务的执行落地流程。

而本话题中的新旧业务的融合，之所以会给在融合过程中的新旧业务人员，出现业务与成果上的认知矛盾，甚至带来管理上的矛盾，其实是同样的道理。

他们，包括新业务领导，都对于新旧业务的新旧业务部门的融合没有整体的认知，同时因为企业组织没有给出新旧两个部门在融合进程与执行流程上的相应规则。

从而让他们不知道如何去管理旧业务，也不知道如何去对待和管理原本做旧业务的相关人员。

所以，组合后的部门领导在管理上难管，下属觉得难受，其实是企业的变革组织的原因，也是在项目变革中的管理缺失。

三、对于项目的变革，要让参与者对变革全局有着认知

对于本话题中的两种新旧业务与新旧业务部门。那么在融合中的全局观与可控观应该是些什么东西？

一是旧业务决策要清楚。

即对于旧业务是只是缩小还是要真正的砍掉？

这对于最后的部门领导来说，这必然是两种管理状态。

如果是缩小，则必须要建立常态的管理。而如果是要逐步缩减在某个时间段最后取缔的业务。则可以按缩减周期，安排旧业务人员逐步转移业务重心。从全面旧业务到逐步接触、并转手新业务。

二是旧业务变革流程要清晰。

对于旧业务的从以前的正常状态到缩小，甚至到最后的取消，涉及到该业务项目的执行人，参与人，该业务的上下游客户，甚至是结束后某个时间周期内的售服问题。都必须要有一个清晰的安置处理流程。

这需要对原旧业务人员从业务的执行流程，到业务转成新的之后的适应阶段的业务结尾与培训学习，更重要的是因为业务的不熟悉而带来的业绩不同下的待遇过渡等问题，都必须要有一个清晰的处置流程。

让处于变革中的人都能清晰的知道自己对于旧业务该怎么做，要做多长时间，要做成什么结果？

然后对于新业务需要要掌握些什么，做些什么，对新业务企业的期待是什么？

在薪酬待遇上在对接转换的过程中是怎样的保障？

对于新业务的业绩，在员工个人最好最坏的结果是什么？

搞清楚这些，有着清晰的执行流程。想来，无论是原业务人员，从业务往新业务上转换，或者新领导对这些融入的旧业务人员的管理，都会心中有数。自然不会产生多大的矛盾了。

因此，鉴于现在的业务与管理矛盾现状，题主有必要建议组织尽快落地出台整体业务融合的决策所执行流程。

让所有人参与人都能清晰的对自己的业务与工作，要求与待遇都能有足够的认识和思想准备。

这样就能尽可能少的出现这些融合中的矛盾和问题了。

小结：

对于改革，很多人都会矛盾与畏缩。这是对于未知的正常反映。

要减少变革中的问题，就在于对于全局的梳理与执行流程的建立。既能让事务可控，也能让局中人更稳定。

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公司业务合并组织调控

一、组织调控过程中的必要场景

1、理念、立场分歧与反复

在业务转型、拓列、变更的过程中，必定会出现很多分歧，BOSS与员工的分歧、BOSS与管理者的分歧、管理者与员工的分歧。

各种分歧的根本，在于：立场和利益。组织立场与个人立场、经营立场与管理立场、公利与私利、私利与私利。而且，在这个过程，也会出现BOSS不一定代表公利、公司，个别员工更具前瞻性与公心的特殊情况。

【结论1】：

因此，在业务转型、拓列、变更的过程，一定是一个：

A、长期的过程；

B、反复的过程；

C、权衡的过程；

【结论2】：

A、做好长期攻坚的心理准备；

B、制定循序渐进的应对策略；（涉及业务结构，不能过于乐观，想着一蹴而就。详情咱们下面会细分析。）

C、做好人员流失的准备；（利益之争，“伤亡”难免。）

二、该类场景的变数与定数

1、BOSS是否会改变立场？

A、如果公司是主营销型企业：果系企业基本都是轻资产，在技术（研发成本）、生产（交付成本）上投入不大，是有可能在仅有或刚刚组建销售团队时，便以新产品（或是概念、或是代理、或是建议功能改进、或是非实物）试探市场的。

