摘要：只有培训能够显著提升绩效，老板和业务部门才乐于投入资源和时间，否则就没必要进行培训了。没有投资，培训部门就变成了可有可无的摆设。因此，培训部门存在的唯一意义就是改善业务绩效。
对于企业来说，培训就是一笔投资，当然有权利要求获得回报。只有培训能够显著提升绩效，老板和业务部门才乐于投入资源和时间，否则就没必要进行培训了。没有投资，培训部门就变成了可有可无的摆设。因此，培训部门存在的唯一意义就是改善业务绩效。
而实际上，很多企业的培训效果不尽如人意。据调查，只有25%的直线经理认为培训显著改善了业务绩效，有50%的直线经理认为取消培训部门不会对员工绩效造成影响。那么该如何提升培训的投资回报率呢？
我们知道，投资回报率=回报/投入，因此培训的投资回报率=培训带来的业务收益/培训投入的财务成本+时间成本+人力成本。要提高培训的投资回报率，无非是两个方向，一方面是增加培训带来的收益，让培训更有效果；另一方面是减少成本，包括财务成本（讲师费、项目运营费、差旅费、物料费、场地费等）、时间成本、人力成本。
一、培训值得培训的项目
如果你手里有一把锤子，所有东西看上去都像钉子。很多企业经常在滥用或误用培训，从而会导致时间、金钱和人力的浪费，事实上很多培训是可做可不做的。培训项目主要通过提升个人能力来改善组织绩效，因此只有当缺少技巧或知识是导致实际绩效和预期绩效差距的根源时，培训才是正确合理并且可能有效的解决方案。如果症结不在于缺少技巧，那么就不用考虑培训了。
在借鉴波士顿矩阵基础上，笔者将培训项目按战略重要性（事）和岗位重要性（岗）分为四种类型（如下图所示）。对于企业来说，要把投资的重点放在明星型培训项目上，淘汰那些低价值、低效的培训项目。
瘦狗型项目是指这类项目效果非常有限，浪费公司资源和精力，应该马上叫停。问题型项目是指尚未发挥完整潜力的培训项目，如果有潜力成为明星项目或现金牛项目，就着手解决问题，否则就应该叫停。
现金牛项目是指具有较高的效率，它们并不夺人眼球，但却影响着企业的整体效率，如安全培训、入职培训及规范培训。和处理现金牛产品或业务的办法一样，企业对这类项目既不能放任不管，也不能过分关注。
明星型项目是指具有关键战略价值、围绕业务发展而展开的培训项目，如领导力提升、新产品上市、新市场渗透等。这些培训项目要配上顶尖的师资、创意和投资。
二、培训值得培训的员工
拉姆查兰认为，培养人才最大的误区就是培养资源分配过度分散，而不是聚焦到少部分真正有潜质的培养对象上。通常认为，高潜人才的培养速度要高于普通人才2-3倍以上，很多企业培养了那些不应该培养的员工，造成资源的极大浪费。正因如此，华为人才发展的原则是选拔制而不是培养制。
因此，在培训开展之前，我们需要筛选出值得培训的人来。稻盛和夫把人分成三种类型：自燃型、可燃型、不燃型的人。借鉴这个理论，笔者根据潜力与绩效把学员分成四种类型：自燃型的人绩效好、潜力高，自驱力非常强，不需要别人，也可以发光发热；易燃型的人虽然绩效不好，但潜力不错，只要稍加培养就可以燃烧起来；可燃型的人业绩不错但潜力一般，需要别人来引燃；不燃型的人绩效与潜力都不好，别人再怎么影响他也无法燃烧。
那么，在培训项目中，我们重点要关注的是自燃型和易燃型的学员，对于可燃型的人可以不用过多关注，而对于不燃型的学员则可以放弃。特别是对于一些学习资源有限的培训项目，最好是通过业绩、能力与基本条件的筛选，把不燃型的人淘汰掉，不进入培训班。要允许一部分人先学习，以先学习的人带动后学习的人，最终实现共同学习和成长。GE有30多万名员工，每年基于人才盘点，仅有1000人通过审核能到克罗顿维尔参加培训；青岛啤酒在人才盘点后，将优选出的员工安排进入金星和银星资格班学习。
三、形成可复制的方法工具
学习形式和学习成果也是影响培训收益的重要因素。根据学习金字塔理论，培训形式可分为被动学习（听讲、阅读、视听、演示）和主动学习（讨论、实战演练、教授他人）。有的在培训中有产生学习成果，有的则没有。按照学习形式与学习成果两个维度，可以将培训分为四种类型。
主动学习又有成果产出的培训效果最佳。所谓“自古真情留不住，唯有套路得人心”，技巧只能靠师带徒手把手教，经验传承比较难，因此在培训中要形成可规模化复制的套路（方法、工具、体系等），将个人经验沉淀为组织知识。这类培训形式有行动学习、研讨会、转训等。
