共读计划：《薪酬管理整体解决方案》

【Day1】薪酬整体框架——多维度审视薪酬

一、薪酬分配层次

“企业生存铁三角”：活下去、创造价值、分配价值。价值分配越合理越有效，企业就会活得越好。

薪酬分配层次共五层：

1）第一层次：保障生活的工资，包括工资的固定部分（保障作用）和浮动部分（激励作用）。

￥如果企业工资水平偏低，激励作用就不明显，严重的甚至产生负面效应，导致员工工作懈怠。

￥工资是刚需。

￥工资有激励作用。

2）第二层次：与目标达成挂钩的奖金。

￥奖金具有较大弹性（与目标强相关）。

￥企业目标实现的效果关键看奖励机制对员工的诱惑力。

￥灵活的、定制化的奖励制度（不同目的、不同任务时点、不同奖励制度、及时兑现奖励）。

3）第三层次：分享剩余价值的利润分享。（净利润，“剩余价值”）

￥利润分享的基本条件是企业必须有利润。

￥利润分享弹性更大，而且利润分享常以年或财年为单位，激励性更为持久。

￥比如华为执行的员工虚拟持股制度，是员工利润分享制度。

4）第四层次：绑定核心员工的股权激励。

￥股权激励属于长期激励，是将员工绑定最牢固的方式（增加机会成本和人才竞争壁垒）。

￥相反，员工多年不分红或者分红很少，所持股份价值也没有增长，这样的股权激励在员工眼里就是鸡肋，甚至会拒绝加入股权激励计划。

￥股权激励最重要的是唤起员工的责任心、能动性，比自己创业或者跳槽收获更多，更加安全，这样才能达到最好的效果。

5）第五层次：直指人心的福利。

￥福利是薪酬的重要组成部分，分为补助型福利、职业提升型福利、法定福利和个性化福利。

案例分析：

1）腾讯薪酬分配层次：①仅有固定工资+②奖金（年度服务奖金、绩效奖金、专项奖励等）+⑤“安居计划”（免息首套房贷款）。

2）富士康薪酬分配层次：①固定工资+加班费（是工资重要组织部分）+②奖金（部门奖励、主管加给、提案改善奖金、记功奖励、年终奖、持续服务奖等）。

二、薪酬分配理念

薪酬分配理念是指导薪酬分配体系顶层设计的核心，有瘦马型、鸡肋型、肥猪型、群狼型四种。

1）瘦马型：低人力成本理念。这个理念适用于企业对人才要求不高、市场人才供给充足、岗位分工明确、工作技能易于掌握，企业自身有较高的品牌知名度，对人才有较大吸引力，整体处于快速扩张状态，有更多的职务提供给年轻员工发展。

2）鸡肋型：根据企业自身的盈利能力支付员工薪酬，不太考虑同行业的薪酬情况。企业的支付能力一般不高，分配意愿不强。

3）肥猪型：不管工资还是福利，都是同行业的标杆。一般盈利能力较好，能够承担高工资成本，更重要的是公司有强烈的分配意识。能吸引到更高水平的员工，可以更快满足招聘需求，员工忠诚度高，工作士气高，有归属感，离职率低。这种理念适合知识型企业、行业内专业人才稀缺、企业发展依赖于人才聚集，并且产品有较高的附加值和毛利率。

4）群狼型：在正常工资外会将超额利润按照较高比例分配给员工，或者将公司股份以某种形式分配给员工，甚至让员工也成为股东。员工更加关注总回报而不是一时的工资，对外部人才的吸引力也更强。

案例分析：

华为的“获取分享制”四个特点：

1）激励价值创造，华为是客户价值导向的BSC考核模式（平衡记分卡Balanced Score Card），包括利润、销售收入等财务指标，也包括客户、内部运营及学习成长类指标。

2）平衡股票和奖金的比例。

3）坚决反对年终奖、强调过程奖。（**比如应有50%的过程奖在年终前发完，没有发完的，到年终就收回，倒逼各部门及时发过程奖）

4）将奖金包额度全都下放给一线负责人，让基层领导有充分权力支配。

【Day2】岗位价值评估——工资不患寡而患不均

1、薪酬分配体系建设的需要重视内在公平性。内在公平性表现在：不同岗位之间要根据岗位价值的大小分配，同一岗位上的员工要根据个人与岗位的胜任度分配，同一岗位且胜任程度相同的员工根据绩效结果分配。因此，薪酬分配最基础的依据是岗位价值。

2、岗位价值评估（主要适用于大企业）可以帮助企业建立薪酬层级关系图。哪个岗位价值更大，哪个岗位应该给予更高的薪酬。员工认为薪酬不平衡的内部矛盾，都可以通过岗位价值评估解决。

