【干货分享】招聘、培训、员工关系等HR模块精华知识分享~

2019年，我辅导了一家安徽本土的早餐连锁企业。老板是位90年的有位青年，当初他找到我，是基于拿到了天使投资，想要把自家品牌做出安徽，在江浙一带能扎根。

他的困局是，钱我有，技术我有，可人我没有啊，尤其是合格的餐饮店长。要不看到一个非常好位置的店，想盘却不敢盘，怕没有人开不起来；要不风风火火的把店开起来了，就从现有的老店调过来一名业务骨干担任新店长。你想，让一个没有做过店长的业务骨干来担任新店长，就好比一个人从来没当过将军，你却突然让他带兵打仗，十有八九他是要打败仗的。

最后这个老板就发现，这名业务骨干不适合当店长，新店没做起来。

这时候怎么办？再把老店的店长调过来！结果，新店搞起来了，但老店由于没有店长，又没有强有力的人选来顶替老店长的位置，于是老店的业绩又不行了……

老板最后实在没办法了，只好找到我们希望解决他公司的人才发展困局。

你觉得把1个新员工培养成一名出色的门店店长，需要多长时间？

1个月？3个月？6个月？还是1年？

答案是至少1年。

这时你会说，1年的时间太长了，我们业务等不起，公司资金也耗不起。

确实是，所以很多小公司都标榜着我们不培养人，我们只招拿来就用的人。

如果你能给到新人比外部市场更高水平的工资待遇，是能招到来了就干的人。

但如果这个人你在后续的1年、2年，只想着使劲的去用他，不去关注他的成长需求，也不给他发展的机会，那么有一天他迟早会离开你。

所以你看，想要人才一直为你所用，一直保持着高绩效，你就必须在团队中扮演一个教练的角色。好的领导往往是好的教练，好的管理者都是好老师。懂得培养人才的管理者，才能获得员工发自内心的认同和追随。
对管理者而言，如果一个员工跟随你三年、五年都得不到成长，那就是最大的失败。你个人能把工作做得多好，并不是最重要的。更重要的是，你能够培养多少员工？能够和员工一起创造出多大的结果？所以说在职场中，管理者学会培养员工很重要！

咨询案例：12个月培养1名店长

我们一起来看一个人才培养的咨询项目，1个员工从店长花了12个月的时间培养。到底是怎么培养的呢？

培养之前，要确定培养目标。我们培养的是什么岗位？需要培养多少人？筛选标准是什么样的。

这家餐饮连锁公司他的目标是培养30名店长。筛选的标准维度有5个。

绩效、潜力、能力、价值观、个人意愿。

这里重点提一下，个人意愿。我们在培养人才时，一定要先搞清楚员工自己的意愿。

有时，你想把员工往管理岗培养，员工自己却只想做个专员。

他整个的培养计划，分成了6个阶段。

第1阶段：培养岗位的知识学习。2个月内，网上自学20门课（餐饮店的理念、文化、价值观、通用管理、专业管理等），拿到证书进入下一关。

第2阶段：任务支持，让员工到新开餐厅观摩，时间为1个月。此时，以观摩学习为主。

第3阶段：独立操盘，一个岗位，师傅带，1个月。这个岗位通常来说选择难度不大容易上手同时重要性又足够最好。

第4阶段：交叉培训，除了工程部和保安部不需要轮岗外，其他运营部门都必须轮岗，2个月时间。

第5阶段：参加总部的新晋店长认证考试，在线考，自由选择什么时候考试，拿到考试通关的资格证书

最后一个阶段：担任新开业餐厅的实习店长，负责这家店的运营。考核时间依然是6个月，最后由总部来对你评估。

以上6步采用的是通关制。你必须在规定的时间内过关了，才能进入下一关。如果没过关，就直接从本次培养名单中淘汰，等待下一次机会。

HR的困惑：管理者不愿花时间培养员工

这是听过我课程的一个HR学员发过来的问题“黄老师您好，有个问题想请教您，我是一家300人左右公司的人事经理，为了公司业务发展，公司这两年在着重做后备人才的培养项目。我在项目推进过程中，有些业务部门的管理者不愿意投入精力，他们总说自己业务忙没时间慢慢培养人，这种情况该怎么办？”

案例中人事经理口中的管理者，如果你不愿意花时间培养人，那不培养人的后果你可以承受吗？不培养人才，你们团队到最后可能就没有可用之才。确实，培养人才很难，培养的成本很高，培养失败的概率也很大。但不培养就没有发展，作为管理者，业务和人两手都要抓。

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连续三年销售业绩未完成，辞退合法吗

今天和大家分享一下有关不胜任工作的话题。很多员工经常会出现不胜任工作的情况，比如能力不行，身体不行，情商不行等，不管出于什么原因，很多企业会直接将员工进行辞退。大部分情况下，很多企业在不胜任工作争议过程中，基本上处于不利地位，原因就是不能直接画等号。如果说，某个员工连续三年销售业绩未完成，公司辞退这样的员工合法吗？

今天就和大家分享这方面的话题，也许很多HR伙伴会认为，公司肯定会败诉的，因为很多HR伙伴会认为连续三年销售业绩未完成，不等于员工不胜任工作。结果是这样子的吗？

案例中的公司信息、员工信息均做替换隐藏处理，非真实信息。

一审法院认为，劳动关系具有人身从属性，劳动者负有接受用人单位依法指挥与管理的义务。孙某某主张其不存在严重违纪的行为，甲公司系违法解除其劳动合同。

然，根据在案证据，2020年6月24日甲公司因孙某某负责公司事业部期间，连续三年从未完成预期的业绩目标，遂向集团全体员工发出人员调整的电子邮件，并向孙某某单独发送“工作岗位调整通知”的电子邮件，对孙某某的工作岗位进行了明确调整和安排，该行为并无不妥。

因孙某某不接受岗位调整，甲公司又分别于2020年6月28日、2020年6月30日、2020年7月1日、2020年7月2日、2020年7月6日、2020年7月7日、2020年7月9日、2020年7月10日向孙某某发送通知其到新岗位履职的电子邮件，然因孙某某未服从工作安排，又分别于2020年7月7日、2020年7月9日、2020年7月10日向孙某某发出三次三级过失通知单及书面警告。

孙某某对上述电子邮件及过失通知单不持异议，其虽主张甲公司的调岗安排不具有合理性，但就此未能提供充分证据予以证明。且孙某某在无正当理由的情形下多次拒绝甲公司的工作安排，违反了接受用人单位依法指挥与管理的义务，亦属于劳动合同的不当履行，仲裁据此认为甲公司以孙某某严重违反公司规章制度为由解除劳动合同并无不当，该认定于法有据，一审法院亦予以认同。

孙某某要求甲公司向其支付违法解除劳动合同赔偿金229，920元的诉讼请求，缺乏依据，一审法院不予支持。

关于孙某某要求甲公司支付2020年7月11日至2020年7月27日医疗费损失1，679.31元的诉讼请求。孙某某主张，乙公司为其购买过商业保险，其上述期间至医院就医时，以为可以通过商业保险报销，故并未通过医保就医，因甲公司解除其劳动合同之后停掉其商业保险，导致其医疗费1，679.31元无法报销，现要求甲公司赔偿其医疗费损失。

然，孙某某在职期间，甲公司为其正常缴纳医保，孙某某现向甲公司主张因其未通过医保就医而造成的医疗费损失，缺乏法律依据，一审法院不予采纳。故孙某某该项诉讼请求，一审法院不予支持。