以上情况下，公司该次的市场试探，最大的成本，仅是人工成本（销售部），在新产品、新市场的首期试探中，是有可能改变立场的。

更何况，除了纯营销类企业（产品代理），或多或少都会提前投入一部分技术（研发成本）、生产（交付成本）。

因此，除了某些“不靠谱”的BOSS外，近乎不可能在市场试探初期便改变策略。（业务结构调整是一件很严肃、很严谨的决策。）

B、如果公司是主生产、研发型企业：这类企业，无论是从业务逻辑上（先产品（生产成本），至少是样品（研发成本），才会开始营销或尝试营销。），还是风格上（事系、因系），都不会、也不轻易允许在市场试探初期改变立场。

2、管理者（依本案，即为营销管理）是否会改变立场？

A、新业务领导（从题目可以得知，这位领导也是新老业务的统管领导）是否会改变立场？

从题中可以推断，新业务领导的任命，无论是内容任命还是外部空降，一定是支持业务调整的。因此，这一角色的立场，是与BOSS一致的。即：除非前述那类“不靠谱”BOSS外，新业务领导也是不会改变立场的。

B、老业务领导（如果有的话，题中未涉及该信息）是否会改变立场？

新业务开展，势在必行。如题中所述，老业务团队抗拒明显，甚至已经向公司提出申请，如此心齐，若老业务部门有领导的话，必定持反对态度，且在态度上，是不可忽略的核心角色。

如此，若老业务领导不能支持业务变革，一意孤行，怕只能将他逼走或调离。

而令老业务领导改变立场的关键变数就在于：老业务团队员工们的支持。

若能顺利分群而治的话，

该领导可制的话：则晓以理、许以利，便有机会改其志。

该领导太刚的话：便要做好对方离岗（离职或调岗）的准备，群分后，积极争取更多员工，以减少员工流失损失。

（具体的实施办法，我们将在下面的对策中详述。）

3、老业务员工（销售代表）是否会改变立场？

排除特殊少数员工（原则性极强）外，大多数员工之所以反对，还是因为自身利益的原因。若能顺利以群制群的话，还是可以改变一部分人的立场的。但这个过程中，也是很难避免一些人员流失的。

以上，便是各自立场的变数与定数。

下面，我们以“实施对策”讲述的方式，来解决第二个关键要素：利益。

三、实施对策（人性与利益）：制定分期、分步骤的实施对策

1、提成体系变革：提高新业务提成比例，或保障新业务提成比例高于老业务。

销售岗位，是典型高动态薪酬组成比例性岗位，提成，是左右销售利益的关键。

提高新业务提成比例，或保障新业务提成比例高于老业务。

公司既然称该业务为“新业务”，那其开展时间必定不长，在业务开展初期，提高销售比例，是理所应当，也是可以接受的。

“把新旧业务两个部门组合成一个新的部门”。

说明新业务已有团队，也许是新成立，也许人数不多，也许还很弱小，无论哪一种，对新业务的强激励，均是刺激新业务开展、激励新人、鼓励老人的最佳、或最划算的选择。

2、客户体系变革：

在通常的业务结构变化之中，除了极特殊的情况，以及公司成立不久之外，新老业务之间会有一个共同点：客户群体相同或相似。或是需求相似，或是需求拓展，或是需求补充。总之，无论是从新老业务的选型上，还是从展开新业务的切入点，都会与老客户群相关。

同时，新员工/团队需要这个现成资源，老员工/团队守着这个最好的资源。这也是成立两个新老部门后，部门之间、新老员工之间，最大的矛盾与分歧。

老员工之所以不愿意承认、接纳新业务，除了新业务需求开拓难度相对大（主要是不熟悉）之外，更担心原有的客户会被稀释、拿走。

其实，换个角度来想，客户群相似、有交集，对老员工而言，更有客户沟通优势。若能尽早接受，还能早占先机，建立更大的优势。

但人就是如此，天生的惰性、近利，往往会蒙住理智。这也是公司经营层和管理层需要发挥其远见、引导职能的价值。

客户体系变革的具体步骤包括：
第一步、建立客户（X）资源库。将客户信息归录化，建立客户公有基础。

第二步、建立客户分类体系。

将客户按照重要度划分为：不重要、一般、重要；

将客户按照跟进度划分为：待释放、保留跟进、意向、高意向、待成交、已成交；

将客户按照状态性划分为：公共库、个人库。

并要求员工按照客户管理要求，对客户进行类别划分，并进行定期检查或不定期抽查，保障该工作质量。

第三步、规定、规范客户管理要求。

按照“客户重要度”，规定个人保留客户期限。如：不重要客户可保留名下1个月，一般客户可保留名下3个月，重要客户可保留名下6个月。（可根据企业实际业务情况定义期限）已成交（合同执行中）客户，不受保留期限定。