3、岗位价值评估有五个明显特点：

第一，岗位价值是公司付酬理念的体现，所以不同企业间的岗位价值不可比较。

第二，公司只有一套岗位价值评估模型。

第三，评估岗位而非评估人。

第四，岗位价值评估衡量的是所有岗位之间的相对价值。因此，评估结果是相对分数而不是绝对分数。

第五，岗位价值具有一定的稳定性。公司发展战略、组织结构、岗位设置都具有一定的稳定性，如果公司的战略调整、流程优化、岗位工作内容发生变化，岗位价值也会随之变化，如果只是岗位职责的部分调整，并不影响岗位的相对价值。

4、岗位价值评估工具：一是选择成熟的评估工具，二是设计符合自身付酬理念的评估模型。

5、设计岗位价值评估要素有如下四种。

第一个角度是从岗位的职责和贡献方面入手。例如：对组织的贡献和影响、管理难度、职责范围等。

第二个角度是从是从岗位所要求的技能、知识方面入手。例如：沟通、创新、解决问题、辅导、专业知识等。

第三个角度是从岗位所要求的资格、资历方面入手。例如：任职资格、技术等级、同行业工作年限、学历等。

第四个角度是从岗位所处的环境、风险方面入手。例如：工作环境和条件、工作风险和危害等。

（每个方面选择1-2个，最多不超过3个，总数控制在7个左右。）

6、岗位价值评估流程--“岗位价值评估九步法”。

第一步，更新岗位说明书。

第二步，组建岗位评估小组。一般需要组建两个评估小组，第一个是评估基层岗位，第二个是评估中层岗位。最高级别的少数岗位，可以由公司最高级别领导评估确定。

第三步，随机抽取标杆岗位说明书。

第四步，部门负责人介绍岗位任职资格及工作职责。

第五步，匿名评估。

第六步，修订离散分数。

第七步，计算平均分。

第八步，评估其余岗位。

第九步，划分等级。

7、岗位价值评估应用，包括薪酬设计、股权激励、招聘管理、培训管理、人才管理等。

【Day3】薪酬结构设计——打造薪酬之船

一、薪酬结构设计

定义：公司所有岗位的相对位置和薪酬水平。

分类：薪酬结构包括“一带式薪酬结构”、“窄带式薪酬结构”、“宽带式薪酬结构”，以及国企特色的“级别式薪酬结构”。

A.一带式薪酬结构是说公司只有一条薪酬带宽。

适用范围：岗位数量少、员工人数少的企业。

优点：简洁明了，易于应用。

缺点：薪酬区分度太低。在这种薪酬结构下，员工必须获得职务晋升才能取得高收入，但由于职务数量有限，很多优秀员工没有发展空间，在数据科学性和公平性方面都存在一定的不足。

B.宽带式薪酬结构是将4-6个跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别。

适用范围：企业初创阶段。

优点：设计过程较为简单，易于操作，不要求岗位职责必须清晰稳定，只要岗位性质属于某一个大的类别就可以对应范围宽泛的薪酬标准。

缺点：由于涉及的是某个职位族的薪酬区间，所以具体到某一个岗位就不够准确。在招聘新员工时缺乏定薪依据，随意性较大。虽然有薪酬等级，但是没有清晰的员工发展通道，难以确定相同岗位的员工处于什么位置，也不确定未来的发展空间还有多少。

C.窄带式薪酬结构

适用范围：最广，100余人的小企业或者万人规模的中大型企业都可用。

优点：清晰地表现出岗位在企业内的相对价值，不同职位族岗位间薪酬水平设计更公平，对于岗位薪酬范围的设计更为准确。员工职业生涯的通道也非常清晰，有利于相关人资工作的展开。

缺点：岗位价值确定需要进行科学评估，在方法论上有较高的要求。设计每个薪酬等级的范围时需要外部行业薪酬数据的支持，才能准确掌握各岗位的外部薪酬水平。

D.级别式薪酬结构

适用范围：国企。

优点：适合岗位概念不明确的企业，可以依据员工的级别确定薪酬水平，方法简捷易操作。

缺点：员工上升空间不受限制，不利于薪酬水平的控制。

二、薪酬等级设计

定义：根据岗位价值划分的等级。

￥一带式的薪酬结构有40多级，其他结构较少。

￥薪酬等级数量的多少与岗位数量有较大关系。主要原因是，在岗位数量多的情况下，对岗位重要性的区分要求就越大，划分的等级自然越多。

￥设计空等级：薪酬结构中这些等级存在但并没有岗位在其中。一般可以设置底部空等级、中部空等级、顶部空等级。比如底部从第2等级开始，顶部预留1-2个空等级，这样做的目的是为未来公司发展设置新岗位和调整员工发展预留空间。