关于孙某某要求甲公司支付2017年年度绩效奖金差额85，402.19元及2018年至2019年年度绩效奖金120万元的诉讼请求。

其一，孙某某系根据乙公司向其发送的聘用邀约进行主张，孙某某、甲公司之间并未对绩效奖金进行过约定，且孙某某至2019年11月1日劳动关系才转移至甲公司；

其二，甲公司作为用人单位，可以结合劳动者的工作情况以及经营状况自行设定该报酬的发放条件和具体标准。即使根据乙公司向孙某某发送的聘用要约的约定，亦是以“顺利达成业绩目标”作为发放绩效奖金的前提条件；甲公司现举证证明孙某某并未达成业绩目标故不予发放绩效奖金，孙某某虽不予认可，但对此未能提供充分证据予以反驳；

其三，孙某某在职期间，并未对2017年度绩效奖金差额及2018年度至2019年度绩效奖金未发放事宜向甲公司提出过异议。故孙某某该项诉讼请求，缺乏事实和法律依据，一审法院亦不予支持。

鉴于孙某某、甲公司均未对仲裁裁决第一项提起诉讼，视为服从，一审法院予以确认。

据此，依照《中华人民共和国劳动合同法》第三十九条第二项、《中华人民共和国劳动法》第七十八条之规定，一审法院于二○二一年八月四日判决：一、驳回孙某某的诉讼请求；二、甲公司于判决生效之日起七日内支付孙某某2019年度未休年休假工资报酬96，551.72元。如果未按判决指定的期间履行给付金钱义务，应当依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百五十三条之规定，加倍支付延迟履行期间的债务利息。案件受理费10元，因本案适用简易程序审理，减半收取计5元，由孙某某负担。

二审中，当事人均未提交新证据。

二审中，甲公司对一审判决书第9页第6行记载甲公司表示孙某某“负责的事业部年年亏损几百万（元）”提出异议，称其一审中是表示孙某某“负责的事业部年年亏损几千万（元）”。孙某某表示不记得甲公司当时怎么说的。

经查，2021年4月9日证据交换笔录第13页记载，甲公司表示2017年亏损1，500万余元，2018年亏损3，500万余元，2019年亏损4，167万余元。据此，一审认定该事实有误，甲公司的异议成立，本院予以认定。

二审中，甲公司对一审判决书第7页第5行认定“乙公司向孙某某发出的聘用邀约”提出异议，表示发出聘用缴约的是“李宁有限公司”。鉴于孙某某对此予以认可，甲公司的异议成立。

二审中甲公司对一审判决书第7页第13行认定“乙公司向孙某某支付了2017年绩效奖金452，680元”提出异议，表示不清楚是否为乙公司发放。孙某某书面回复表示，法庭询问的奖金经查系丙公司支付，孙某某并提供2017年1月25日、2018年1月26日的明细详情、交易详情共三页。据此，该支付主体以孙某某陈述为准。

经审理查明，一审法院认定的其余事实无误，本院予以确认。

二审中，孙某某补充第一节事实，称甲公司要求将工作岗位调整到店铺形象设计总监以后，孙某某提出这个岗位和其工作经验背景不符，持续向公司提出申诉，要求安排合理、适合其专业背景和工作经验的岗位。甲公司表示，孙某某在邮件中提到分配工作不合理，但没有具体提到是什么不合理。鉴于双方确未就调整协商一致，其余内容不影响本案的处理，本院不予审查。

二审中，孙某某补充第二节事实，称2020年6月24日到2020年7月10日，孙某某在申诉的同时也是上班的，还完成了工作。甲公司表示，其只是到了公司，其所做的工作内容是自行安排的，没有做公司安排的工作。鉴于双方均确认孙某某该期间未缺勤，其余内容不影响本案的处理，本院不予审查，有争议的部分本院随后阐述。

二审中，孙某某补充第三节事实，称2017年1月19日乙公司支付了孙某某2016年绩效奖金189，891元，之后又表示奖金经查系丙公司支付。甲公司表示，发放的情况属实。经查，根据前述孙某某提供的明细详情记载，2017年1月25日丙公司支付孙某某143，423.25元，孙某某表示系绩效奖金189，891元扣税后的数额。据此，以该明细详情记载为准。

二审中，甲公司表示，孙某某制定的单仕竞商业计划书中的收入、利润、店铺数量、平均店效4个指标没有完成。孙某某表示，2017年的利润的目标是-1，900万元，实际是-1，500万元，已完成；店铺数量的目标是5个，实际完成了2个；平均店效的目标是17万元，实际是113，000元；收入的目标是1，900万元，实际完成800万元。

甲公司还表示，2017年至2019年共三年中，收入、店铺数量、平均店效都没有完成，按照孙某某自己制定的目标，三年的利润也都没有完成。孙某某予以认可。

二审另查明，甲公司的员工手册第8.4.3.2条规定，三级过失行为（严重违纪行为）包括：拒绝听从上级领导的指挥监督，或擅自变更工作方法或程序，造成重大损失或其他严重后果的；不按分派的任务进行工作，给公司造成损失或不服从工作分配及合法调动，经批评教育，仍拒绝服从工作分配态度恶劣的。第8.4.5条规定，属于严重违纪的，公司有权依据《劳动合同法》的相关规定与其解除劳动关系，且无需向员工支付经济补偿。一审证据交换中，孙某某表示，对员工手册签收单的真实性没有异议，但当时员工手册并没有给过孙某某，无法确认员工手册内容的真实性。

本院认为，本案的主要争议焦点为，甲公司将孙某某调整为ABC品牌事业部店铺形象设计总监是否有据。虽然经营状况与市场各种情形相关，但即使按照孙某某自己制定的商业计划书的目标，连续三年的收入、店铺数量、平均店效都没有完成。孙某某上诉称甲公司没有提供明确、可量化的考核指标，与事实不符。甲公司认定其不胜任，并将其调整为店铺形象设计总监并无不当。

孙某某拒绝至新岗位工作，符合员工手册第8.4.3.2条的规定，甲公司解除其劳动合同合法。孙某某上诉主张违法解除的赔偿金没有依据。乙公司为孙某某购买了商业保险。若孙某某坚持认为有关医疗费应予理赔，应先向保险机构提出。未能获得理赔的，再依法另行主张。现其直接要求甲公司支付医疗费损失，没有依据。甲公司解除劳动合同后，孙某某主张医疗费损失，亦无依据。记载绩效奖金的聘用缴约系李宁有限公司发出，并非甲公司或乙公司。

聘用缴约载明的绩效奖金还需根据团队目标、个人绩效决定。发放2016年及2017年绩效奖金的系丙公司，亦非甲公司或乙公司。在连续三年亏损的情形下，孙某某仍据此要求甲公司支付绩效奖金，没有依据。

综上所述，孙某某的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实清楚，适用法律正确，应予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十七条第一款第一项之规定，判决如下：

驳回上诉，维持原判。二审案件受理费人民币10元，由上诉人孙某某负担。

通过上述案例，我们可以获悉，员工在争议过程中，被法院直接判决败诉，唯一获得的诉求就是年休假的工资补偿。也就是说，我们在处理实际纠纷过程中，一定要结合企业的实际情况进行操作，不能强制性地参考某个案例内容，如果一刀切地去参考，可能会给企业带来不利后果。只有因地制宜地处理，才能获得胜诉的可能！

案例仅供参考，如果有不同意见的，请留言点评！

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       【职场指路：如何正面应对职场PUA？

        你面临过公司高管当着公司员工的面直接给你泼脏水的情况吗？你面临过如果这样的情况处理不好，就很可能面临“社死”的处境吗？我遭遇过，我也正面应对过，只不过结局不是这位高管所期待的“剧本”，反转就出乎他意料的来临了。

       通过亲身案例分享，看职场中如何正面应对职场PUA？】
       本文上周五分作为打卡文的福利享过，不过看到的小伙伴不多，今天发到周五自由分享里面，让更多的小伙伴看到——如何正面应对职场PUA?

