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项目的结尾，往往需要时间去结束
——变革政策的执行在于认知到位与激励到位
注：对于合并后应该如何做，放在第三大点。
一、人对改变感觉不舒服，更多在于不习惯。
变革，在组织管理中是经常需要进行的事情。这是企业在生存发展中所必然会有的变化。这是运动才是永恒。而生存与发展都是组织的运动。
因此，有发展就会有变革。而变革就代表着习惯的改变。而改变习惯，自然会让某些人觉得痛苦。
这是人类适应舒适圈的特性所决定的。而舒适圈，其实在某个时候，就是稳定与习惯。这也是为什么很多人喜欢到体制里与大企业的原因。
因此，要想快速的解决那些在变革中的不愉快，就只有快速的完成变革形成稳固的体系，或者让变革中人将变革当成一种常态，因常而稳而习惯。
二、对全局的可观可控，会让人心顺心悦。
在很多时候，我们之所以焦头烂额，其实在于对该事务没有整体的全局感和可控感。
正如要对一个企业进行组织的尽职调查，让我们自行去组织对企业的履职尽职调查，会觉得这好麻烦，甚至会感觉痛苦，压力大。
但当我们交给第三方专业的尽调公司来做时，别人却做操作得井井有条。
而事实上，我们依然在该企业的组织尽调中。只是由组织方转变成为参与执行方。但感受上却是由痛苦变为轻松。
这时的感受之所以会轻松，就在于我们是执行的流程。
因此，让人对于项目或者变改感觉不舒服或者不痛快的，往往是因为对于该事务没有整体的全局感与整体事务的执行落地流程。
而本话题中的新旧业务的融合，之所以会给在融合过程中的新旧业务人员，出现业务与成果上的认知矛盾，甚至带来管理上的矛盾，其实是同样的道理。
他们，包括新业务领导，都对于新旧业务的新旧业务部门的融合没有整体的认知，同时因为企业组织没有给出新旧两个部门在融合进程与执行流程上的相应规则。
从而让他们不知道如何去管理旧业务，也不知道如何去对待和管理原本做旧业务的相关人员。
所以，组合后的部门领导在管理上难管，下属觉得难受，其实是企业的变革组织的原因，也是在项目变革中的管理缺失。
三、对于项目的变革，要让参与者对变革全局有着认知
对于本话题中的两种新旧业务与新旧业务部门。那么在融合中的全局观与可控观应该是些什么东西？
一是旧业务决策要清楚。
即对于旧业务是只是缩小还是要真正的砍掉？
这对于最后的部门领导来说，这必然是两种管理状态。
如果是缩小，则必须要建立常态的管理。而如果是要逐步缩减在某个时间段最后取缔的业务。则可以按缩减周期，安排旧业务人员逐步转移业务重心。从全面旧业务到逐步接触、并转手新业务。
二是旧业务变革流程要清晰。
对于旧业务的从以前的正常状态到缩小，甚至到最后的取消，涉及到该业务项目的执行人，参与人，该业务的上下游客户，甚至是结束后某个时间周期内的售服问题。都必须要有一个清晰的安置处理流程。
这需要对原旧业务人员从业务的执行流程，到业务转成新的之后的适应阶段的业务结尾与培训学习，更重要的是因为业务的不熟悉而带来的业绩不同下的待遇过渡等问题，都必须要有一个清晰的处置流程。
让处于变革中的人都能清晰的知道自己对于旧业务该怎么做，要做多长时间，要做成什么结果？
然后对于新业务需要要掌握些什么，做些什么，对新业务企业的期待是什么？
在薪酬待遇上在对接转换的过程中是怎样的保障？
对于新业务的业绩，在员工个人最好最坏的结果是什么？
搞清楚这些，有着清晰的执行流程。想来，无论是原业务人员，从业务往新业务上转换，或者新领导对这些融入的旧业务人员的管理，都会心中有数。自然不会产生多大的矛盾了。
因此，鉴于现在的业务与管理矛盾现状，题主有必要建议组织尽快落地出台整体业务融合的决策所执行流程。
让所有人参与人都能清晰的对自己的业务与工作，要求与待遇都能有足够的认识和思想准备。
这样就能尽可能少的出现这些融合中的矛盾和问题了。
小结：
对于改革，很多人都会矛盾与畏缩。这是对于未知的正常反映。
要减少变革中的问题，就在于对于全局的梳理与执行流程的建立。既能让事务可控，也能让局中人更稳定。
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旧业务不是说了不能砍吗，那就是要继续维持。
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新旧业务直接其实没多大的矛盾，主要还是部门负责人的问题。
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两种业务并行或者相互支持也是可以的啊。
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部门负责人估计自己都没考虑清楚要怎么安排。
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谢谢老师的分享，学习了！
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