三、薪酬职级设计（职级数量的设置与加薪规律和员工人数有较大的关系）

职级：员工的发展通道。

四、薪酬级幅度

定义：是指薪酬职级每增长一级，薪酬增长的比率。

分类：级幅度设计有三种，包括级幅度大小、相同级幅度、差别级幅度。

级幅度大小与公司晋升机制有关。（如果公司每年优秀员工晋升一级，10%的级幅度恰恰好，如果晋升机制是优秀员工晋升两级，那么级幅度就可以相应减小。）

【Day4】薪酬调查与定薪调薪机制——让付酬更精准，薪酬动态管理“亲兄弟”

一、薪酬调研

（一）薪酬调查内容包括以下四个方面。

1）国家发布的经济数据：CPI、GDP增长率、社会平均工资及平均工资增长率、政府颁布的工资指导线。

2）同行业薪酬数据：岗位固定工资、变动工资、福利、薪酬构成及比例、薪酬总额比率、人才供求关系等。

3）同行业管理数据：人均工资、人均产值、人均毛利、人力投入产出比等。

4）上市公司相关薪酬调查数据：高管人员薪酬水平、员工薪酬水平等。

（二）薪酬数据来源

1）购买薪酬调查报告的技巧：

A.选择那些知名度高的调查机构。

B.选择同行业、同地区、近期的调查报告。

C.调查机构一般可以帮你从所有样本中选择出性质相似、规模相近的公司，形成一份新的调查报告。

2）免费获取薪酬数据的方法：

A.首先可以尝试联系行业协会。

B.和HR同行交流，参与线下活动。

C.政府公布的各行业薪酬数据。

D.通过应聘者也可以获得一些薪酬数据。

E.同行业上市公司年报汇报。

（三）薪酬调查注意事项

1）选择参与调查的岗位，将行业内普遍设置的岗位参与薪酬调查，效率高。

2）薪酬调查的内容一般包括组织的基本信息、薪酬体系、被调查岗位任职者基本情况、企业人力资源基本情况等。

3）参加薪酬调查的岗位，岗位职责和任职资格必须描述清楚，岗位名称应尽量符合行业习惯。

4）同一部门岗位根据实际情况划分层级，如总监、经理、主管、专员。

5）一定要按照调查时间周期提供最新的薪酬数据，注意调查口径一致，避免薪酬数据发生遗漏或者重叠。

二、定薪调薪机制

1）员工首次定薪——“员工胜任度评估”。

2）应届毕业生定薪。设置见习期，见习期的工资标准不考虑岗位区别，仅根据学历设置，例如本科生5000，硕士6000，博士7000。不同学历的见习期限可以不同，见习期结束后就可以进入转正程序。

3）社会招聘人员定薪。基于公司薪酬结构表，依据拟聘用人员的情况对标岗位胜任度文件，把握评估尺度，确定其职级。

4）“新老倒挂”问题，社招人员薪酬高于内部人员。

解决方法：A.控制新员工未来两年内的加薪速度，逐渐提高老员工的薪酬；B.年终奖适当向老员工倾斜。

5）全员普调薪酬。所有员工职级没有变化，但是达到了工资增长的目的。也可以对不同薪酬等级进行有区别的普调，例如5等级以下岗位普调8%，6等级以上的岗位普调10%。

6）员工加薪机制（普调+晋级）。

7）业绩不佳的员工降薪，前提是应该有合法的薪酬或绩效管理制度，按照制度操作即可。

【Day5】薪酬策略机制组合——薪酬设计“三剑客”

一、薪酬水平策略

1）薪酬领先策略：使用此策略虽然会导致人力成本攀升、产品竞争力下降的风险，影响市场推广效果，但是人力成本占销售收入的比例反而可能下降。

适用企业：行业内的优秀企业、新兴行业、处于快速发展期的、产品具有较高附加价值的、人才因素非常重要的企业。

2）薪酬滞后策略：可以降低人工成本，提升产品市场竞争力，有利于快速开拓市场。

适用企业：市场人才供给充足，招聘成本低；岗位技能要求低，上手快；员工离职对公司的影响有限；公司发展快，晋升机会多。配合其他弹性激励制度一起使用最佳。

3）薪酬跟随策略：人力成本不高不低，企业没有负担，人才流动可控，对外招聘难度也不大。（招聘高端人才时会有一定局限，需要单独制定高端人才招聘政策；建立末位淘汰制）

适用企业：成熟型企业。

二、薪酬弹性策略

1）高稳定性薪酬策略：固浮比小于1/4，即使绩效不好的情况，对员工收入的影响也不大。（“薪酬跟随策略”基本一致）

2）高弹性薪酬策略：固浮比大于2/3，奖勤罚懒，员工工资与绩效高度相关，可以留住追求高收入的优秀员工。（对求职人群本身就是一种细分。常见的计件工资就是典型的高弹性薪酬策略。）