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       明天就是周五了，本周五虽然不是自由分享栏目，但是我还是想兑现自己对各位的承诺，把大家期待已久的，我的那个亲身经历的案例给大家分享一下，看我是如何正面应对职场PUA的。

       当事人有三位：

       一位W总，公司合伙人，负责投研工作。；

       一位M，M是公司的高级经理，直接跟W踪汇报工作，英国海归，大美女一枚，跟我私交不错；

       最后一位就是我了，平时在公司不言不语、低调的HRD。

       事情发生时，正值去年4月底，公司正在做每年的末位淘汰工作，管理层决定要把M末位淘汰掉，让我跟M协商一致解除劳动合同。因为W、M所在的办公室在装修，所以W和M彼时跟我一个办公室办公，这是大背景。

       于是我就跟M发微信：“亲，过来找我一下呗，我有点事要跟你谈。”彼时，我接到消息的时候不到早晨9:30，正在公司河边做核酸。

        M：“我10点还要跟W总到国贸那边见个投资人，你着急吗？不着急的话我们回来说？”

        我：“这样，虽然你跟W在一个办公室，现在你听我的，你发文字——就说Carol（我英文名）受Z总（大老板）委托找你谈话，你不能跟他出去见投资人了。”

        M：“这么严重？那好，我发完微信就过去。”

        不一会，M就出现在河边，我用了5分钟跟M谈妥了协商一致解除劳动合同——平时员工关系好，再加上公司赔偿到位，这种事情用不了太长时间。

        谈完此事，我跟M的心情都还很平静，毕竟我完成了工作任务，M拿着补偿去找工作，也不吃亏，谁知道我跟M进了办公室之后，“好戏”上演了。

        W好像在等着我们俩人一样，看我们俩进门，就拍桌子站起来了（他办公室装修，临时坐在我们办公室员工工位上），指着我的鼻子吼道：“Carol，你还把我放眼里吗？你跟小M回来，也不给我打招呼。”

       我一下都差点懵了，但是也没掉链子，回道：“哟，Z总都没这么要求过我们，如果您认为有必要我们从外面回来都要跟您打招呼的话，以后我注意，添上这礼数。不知道您有这要求，不知者不怪，您何必发这么大脾气呢？”

       W：“你不仅不讲礼貌，而且你还极度的不专业，我要跟Z总说——你阻拦M跟我出去见投资人，耽误我业务拓展，我好不容易找了个投资人，今天第一次见面，你上嘴唇一碰下嘴唇，就不让小M去了，你说，你是什么居心？我要跟Z总投诉你、开了你！”

       他说完，整个办公室落针可闻，因为当时两个办公室并在一个办公室办公，所以，W相当于当着全体员工的面对我发难。

       我：“好呀，您说得太好了，此处应有掌声。您可以跟Z总去投诉我、也可以请Z总开了我，不过，我可不怕，您说完了，该我说了——本来我不想说的，想按照惯例给小M留点面子，但是，现在不能够了，逼着哑巴要说话了。

       各位同事，今天是小M的最后一个工作日，我刚刚受公司管理层、Z总的委托跟她谈完离职。

        W总，我倒是请问您，您在一个员工的最后工作日带着她去见公司的新投资人是何居心？您这样做难道就是职业做法？试问，您把公司利益放在什么地方了？”

        W这时脸上的愠怒之色一扫而光，取而代之的是有点仓皇的神色，说道：“我不知道今天是小M的最后一天，再说，开小M也是Z总及管理层的决定，跟我有什么关系？！”

       我听到这里，就笑了，继续淡定的说道：“W总，原来小M今天是最后一天你竟然不知情的吗？！”我看看四周竖着倾听的同事们，说：“ 相信大家都知道，小M的直接汇报人不是Z总而是W总，按照组织原则，小M的表现，Z总及管理层肯定是征求过W总的意见的，如果W总不同意，小M不可能出现在末位淘汰的名单上——所以W总所说的关于小M离职他不知情的情况站不住脚。

       再说，我请小M在今天跟我谈之前，发了一个文字版的微信给到W总，在微信中说明我Carol受Z总（大老板）委托找她谈话，小M不能跟W总出去见投资人了——作为主管领导，再迟钝也不能不知道这意味着什么吧？您说您这样把脏水向我身上泼合适吗？还有，您把脏水往Z总身上泼有意思吗？

        你作为主管领导抛弃下属在前，作为下属，你妄图把脏水泼老板身上在后，作为同事，你还想把我维护公司利益的行为当做‘肆意干涉业务’的证据污蔑，你说说你，你都是干的什么事？我都替你脸红！”

       话音未落，W很快离开了办公室，当天再也没有回来，这件事很快传到了外埠的几个办公室，那之后，很少有员工愿意跟W一起工作了，到了当年的8月，W主动离开。

      Tips1：这是我一次意外的正面应对职场PUA的案例，对方满怀恶意有备而来，他之所以这么狂妄，一是没有想到我敢于反抗，二是更没有想到我可以反抗的这么有理有据有节、丝毫没落下风，最后还把他的“画皮”给揭破。

      Tips2：世界上的渣男有两种：一种是职场上的，工作能力没什么，不会阳谋只会阴谋，厚黑学、职场PUA玩的一个溜；另一种是感情上的，脚踩多只船、玩弄感情如无物、不负责任。这两种男人现实工作、生活中我都见识过：不过幸运的是第一种我经历过但并未受到伤害；第二种我见过，不过没有亲身经历过但是我书读得多、影视剧看得多，知道都是些什么货色。这两种渣男我都瞧不起，因为他们本质上已经不能称之为男人，称之为人都侮辱“人”这个称呼，他们是没有安全感、受过伤害的，但是，出来害人就不对了，不要犯在我手里，勿谓言之不预！

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《组织盘点与员工访谈分析报告》（3）

（某物业公司咨询案例）

二、大堂管理

公司目前有专门的《XXX公司大堂管理制度》，制度的执行情况，大体比较规范。这一部分目前主要体现出的问题有：

1、制度规范性及重点提及问题

在功能区覆盖方面，尚有个别卫生情况有些问题。在访谈中了解到，是因为人手不够，难以按照公司统一要求完成卫生频次覆盖。

该问题，在前期问卷中也有提到。我方认为，该类现象，多出现于较小的项目中，部分设备更换问题，是因为申报不及时导致。

该模块，在制度体系上是规范的，仅在细节关注、检查等个别方面需要重视。针对这类问题，可以采取抽查通知通报和定期纳入日常培训的方式，进行必要的提醒和警示。

2、日常工作分工与员工工作状态

在分工方面，根据项目抽检、实地调研考察，以及部分员工访谈（包括：项目经理、服务经理、话务组和保洁组），员工对工作分配和劳动强度是基本满意的，大堂管理辐射范围公司要求的内容也是满足的。（根据集团对各部编制的要求，也是符合“服务第一”的原则，设立了专项人工成本预算定制，不存在“减员增效”的场景和条件。）