以此实现客户流转，是其公有化。

根据“客户跟进度”，定期统计每个销售名下客户结构，并以此数据，推动客户高效管理。并分情形进行销售日常管理：

对遵守规则的销售，主要进行客户成交辅导、帮扶、资源支持；

对不遵守规则的销售，以绩效、制度，强化、约束其日常销售行为。

且，展开“以客户跟进行为”为基础的销售日常管理后，新领导便自然进入到了以法（制度）、依规（绩效），实施管理的场景。凭借法规优势，正道切入。

在“客户重要度”、客户公有化的帮助下，“公共库”客户（X）资源不仅会回到公司手里，且是动态的。公司、部门领导，可借助该资源，扶持新员工快速成长。储备弹（X）药的同时，壮大团队。

同时，“个人库”、“客户重要度”、“已成交”解权，又给了销售足够的客户跟进、成交时间，强制将销售的心思拉回客户管理与成交身上。

3、开放晋升机制

团队合并的同时，其实也给了所有销售另外一个机会：晋升机会。

销售按照模式划分，可以分为四属六类：策略型销售（资源类、项目类、人际类）、技术型销售（销售工程师）、概率型销售（电话销售）、接待型销售（坐商、CAII IN、客户）。

四属六类团队管理的一项主要区别就在于：团队人数。按上述顺序，从高阶至低阶，团队建部、建组的编制数，也会逐次增高。

考虑到案例中说述“业务合并”、“团队合并”，以及常规的客户群体相似性，无论哪一种模式，均是两个团队属阶相似，不会差别过大。因此，也就有了整体、同属编制倍增的现状，按照每类模式人数达到一定程度，分部、分组管理更高效的原则，合并后的团队，每个销售，均有了管理合理性、局势必要性的晋升机会。

而这个机会，便是建立在两个团队混编的基础上。同时，新部、新租混编，也更利于新晋管理者对团队的掌控。

（若新部、新组，都是新人，则战力太弱，成长较慢；若都是老人，以前大家平起平坐，现在新晋、加之由新领导任命，人性使然，也难以服气。）

对于新老业务两个团队的老大而言，无论新老员工，只要晋升，均是得利于新制度、新考核、新领导，是建立威信的最好良机。

四、时机把控与分群而制

1、有没有可能“速战速决”？

建议不要“速战速决”，否则“伤亡”过大。若不是公司对新业务有绝对必要的迅速开展，不建议以上步骤同时实施。

2、建议节奏

（1）、以利分群：“提成体系变革”第一步，建议经历1-2个核算期，逐渐从新提成体系中，形成不同获利程度群体时，再考虑第二步。

（2）、以势分群：当实现“以利分群”后，我们得到第一批新老员工的支持或默许。第二步，进行“客户体系变革”。此时，上有制度要求，下有支持者配合、默许者观望，第二步必能推动。这期间，还需要我们去主动寻找、鼓励，那些业绩虽然不突出，但执行力好的新老员工，告诉他们，可以“以勤补拙”，严格遵守“客户体系变革”制度，保住原有客户，争取别人强制划出的客户，加强自己的客户池，扩大优势。如此，又可以分出一批人。

（3）、以名裂群：前两步走扎实后，原本一块铁板的老业务团队，早已心思各异。此时，再走第三步，在适当情况下，分别提拔部分新老员工中支持改革的员工，晋升为管理者（经理、主管、组长），分管混编团队。至此，以群制群的形势便以形成。

3、关键要点

（1）、每一步达成门槛，越低越好。改变大家意识，提高主动性，建势为先。

（2）、奖励、晋升，均设置为申请模式。足够低的本槛，保障了足够多的入围人数，利益当前，一定会有人不愿放弃机会。大势所趋，必成入围之局。“申请”是为了：使其“口服”。

（3）、宽入严出。我们需将审批权拿在自己手里。符合“申请条件”，不必过于“客观”、“量化”，可纳入类似文化、主动性、责任心等条件。审批权则完全交给两部领导，有奖有罚、“口服”趋利、门槛放低，员工若有抱怨，但难以成势。借此，树立恩威。

（4）、杀伐果断。对于直接提出质疑、不满、抱怨，且严重影响局势、趋势的员工，要能做到“杀伐果断”。业务结构变革，事关公司未来，要分清权重。至于如何善后，解除、赔偿依法、以例，自行安排。但千万不要被其绊住手脚。一定要抓住重点，分清主次。