根据“721”学习法则，一个人能力提升的70%来自于工作实践。这类培训形式有轮岗锻炼、参加跨部门项目、发展中心。但是这种形式获得的只是个人的实战经验，收益相对较小。采用被动学习、有成果产出的培训形式通常就是布置一些课后作业，或者让学员写文章和心得感想之类的，效果相对较弱。而被动学习、无成果产出的培训学习效果最差，所学知识基本上被遗忘掉了。
四、上级辅导加速学习转化
许多培训项目失败的原因不在于学习本身，而在于学习转化的缺失，可以说学习转化是导致企业学习项目失败的头号原因。因此，非常非常重要的一点是“学习转换氛围”，也就是员工的工作环境，尤其是他的上级带来的影响，这远比培训的引导更加重要。当然，学员自己在课后是否进行巩固学习对培训效果也影响较大。按照这两个维度可以把培训分为四种类型。
国外曾做过一个试验，他们发现只要被培训者的上级积极地配合培训，任意一种培训形式都能产生提升，反之无论什么形式都会失败。因此，在培训结束之后，不能放任学员自己去学习巩固，而是要将上级充分参与进来，特别是对学员的辅导反馈，以及为学员提供实践锻炼的机会，将大大提升学习的转化效率。
五、知识类学习全部线上化
近几年来，数字化学习成为学习的潮流趋势，并且将大大节省培训的费用成本和时间成本，从而增加投资回报率。但是并不是所有培训都会被线上学习所替代，因此不能盲目地推线上化学习。根据学习形式是线上还是线下，讲师是内部还是外部，可以将培训分为四种类型：
业务知识类培训，比较适合采用场景化的微课或直播方式，由内部讲师开发，从PGC到UGC，更新迭代快。最关键的是，可以基于业务需要随时随地学习，充分利用上下班路上、茶余饭后、沙发上及睡觉前等碎片化时间，既不耽误业务工作也不影响私人生活。即使增加学习人数，它的边际成本也会很低。最关键的是，它可以覆盖到全体员工，让每一位员工都能得到相应的培训。通用知识类学习，比如商业技能、领导力等，外部已有成熟的课程，也适合线上化学习，可以通过外部采购的方式引入到学习平台上。
而对于一些业务问题，尤其是战略规划、商业模式、经营管理等体系类的学习，可以由内部讲师采用行动学习工作坊的方式来进行，当然也可以引进外部促动师协助促动。对于一些业务技能、思维启发类的学习，则建议引进外部讲师采用线下学习的方式进行，甚至走出企业到外部去参访。
案例：某企业在2020年新冠疫情期间，公司业绩受到了非常大的冲击，为此培训预算被砍掉了2/3。在这样的情况下，该企业培训部门重新梳理了公司的培训体系，砍掉了一些与战略与业务支撑性不强、与关键岗位关联度低的培训项目，并针对业绩提升、降本增效等业务主题展开一些重点培训项目，同时通过人才盘点筛选出关键岗位上的高潜人才进入培训班。大量采用行动学习工作坊、教练辅导、小组课题等学习形式，将业务问题与培训相结合，每个培训班必有解决方案产出，并将应用到实际业务工作中去，高层参与方案评审和落地支持。而对于一些产品知识、管理知识等知识类学习通过引进数字化学习平台全部实现线上化，大大降低了成本，节省了培训时间。
在培训预算大幅度减少的情况下，该公司的培训满意度提高了10个百分点；通过培训班输送的关键人才包括管理干部等比上年度提升了20%；有约1/5的培训项目，在培训结束之后1-2个月内就明显能看到业绩数据的变化。这说明，通过在以上五个方向发力，可以大大提升企业培训的投资回报率。
上榜得茅豆
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8楼 S_1343869317
学习了
10楼 俊俊HR
学习了
9楼 自由如疯
打卡
7楼 修夏
就是比较难甄选出那些值得培训的人
6楼 兴源物业
学习了
5楼 xing1234
谢谢分享
4楼 飞扬泪雨
知识类学习全部线上化，我们公司就是这样做的，这样确实方便很多
3楼 可乐V小疯子
培训值得培训的员工，回报率最大化
2楼 陈伟杰
老师分析的很透彻，要把有限的资源用到可以最大回报的人身上
1楼 大卡
曾双喜老师——
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