3、规范监督

在规范监督方面，主要包括：话务部分、卫生部分、特殊安全部分。根据抽检的工作记录、死角检查、特殊安全设备检查，均符合公司的要求。

4、初版“职能规范优化”

根据原有《岗位职责说明书》，以“大堂管理”为背景，优化该部分职能如下：

（1）、接待服务：大堂经理和前台负责对来访客户或业主提供标准的业务问询、业务指引服务；

（2）、应急处理：大堂经理和安保组负责大堂管理辖区的各类疑难处理和纠纷调解，包括：行为可疑人员、不文明现象、争吵、寻衅、推销以及闲杂人等；

（3）、安全管理：大堂经理负责大堂管理辖区的统筹安全管理工作，主要为“四防”管理：防雷、防汛、防暑、防爆；

（4）、疏导服务：大堂经理、前台、安保组负责大堂管理辖区的人员与车辆检查与疏导，包括：施工人疏导、搬运疏导、车辆停放、疏导等；

（5）、话务咨询：话务组负责客户或业主的业务咨询、服务咨询和投诉处理工作，包括：公司各类合作业务模块的受理、发单、处理、回访、归档；物业各项服务的受理、发单、处理、回访、归档；客户或业务投诉问题的受理、发单、处理、回访、归档；

（6）、功能区管理：大堂经理和保洁组负责指示功能区（多媒体显示牌、企业水牌、业务展示栏）、商务功能区（ATM机、公共电脑、复印业务等）、休息功能区（沙发、座椅、饮水机等）等各个功能区服务的正常运作和服务便捷；

（7）、制度培训：物业项目管理中心派专员定期（每季度）对相关人员进行各项服务标准、制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚个人的职责；

（8）、规范监督：物业项目管理中心派专员对大堂管理工作进行定期或不定期的检查，每月至少一次突击检查，每季度至少一次全面检查；

三、会务管理

公司目前有专门的《XXX公司会务管理制度》，制度的执行情况，非常规范。这一部分目前主要体现在业务承接方面：

1、业务结构单一：

目前大多数会务项目的承接仅来源于，集团指派、各自被动承接业区内商户项目。

结合与公司高层拟定的业务计划要求的精神，我方建议，将“会务管理业务开拓”部分，正式纳入“综合经营管理”部分，由专部或专岗负责业务管理。

2、业务服务成本：

虽然在《XXX公司会务管理制度》中，有对会务规格做出分类，但无论是在集团指派和各自承接的会务项目中，均没有正式参加和经历过对外投标。这将在未来实施“会务服务开放”后，无论是在报价、成本中，均会形成考验。

我方建议，在该项业务的展开中，在初期阶段（开放后6-12个月），实行定期（建议2个月为一期）汇报、总结、经验分享机制，尽快帮助各项目完成市场检验。

对有优势的园区和商业体，给与更多的权限和市场支持。

3、日常工作分工与员工工作状态

目前会务管理工作，对于大多数项目而言，属于低频事件，因此，仅有少数大项目（4个）专门设置的会务部/组，并由专职人员来管理和执行。其他项目，在承接会务工作时，多是由现有其他岗位员工，临时组凑出的会务小组。因此，在细节度上会有生疏感，同时，项目为了保障会务效果，经常采取“超饱和的服务人数”的方式。这样，在效能上，也会产生不必要的浪费。关于这一点，在部分项目经理的访谈中，也同样被管理者提出。

目前对于解决这一问题，确实不算好的时机。但当会务业务规模更大、更规律时，则可以逐步、分项目完成定编。

4、职能规范优化改进

（1）、项目承接：项目经理或会务经理负责客户会务服务需求的受理，设计标准问卷，进行业务洽谈，引导会议主办方准确的提出会务需求，完成项目合约签订；

（2）、会务策划：根据客户需求，设计会务策划方案，主要包括：职责分工、时间安排、场地安排、用品配置、硬件设施配备、应急措施、秩序管理、安全管理八个部分；

（3）、会前准备：对会务工作进行细化拆分，并制定相应的标准和工作分工，包括：导引、签到、横幅、背墙、桌椅、主席台、台布、座席牌、麦克风、花卉、胸花、纸笔、毛巾、纸巾、灯光、音响、投影、空调、茶具、果盘、插座，以及安全、消防、疏散等会场布置工作；

（4）、会中服务：制定、优化相应的标准和工作分工，包括：导引、续茶、巡视、保洁、设备调节、应急处理、咨询受理；

（5）、会后整理：制定、优化相应的标准和工作分工，包括：物品回收，设备清理、复位、归还或补偿，物资盘点、收管，场地清洁，闭厅；

（6）、制度培训：物业项目管理中心派专员定期（每季度）对相关人员进行各项服务标准、制度和岗位职责的培训，保证所有人员确认已接受培训并清楚个人的职责；

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白睿：组织汇报线诊断3大问题

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

困扰众多企业的组织汇报线问题主要包括虚实汇报，越级汇报和多头管理三个方面。下文将分别阐述分析。

图1: 组织汇报线的3大主要问题

一、虚实汇报问题

汇报工作完成的好坏，可以展示一个职员工作能力的强弱，其在公司工作中是不可或缺的。一个职员只有通过口头或书面的形式，才能将完成的工作内容、工作质量直接地汇报给上级领导，若基于此取得了领导的满意，那便更有利于职员以后工作的提升和展开。

汇报工作包括以下基本方式：

1、直接汇报

即和领导当面直接汇报，通常包括以下几类：

• 单独汇报，随时、随机在工作实施过程中开展，时效性强。

（2）小结汇报，阶段性地向领导呈报相关进展，包括目前发现的漏洞、解决方案、下一步工作如何开展等。

（3）随时汇报，在工作现场或任意能和领导沟通的地方进行未充分准备的口头呈报。2、间接汇报

即需要利用媒介开展的工作汇报，包括：

（1）电话汇报，利用电话等通讯工具进行汇报，在紧急情况下随时开展并接受指示。

（2）信息汇报，及时发现问题，利用各种沟通工具随时呈报、及时回复信息。

（3）书面文字汇报，将汇报内容通过书面文字整理并利用电子邮件、传真等进行传递，当然也需要及时查收和回复。

3、正式与非正式汇报

（1）正式汇报，即公司通知并组织，在规定的时间、场所展开的口头和书面文字汇报。

（2）非正式汇报，即在任意谈话的时机和场合，未固定内容的工作汇报。

了解和完成好大小类别的工作汇报方式，有利于领导知晓支援的工作情况、全程指引和监督职员工作。掌握汇报工作，对职员的工作开展和提升十分重要。

公司事业部制模式通常存在于现代公司组织结构中。公司事业部包括区域结构、客户群结构和业务单元等。公司当中，职能部门与业务部门中的相关职能部门是虚线关系，业务部门中的相关职能部门与业务单元经理是实线关系。业务部门中的相关职能部门向业务单元经理汇报，是实线汇报；其再向公司职能部门汇报，便是虚线汇报。

在组织设计者看来，怎样避免角色不清、接口紊乱，设计并解决双线汇报之间的关系，是极具挑战性的。

实线汇报与虚线汇报，实质上是对责任线、权力线的设计。组织设计者可以结合组织归属、考核、激励、任免等角度，从确定权责内容、平衡权力范围两方面来解决这个难题。以财务为例：