五、小结

以上便是关联的大概思路和方法。也是人力资源管理第二阶的主题：“以人性驱动经营管理”的类似案例方法、思路。

【解惑】：

以上操作，很少用到人力资源六大模块的东西，这是人力管理的内容吗？

是的。

人力资源管理，以当前时代的水平而言，可以分为两阶：

A、以六大模块为基础的人力资源事务性管理，其价值在于：辅助管理。

B、以人性管理为基础的人才驱动管理，其价值在于：赋能经营、指导管理。

该案例虽然不是典型的经营赋能型、管理指导型典例，但也用到了许多人性管理驱动的方法和技巧。希望能够对大家拓宽本职岗界、处理相关问题，有所帮助。

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HR如何从上至下解决问题？

文／黄兰兰，《全能型招聘高手修炼手册》作者

HR成长教练、管理咨询顾问

（文章一律原创，抄袭必究） 

作为HR在处理部门及以上难题时，尤其需要有从上至下的管理意识和处理问题的思路。

即不仅仅只关注人力资源的那一亩三分地，而是要结合公司的战略、部门利益等商业及人性方面的思考。

1、公司对于新业务与旧业务的定位与规划是怎么样的？

是大力发展新业务的同时不能丢掉老业务？还是说新业务发展到一定规模之后，就可以慢慢撤掉旧业务？

定位不同，部门负责人对这个部门团队建设的规划与导向安排是不一样的。

如果是前者，这2个团队肯定都要一直存在，都需要有人来做，甚至都要做好。

而如果是后者，安排就是要让旧业务的人投入60%的精力维护好旧业务的同时，要花40%的精力做好新业务。

这个定位，首先得是公司自己要界定清楚。

如果公司老板自己对公司战略就不清楚，就是含糊的。

那部门负责人只会根据自己的理解和认知来做部门管理。

部门负责人清楚了，还需要和团队达成共识，尤其是新旧两个不同团队的融合。

需要让两个团队既要清晰自己不同的目标，也要清楚共同的目标。

也就是，哪怕定位不同，两个团队有各自不同的定位与目标，但也一定要设置整个部门团队共同的目标。

比如共同完成部门的任务目标，大家都能分到可观的奖金，甚至还会影响新旧业务的带头人的升职加薪。

让两个团队既形成PK的氛围，又为了共同目标而不得不互相协同、友好共处。

所以，在把两个部门合并为一个部门之前，关于部门的定位、两块业务业务的规划、团队共同目标、目标达成的激励方案都是要先出来的。

2、了解部门负责人对于这个定位的理解与安排

再看部门负责任人对部门定位与职责的理解和认知。

如果部门负责人认知不对，就会造成管理方向的偏离。

有这样一家的企业，咨询顾问问老板，下面的中层知道公司未来三年的战略规划吗？

老板很肯定的说，当然知道啊，我们上个月才开过战略会。

可当咨询顾问去找到每个部门负责人去面谈的时候，60%的部门负责人并不是很清楚。

这就是你以为他知道，其实他并不知道；你以为他理解的是A意思，但其实他理解成了B意思。

所以需要老板把公司的战略与规划讲清楚，即不能仅仅只是讲一个你想要达到的结果和目标。

而是要说明这个背后为什么是这样的一个规划，目的和意义是什么，逻辑是什么，能给大家能带来什么。

这样中层才会理解并且认同，一个人只有真的认同一件事情，才会执行到位。

否则都只会按照自己的理解行事。

另外，目标并不是制定了就完事了。

而是要不断给中层去强化。

比如签署战略规划书、目标责任状，通过书面的方式，这叫做责任承诺。

并且需要定期回顾目标达成情况，配合阶段性的及时激励，才会加持和推进这个目的的达成。

3、与团队达成共识，制定适合的执行与激励方案

部门负责人ok了，接下来还要让新旧两个团队参与进来。

无论是公司战略规划，还是部门定位及核心任务，都需要部门员工知晓、理解和认同。

为什么业务要咱这么，是这么个打法，对他们有什么好处？未来三年对他们有什么影响？

做得好有什么回报，新的和旧的在他们关心的方面有没有界定清楚，避免互相的利益伤害。

而应是大家朝一个共同目标努力的结果。

即人力资源管理很多时候都需要从上至下来考虑和设计问题解决方案。

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