第一种方式：财务部负责人实线上向业务汇报，虚线上向职能汇报

• 组织归属：事业部
• 考核：事业部总经理建立考核标准，CFO确定目标值，总经理评价确定考核结果，业务线内部统一排名
• 激励：薪酬与奖金由总经理决定，晋升由CFO决定
• 任免：事业部总经理决定内部人员任职/免职，总部职能负责人负责审查核定

第二种方式：财务部负责人实线上向职能汇报，虚线上向业务汇报

• 组织归属：总部
• 考核：CFO建立考核标准，事业部总经理决定目标值，CFO评价确定考核结果，职能线内部统一排名
• 激励：薪酬与奖金由CFO决定，晋升由总经理决定
• 任免：CFO决定内部人员任职/免职，事业部总经理负责审查核定

当然，实践当中也可以设计得更加简便：实线领导决定工作内容和工作时间，虚线领导决定工作开展方式。虚线汇报指向地理位置上与下层员工接近的领导，而实线汇报指向地理位置上与下层员工更远的领导，以此减少日常交流过少的不利影响。

二、越级汇报问题

之所以会存在“越级汇报”，是因为企业组织架构中存在“层级管理”现象。企业组织结构中的层级通常严格分明，每一个人在组织中的层级位置、上下级、对谁负责都很明晰。一个下级通常只由一个上级来指导管理，否则企业管理及组织关系就会混乱，上级越级指挥下级的下级，下级越级请示上级的上级，不被规章制度所允许。

越级汇报，一直是职场当中不可触碰的禁区，因为极有可能得罪直线领导，也会给领导的上级留下不好的印象。尽管如此，在现实中仍然常常发生。有的人情理难容，是基于升职加薪的目的，跳过领导、向其上级汇报工作，表现自身能力并期望获得赏识；有的人情有可原，是为了解决问题，在紧急情况下寻求更高层领导的决策。如果更高层领导没有指出汇报者越级的问题、反而采用了其工作建议，极容易被误认成对越级汇报的认可，长此以往便会形成越级怪圈，将破坏公司原始工作秩序和工作氛围。这些都将被认为是组织诊断中的重点审核现象。

越级汇报还会让领导措手不及并引起不必要的猜疑。也许领导对于存在的问题早已在考虑甄选解决方案，下属越级汇报会导致大领导关注或者干预，可能会打乱领导原本已在计划之中的方案实施。也许领导为了寻求更适宜的结局办法才刻意不提及某一情况，越级汇报则直截了当将这一情况向大领导展现，若该情况未经核实或者并不存在，则会致使大领导决策失误、处理不当。上述种种，越级汇报都使各方被质疑：首先使领导无比窘迫，其团队管理能力也会被质疑；其次，这种行为会被领导认为是爱表现、不好管理，而且下属是否有取而代之的想法，也将被怀疑。

越级汇报从另一方向，可能带来大领导的越级管理，信任危机在领导和大领导之间自此产生，和谐关系必将被破坏。现实中许多大领导为制约中层、增加自己对公司的掌控力，喜欢采用暗示中层的下级员工向自己越级反馈公司各种情况等手段。

越级汇报，是一把双刃剑。出现突发性问题、一定要越级汇报时，断不能为了争取个人利益，而想要在大领导面前大展经纶，否则极有可能丧失在公司的一席之地。此等情形下，应该在和更上一层汇报后，及时向直属领导补充汇报。同理，若向领导提出方案未被认可时，也应在领导知道的基础上向领导的上级汇报，做到越级汇报涉及的三方都明确清晰。

三、多头管理问题

部门、企业、社会通过管理来进行计划、组织、协调和激励，来有效整合人力、财力等各方面资源，并获取经济、社会效益是极其重要的。但管理如何能够被细化和有效实施，各方未能达成一致，形成了多头管理与无人管理等弊端。多头管理之所以会出现，是为了解决管理的实施，但却导致企业出现了更多的管理问题：第一，各方各行其是，缺乏行动的统一性；第二，各方管理标准不同，不利于工作开展；第三，虚耗公司管理资源，效率低下。

多头管理问题大多存在于创业型企业中，多个发起人合伙设立公司并共同管理，有许多发起人还会将熟悉的亲人朋友说服并参股，这便成了家族企业，是中国企业模式独有之一。家族企业主要特性包括：成员目标与利益同企业保持高度统一、相互信任，决策中心以家族发起人为核心、更为熟悉核心技术和业务，经营管理更具人性化，创业成本较低等。但规模的不断扩大，也将带来家族企业缺点的显现，如：吸引留住家族外的人才比较困难，人事安排因人设岗、混乱而虚耗成本，管理层权责混沌、下层员工不知如何应对。

可从以下方面解决家族企业中的弊端：

第一，建立健全企业管理体制，明确划分岗位权责；

其次，设专人专岗在公司日常经营进行考核检查，及时纠正和汇报多头领导问题；

第三，就多头管理的问题和弊病，多和公司各部门负责人交流，使之清晰知晓此问题的负面影响；

最后，所有解决方案都在于坚定不移地实行。

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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即使兴趣不大，如果认真对待，收获也很大

今天是五一小长假后上班的第二天，借着分享的机会，也来谈谈五一出行的体会。

做为重庆人，一直以来对重庆的夏天酷热和冬天的湿冷，记忆太深，即使今天她发展得非常快了，但心里还是有几分“不太喜欢”的味道。所以，正是出于这样的情节，几十年来，都不太愿意去欣赏她的美丽，特别是主城区已经成为网红的景点。

这个五一，因为小孩想去，也傲不过小孩，于是带着她们就去了，当然，时间/地点以及哪些景点，由她们事先设计好，我就不多言了，只是出费用和当好力夫就好。

小两天时间，比想象中更离谱的爬坡上坎经历，再加实在拥堵的人群/车辆，也没办法去太多的景点，李子坝轻轨穿楼/解放碑/千厮门大桥看山城夜景/欣赏洪崖洞夜景/长江索道/三峡博物馆/峨岭公园/湖广会馆等。由于不少朋友都去过了，这里就不一一描述，只谈谈几个留下较深印象的瞬间和感受吧：

1，穿楼轻轨。

作为一名游客，不管你选择站在哪个角度拍摄或欣赏它，都一定会感觉到非常震撼，毕竟动静不小的轻轨火车，在楼中间穿过，稳定性/噪声/生活/相互影响等都是问题，的确很奇迹，其他地方还未曾见过，所以，自己也拍了不少照/录了一些视频。由于轻轨是从大楼六层穿过的，于是，我们去一到五层都看了，原来，除了能听到火车经过时的比较小的声音外，震动什么的是感觉不到的，另外，这五层其实都没有住户了，全是商业性的经营场所，餐饮/书城等生意异常火爆。

后来，在网上也查了相关信息，说轻轨与大楼是同时施工的，二者是相互独立并且留足了空隙的，即轻轨是独立支撑在地上的，并不借用大楼的承重，也采用了非常多的降噪减震措施。听说当地的房价都因为这个网火景点而飚升。想看穿楼经过大楼的火车视频，可以看我朋友圈第一条啊。

2，欣赏夜景。

平时的千厮门大楼车水马龙，而五一期间，特别是下午五六点开始就封闭车辆通行，只允许行人上桥。行走在大桥上，前看到不头，后看不到尾，有的过了桥下到江边去欣赏美色，有的又从桥那边折返回来欣赏桥的另一边景色，不同的位置和角度，呈现出来的美景略有区别，加上江北江南依山势而建的高楼大厦装饰的五颜六色彩灯，倒映在波光鳞鳞的江面，配合着时而三五成群/灯光艳丽而驶过的游NUN，有静有动，确实太妙。

特别是站在江对面的鹅蛋石河滩上，金碧辉煌的洪崖洞景区给人太震撼。河滩上三五成群拍摄的，吃小吃的，K歌自娱自乐的，时时凉风吹过，只有欢乐，只有幸福。

3，峨岭公园。

在重庆，找地方，不说东西南北，因为依山而建，没有方向，只有地名。到重庆玩，它是应当要去的，到了山顶的八层塔顶，望一圈，才知道位置之中心和重要，几条江尽收眼底，主城核心区饱览无遗，重庆的整体感觉，立即映入心脑。

4，累并快乐着。

在重庆，不走路，甚至少走路，虽然想法很好很丰满，但现实会残酷的教训你：想看风景，不走路，是不可能的，因为那些景点的最后几百米甚至更长距离是没有公路没有车去的。两天我们去的景点不算多，但第一天下来，步行数超过五万步，第二天也是达到三万步之我，对于我这个平时还坚持每天跑五公里左右的人来说，都有些累了。这不，花了将近两天时间才慢慢恢复到腿脚不酸。

虽然略显累，但满足了小孩的愿望，自己也收获不少，拥有快乐，比啥都强，不是吗。

通过到重庆主城五一小玩一趟，结合工作和生活中的一些感受，让我有以下几点体会：

1，兴趣不大，往往是自己的问题。

我们每个人似乎都有自己的某些特点，比如爱好/个性等，于是，每个人都会对某些事儿或人产生不那么欣赏或感兴趣，这是为什么呢？

其实，是我们主观或审美/追求的标准左右了我们，并不是客观事物的错，它们都是美好的，是我们主观上不愿意走近/欣赏和发现它们。这样，它们并没有丢失或缺少什么，反而，因为我们的不感兴趣，让我们没能较好的从它们身上获得一些感悟，损失的只有我们自己。

比如：我们做HR工作，往往对财务数据/业务拓展/技术编程等不那么感兴趣，如果一点都不想去了解，对它们的流程/基本要求以及如何出台对应的管理制度，多半也说不上任何有价值的东西，这就对我们的HR工作有比较大的影响，领导或其他部门也会对HR有不少看法；相反，如果带着兴趣或问题去了解它们，即使了解不深刻，多少也能知道一二，或者从旁边其他人或事物中观察体会出一些道理来。

2，担心太多，实在没必要

如果不是小孩的执着，恐怕五一我也不会出去玩。

一是担心可能的疫情或流感等，二是担心出游的人太多/只能看到人或人头，三是担心安全问题（这次就遇到在李子坝上车时非常拥挤差点踩伤人的情况，最后清点物品时在进轻轨站时忘掉了一把伞）。

任何事情，都有利有弊，如果把弊端扩大，就看不到有利的一面，就会束缚我们的手脚。还是那句话，撑死胆大的，饿死胆小的。如果真有什么东西要来，即使你再怎么周全的躲藏，也是逃不过的，难道不是吗？与其担心，不如放开。

我们在员工管理中，在与上下级交流中，在与客户沟通中，在面试求职者时，在找工作时，有没有事先就担心过多，把问题和困难想得太多呢？真应该转变观念和做法了。

3，认真对待，收获超乎想象

一个景点转战到下一个景点，轻轨/公交/的士/自驾等都难以抵达，在“不得不”走路的情况下，是乐观/开心的接受现实，还是带着怨气与不爽前往呢？虽然都可以到达，但收获的开心与快乐显然不同，后者恐怕连欣赏的心情都没有了，更别谈有啥收获。

如果认真对待，仔细查看一些提字诗词，一边走一边看，既看前后左右，也看上下里外，既朝前面看，走过之后，也可以朝后看，不同的方向/角度，会有不同的感受，时而留下影像，时而录视频一段，很是轻松。

面对工作中的一些事情，也需要全方位来思考和体会与经历，如果只是想完成或者让领导满意，而没有从自己收获什么去思考，即使做很多的实际工作，成长的速度也可能不快，这也许就是一些朋友工作年限虽然很长但能力并不强的原因之一吧。

比如：我们在处理员工加薪晋升面对没有制度/无法量化的方面时，是一味推给领导，还是直接拒绝，还是积极想办法/参考以前做法/同时照顾内部公平等方面与相关管理人员沟通协商，显然是后者为好，在这些处理的过程中，需要前后联系沟通的人或事不少，在这些磨练中，自己的耐心/处事方法等都得到进一步检验，如果经常处理类似问题，工作能力提升是迟早的事儿；相反，如果不处理，或者推给他人处理，那么，自己始终处于“不知”的水平。

再如：一些没有参加过仲裁或诉讼的朋友，对仲裁庭/法庭的庄严，对法官/仲裁员的严肃，对现场布置的威严，对法警的出现，对现场宣布的纪律/要求，对相关资料/文书全面严格的要求等等方面，一下子就让人产生了畏难情绪，害怕说错什么/处理不好等会受到领导和公司的批评，也担心对方员工对自己不满，于是，不愿意出现在这样的场合，或者不敢一个独自己前往。其实，参加的朋友都清楚，虽然现场严肃，但只要自己沉着冷静，即使说错话，甚至狡辩，也不会有人对你怎么样的，只要不说过火的话，也不会承担什么责任，相反，还可以装穷/装无估或者找出一大堆看起来不成立但可以说说的理由或事实，还可以故意演戏一般哭出声掉下泪以搏取同情，甚至这样做了，对结果有多大影响，先不去管，万一有什么作用呢，总比不这样做要强吧。还有，经历过一次后，一定收获不小，包括找事实证据的能力，还有现场灵机应变的水平，还有不怕事儿的胆量等，如果下次再来，就成竹多了。

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劳动关系管理之4——招聘选拔中的劳动关系节点

前段时间，在劳动关系管理之3于《劳动关系中调解、协商与M主管理》一文中，我说过：做劳动关系管理，不仅要认识清晰，还要流程严密，不给人诟病。

而做劳动关系管理，不给人诟病的最好办法，就是诚信。从招聘，使用，再到离职的对诚信的践行进行管理。

今天，我们先就招聘选拔中应该注意的劳动关系点进行分享。

在招聘选拔中，要关注的就是告之、合规，标准与匹配的四个方面十一点就好。

一、招聘广告内容一定要合法

1、招聘广告应避免歧视性条款：性别、身高、民族、地域；影响社会形象，重则会带来官司； 

2、保持不同形式、类型的招聘广告一致性：如不一致或差别太大，以后会有隐患，比如以“不符合录用条件”为由辞退员工，一旦将招聘广告作为重要的裁量证据，单位会不利。 

二、明确设定“录用条件”

1、使员工明白要求，指明努力方向，有明确的理由和证据不符合录用条件，进行合法解聘。 

2、设定时，要明确化、具体化，从确实能够对员工进行考量的角度描述录用条件，忌空泛化、抽象。

三、事先公示“录用条件”，证明员工知道

1、通过招聘广告中明确“录用条件”，注意将广告存档备查，并保留媒介原件。

2、招聘时向其明示，并要求员工签字确认。 

3、建立劳动关系前，通过发放录用通知书方式向员工明示录用条件，并要求签字确认。 

4、劳动合同中约定录用条件或不符合录用条件情形。

5、在岗位说明书中对录用条件进行详细约定，并将岗位说明书作为劳动合同的附件。

四、明确区分招聘条件与录用条件

招聘条件与录用条件有明确区别，签订合同时应当对此职位的具体录用条件、岗位职责进行详细描述，明确告知劳动者并在劳动合同中载明。

五、明确考核标准

1、如果把岗位职责等要求作为“录用条件”，还必须完善考核制度，明确界定什么是符合岗位职责要求、什么是不符合，有一个可固化、可量化、可操作的标准。否则再完美的录用条件，也是摆设。

2、在正式签订劳动合同时，用人单位应当告知劳动者，公司在试用期间将如何对其进行考核，考核内容及评分原则，劳动者最终录用将以什么作为客观依据。 

六、主动履行“告知义务”

1、主动履行告知义务。须向劳动者告知以下情况：工作内容、工作条件（环境、职业危害情况安全生产）、工作报酬；其它重要情况：用工形式、社保、工作时间、工时制度、休息休假、劳动纪律、考勤、请假、处罚。 

2、回答劳动者的相关咨询。 

3、注意保留相关证据。使自己在将来劳动纠纷中处于有利地位。

①要求劳动者在入职登记表中声明：公司已获知------情况，并要求其签字确认。

②在劳动合同中约定：乙方已向甲方充分了解了-------以及其它相关情况。

③制作“用人单位基本情况告知函”，将有关情况详细列明在内，并设计一栏填写员工要求了解的情况，出示给员工，要求其签名，并保留证据。

④对于存在职业危害和特殊危险的岗位，最好单独制定告知书，由员工签字，企业保管。

七、做好求职者资料审查及背景调查

1、主动询问相关情况：用人单位告知义务是主动的，而劳动者告知义务是被动的，单位应主动咨询需了解情况。

2、询问情况应与劳动合同直接相关，不得侵犯劳动者的隐私权（含有无异性朋友、是否身孕等）。

3、核实劳动者个人资料的真实性。（资格证书、学历证书、工作经历等背景调查）。

4、做好证据保全工作。让其在个人简历上签字并声明确保其真实性，包括相关证书复印件署名等，否则将承担相关责任。 

八、确认求职者是否存在潜在疾病：要求做好入职体检工作，并明确体检项目。

九、年龄审查。确定求职者是否年满16岁，是否已达退休年龄。

十、核实求职者是否已解除劳动关系

必须注意，无论用人单位是否存在过错，是否知道其招用劳动者尚未解除或终止合同，只要存在以下行为，就应当承担连带赔偿责任： 

1、招人时，要求其提供与前单位劳动关系结束的证明，并保留原件，这样方可与其签订劳动合同。 

2、如其无法提供相关证明，可要求其提供原用人单位联系方式或证明人，以便进行工作背景调查。对重要技术人员，应向原单位了解是否存在尚未了解事宜。 

十一、审查求职者是否存在竞业限制

1、招聘、录用时应注意调查该劳动者是否来自有竞争关系的企业，是否签定了相关协议，并对协议内容进行判断，确认其进入我公司是否违反了相关协议，可要求其作出书面承诺。

2、为预防风险，要求其提供原单位联系方式，可进行相应调查。

3、在劳动合同中约定。

当我们将上述11个方面都进行了有约束，想来会对后期正式入职后的劳动关系的融洽起到极大的促进作用。

 小结：

做劳动关系管理，我们一定要谨记谨记诚行天下。有言在先。有规可行。无禁的则需要结合伦理来施行。

而招聘作为企业人才之源，就是万事在先的第一步。诚信就此体现。

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小明是一家软件公司的人力资源经理，他需要为公司招聘一名新的前端开发工程师。他首先进行了规划，确定了岗位的职责、要求、薪酬、晋升路径等信息，并编写了一份详细的岗位描述，用来吸引合适的候选人。

接下来，小明制定了招聘策略，决定通过哪些渠道来发布招聘信息。他选择了几个主流的招聘网站，如智联招聘、拉勾网等，以及一些专业的技术社区，如掘金、CSDN等。他还利用了公司的招聘营销能力，通过公司的官网、社交媒体、博客等平台，展示公司的文化、价值观、项目案例等信息，提高公司的品牌知名度和吸引力。

除了主动发布招聘信息，小明还进行了被动候选人搜索，通过LinkedIn、GitHub等平台，寻找一些有潜力的前端开发者，并主动联系他们，邀请他们参与招聘。同时，他也鼓励公司内部员工提供推荐，如果有合适的人选，可以给予一定的奖励。

在收到了大量的简历后，小明开始了筛选阶段。他根据岗位描述中的要求，对简历进行了初步的筛选，剔除了一些不符合条件或者质量较低的简历。然后，他通过电话或者视频面试，对筛选后的候选人进行了进一步的评估，主要考察他们的基本技能、沟通能力、工作经验等方面。在这个过程中，小明注意保持一个良好的候选人体验，及时回复候选人的问题和关切，并给予他们足够的尊重和信任。

在完成了电话或者视频面试后，小明选择了几个表现最优秀的候选人，邀请他们来公司进行现场面试。在这个阶段，小明需要与其他相关部门或者团队进行协作，安排好面试官、时间、地点等细节，并准备好相关的面试题目和评估标准。在现场面试中，小明和其他面试官对候选人进行了更深入和全面的考察，包括技术能力、团队合作能力、创新能力、解决问题能力等方面。在这个过程中，小明使用了一些有效的候选人评估方法和工具，如在线测试、案例分析、行为面试等，以确保公平和客观地评价每个候选人。

在完成了现场面试后，小明和其他面试官进行了讨论和筛选，最终确定了一个最合适的候选人。他给这个候选人打了电话，告诉他他已经通过了面试，并向他发出了小明还询问了候选人是否有其他的问题或者要求并尽力解答和满足。在得到了候选人的同意后，小明正式向他发出了录用通知，包括岗位的职责、薪酬、福利、入职时间等信息，并要求他在规定的时间内签署并返回。

在收到了候选人的签署合同后，小明开始了入职准备阶段。他通知了其他相关部门或者团队，安排好了新员工的工位、电脑、邮箱等设备和资源，并准备好了相关的培训和指导计划。在候选人入职的前一天，小明给他发了一封邮件，欢迎他加入公司，并告诉他第一天的安排和注意事项。

在候选人正式入职的那一天，小明亲自迎接了他，并带领他参观了公司的环境和设施，并介绍了他的同事和上司。小明还给他分发了一些相关的资料和表格，并帮助他完成了一些必要的手续。然后，小明安排了一些培训和指导活动，帮助新员工熟悉公司的文化、规章、流程等，并为他分配了一些简单的任务，让他逐渐适应新的工作。在这个过程中，小明保持了一个良好的员工体验，及时关注新员工的情况和反馈，并给予他们足够的支持和鼓励。

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一个优秀的管理者经常会想，如何提供一个兼容、易用的领导框架，适用于不同规模的团队？但是，在这个充满诱惑、烦恼而又时刻变化的时代，很多事物都在快速地变迁，固定的模式都注定衰败。管理者也是探险者，既然不存在一成不变的规律，那么顺势而为、顺势而变就是规律中的规律，也许最让人激动人心的胜利不是金钱，而是征服困难之后的愉悦感！将艰难困苦踏在脚下，登上山巅兮俯视原野，更可以仰望寰宇！

科技进步不仅不能帮助企业管理者掌握更多有益信息，反而使一个人准确把握全局的条件不复存在，如同胶着的战场，作为战场的指挥者，仅仅在战略宏观上进行布局是不够的，还应当把决策、行动权赋予一线的指战员，这就是赋能。从企业的管理体制、文化上进行手术，从“英雄式领导”改为赋能给下属，信任、授权给一线部门尤其是业务部门，使其根据情况第一时间处理问题。这就像是一场场特种战争，虽然很小、局部，它可能是影响整体战局的那把钥匙，可以画龙点睛，可以锦上添花，可以雪中送炭，甚至可以扭转乾坤，但它却是新物种，沟通上极度透明、反应上极其敏捷、决策上去中心化，这种小型的项目管理团队，运转高效，在错综复杂的环境下，容易取得成功。

在快速变革的时代里，企业内外部不确定性因素增加，以往那种以规划、预测为基础的管理模式很难适应企业发展的需要，团队小型化、特种部队化、去中心化、信息共享化是变革型团队的显著特点，简而言之，以项目带动团队，以团队促成项目，想尽一切办法，围绕项目做事，走过千山万水拓市场，说遍千言万语促营销，想尽千方百计抓管理，历经千辛万苦谋效益。其实，做企业的核心是经济效益，所做的一切都是围绕客户运转的，这才是问题的核心。过去，靠价格战；现在不一样了，大家都在成长，也许客户成长的更快，他们更加有文化、有理想、有品味，懂得挑剔和比较，不仅看产品的外观，还要看企业的内在，不仅享受品质，还要享受服务，不仅需要你解决问题，还要你提供问题解决方案。假如，你不懂去适应和解决问题，就会有一种挫败感；假如，你不从这种毁灭中复苏，可能就会沉沦。若不主动变化，就会被逼变化，这将会是一场苦战。

怎么办？需要进行具体行动：

第一步，推倒金字塔，建设灵敏型的组织，企业外部变化的不是客户，而是环境，环境变了，客户也变了，这种改变具有一定的迫切性，假如提供产品或服务的企业不变，就会被消灭，因此我们要注意，外部环境变了，如同冬天来了，我们就要御寒保暖，不变就会生病；

第二步， 学会化繁为简，增加团队互信，要把复杂问题简单化、模块化，否则议事就会没完没了、效率底下，在复杂的环境中繁杂的调理容易导致决策失效；

第三步，敏捷沟通，信息共享，像部队做情报工作一样，快速传递情况、甄别真伪、迅速作为、有效沟通，把信息传递透明化，可能也会起到意想不到的突出效果；

第四步，赋能，敢不敢赋能，能不能赋能？取决于一个管理者的能见度与控制力，我也去做管理，只要下属在职责授权范围内做事，一般都会同意，而不是进行限制，如果没有一点管理的自信心，又有谁人为你的命令去赴汤蹈火？

第五步，让梦想照进现实，积极融入新时代，回到开篇的话题，对于一个管理者而言，一定要与时俱进，跟随时代变化，不断地调整自己的思路、方法和步骤。

黎明曙光初露，那个追日的少年，也许还在受着嘲讽，但他的故事也许会流传千古。最让他激动人心的不是看到朝阳，而是奔跑着追逐未来。对管理者而言，为未来奔跑，为未来改变，您正在做着什么？

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在企业发展过程中，团队建设活动一直是提高员工凝聚力和工作效率的重要手段。

然而，传统的团建活动，如吃饭喝酒唱歌等，让人一点也提不起兴趣，已经逐渐暴露出局限性，难以满足日益丰富多元的团队文化需求。

因此，探索新颖有意义的团建活动，变得越来越重要。

“有趣”，才能让大家参加的时候不累，有动力。

“有意义”，才能让大家参加之后有收获，激发内心的成就感。

团队建设活动的核心价值，在于促进团队成员之间的相互了解、尊重和支持，通过共同完成任务、解决问题，培养团队精神，提高团队协作能力。当团队成员能够有效地沟通、协作，形成高效的团队，那么企业或组织的整体发展，将会更加迅速和稳定。

下面抛砖引玉，列举一些个人体验过的活动，仅供参考。

1-公益和志愿者活动：组织团队参与一次公益活动，如探访敬老院、郊外环境保护、山村支教、参与社区服务、参加动物保护组织等。这将有助于提高团队成员的社会责任感和团队精神，在活动中增进彼此了解。

2-团队竞赛：设计一些竞赛性质的游戏，但过程又轻松有趣，比如分组打打王者荣耀，比如拓展训练、团队接力、密室逃脱等，激发团队成员的积极性和合作精神。

3-参加业界大咖的培训：安排团队成员，参加与工作相关的培训课程，最好是知名大咖亲自授课，如商业案例分享、行业趋势、领导力、团队合作等，发挥偶像的力量，提高团队学习的兴趣。

4-分组竞技运动：组织一次团队配合的户外运动，如分组登山、徒步、攀岩、皮划艇、野外漂流等，适当增加活动难度，增强团队成员之间的沟通和协作。

5-创意工作坊：组织团队成员参加绘画、陶艺、烘焙、手工、烹饪、视频直播等创意工作坊，提高团队成员的创造力和团队凝聚力。

6-文化熏陶之旅：组织团队成员参观博物馆、艺术展览或参加音乐会等文化活动，感受人文精神，寓教于乐，丰富团队成员的文化生活。

7-残疾人帮扶：合作残疾人福利机构，为残疾人提供生活帮助、技能培训或陪伴交流等服务。

8-公益义卖：组织公益义卖活动，义捐活动，将所得善款等物资，捐给需要帮助的群体，如山区的贫困儿童、偏僻农村的老人、癌症患者等。

特别要注意的是，以上这些活动，并不是单纯的一次性活动，或者单纯只是捐书捐衣服，而是一项完整的项目，从对外联系、到宣传、到组织、到报名、到实施、到总结，要让大家真正参与其中，体验整个过程，增加了解，相互协作，感悟团队活动的意义。

至于具体如何组织和实施，我们可以看一个例子，就拿志愿者活动来说。

如何组织和实施志愿者活动：

（1）首先要确定活动主题：根据团队成员的兴趣和需求，选择合适的志愿者活动，如探访敬老院、协助社区进行关爱服务、到景区进行环保活动、去山村支教等。

（2）联络合作机构：与相关公益组织或机构联系，了解活动细节，确认合作事宜。这方面，可以组织一个对外联络组，由专人负责。

（3）宣传和推广活动：在公司内部成立专门的小组，在各部门选拔宣传大使，推广志愿者活动，征集更多的参与者。这方面可以线上线下同步，大张旗鼓的宣传，让更多人了解这些活动。

（4）活动准备和计划：确定好预算，准备所需物资、培训参与者相关知识和技能等。制定具体的实施细节计划，明确活动的人员、流程、后勤保障、安全措施等细节。

（5）实施活动：按照计划开展志愿者活动，确保活动顺利进行。务必严谨细致，确保活动的安全性。期间还要多一些摄影摄像，留下美好回忆。

（6）活动总结：在活动结束后，组织参与者分享心得体会，总结经验教训。每一次活动，都要让大家发表心得，留下感悟，深入挖掘内心的触动。

告别传统的团建，拓展新颖有意义的团建活动，已成为当今企业文化建设的必然趋势。志愿者活动、户外运动、团队竞赛和创意工作坊等团建新体验，能够让活动既有趣又有意义。

活动内容是一方面，另外一方面，要通过大家高质量的沟通、交流、协作，有效提升团队凝聚力和工作效率，为公司发展注入持续活力。

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