3）调和型薪酬策略：处于高弹性策略和高稳定性策略中间。

三、不同企业发展阶段使用的薪酬策略

企业发展会经历四个阶段：初创期、成长期、成熟期、衰退期。

1）初创期：薪酬滞后策略+高弹性策略

2）成长期：薪酬领先策略+高弹性薪酬策略

3）成熟期：薪酬跟随策略+调和型薪酬策略（企业成熟期的判断标准不是业务发展稳定，而是看同行业的发展速度和位置是否稳定）

4）衰退期：薪酬跟随策略+高弹性薪酬策略。（首先进行人员缩编，淘汰冗余人员，然后对现有人员进行加薪，达到行业平均水平，稳住关键人才，最后奖励高弹性的激励机制。）

四、薪酬构成策略（常见：管理序列、营销序列、研发序列、职能序列、操作序列）

1）管理序列一般分为高管、中层两级。

A.高管薪酬结构：年薪制+股权激励+奖金{年终奖}+分红+职务津贴。

B.中层管理者薪酬结构：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金{年终奖}+股权激励+分红+职务津贴。

2）营销序列薪酬结构：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+业绩提成+奖金{年终奖}。

3）研发序列薪酬结构：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金{年终奖}。

4）职能序列薪酬结构：基本工资+岗位工资+工龄工资+绩效工资+奖金{年终奖}。

5）操作序列薪酬结构：基本工资+岗位工资+工龄工资+计件工资+奖金{年终奖}。

【Day6】绩效激励管理——激励之剑

一、绩效发展史：

第一阶段：绩效考核（重视负激励作用，希望通过扣分鞭策员工努力工作，实现既定目标）。

第二阶段：绩效管理（强调目标分解、过程管理、沟通和辅导）。容易出现沟通成本增加，反馈绩效成绩的会议变成了挑毛病、批评、辩论会议，导致内部氛围不融洽。

第三阶段：绩效改进（组织效率和个人效率的不断提升）。

第四阶段：绩效激励（强调建设一套完整、全面、科学、与业绩挂钩的激励分配体系）。

二、绩效管理方法论（公司层面使用BSC，中层使用KPI，员工使用OKR）

1）MBO即目标管理法，其强调目标分解。

2）BSC即平衡计分卡，从财务表现、内部管理、人力资源、客户市场四个维度展开考核（适用于公司层面的战略管理和绩效管理）。

3）KPI：与BSC的相同点是关注公司层面的目标分解，不同点是强调抓住少数关键指标进行管理和考核，而且指标必须可量化。其缺点是由于目标的逐层分解，导致完成过程中忘了原来的目的，或者组织目标变了，但考核指标没有及时调整，被考核人还在盲目地执行。

4）OKR：MBO和KPI的结合，既有目标又有分解的详细指标（适合由部门或团队内部进行协同使用，团队成员可以了解其他成员的目标是什么，自己如何配合，并鼓励员工设置有野心的目标）。

三、绩效管理策略

1）第一个策略：先高层后基层。（绩效系统的关键是压力传递，压力来自上面，所以要先抓高层的绩效考核）

2）第二个策略：先团队后个人。（把业绩奖金的全部或者一部分核算到各部门，由部门往下分配，更容易培养员工的团队意识和团队荣誉感）

3）第三个策略：先引领后支撑。这里的“引领”有两层含义。第一种是指业务引领部门，从关键业务部门开始实施和尝试绩效考核，通过奖励机制获得让其他部门的羡慕的奖励，由此影响其他部门主动要求进行绩效激励。积极配合的部门是第二种“引领”。这个比强制推行和全员推行效果好得多。选对正确的部门，设计有吸引力的机制，树立标杆，让其他部门踊跃效仿才是讲究策略的方法。

4）第四个策略：先短期后长期。短期绩效激励因为目标清晰，数据收集容易，相对易于决策和推行。长期绩效激励则相反，所以可以作为后续推进的目标。

四、绩效指标套

1）分类：一类是决定绩效工资发放的指标套，即绩效工资指标套，另一类是决定绩效奖金发放的指标套，即业绩奖金指标套。

A.绩效工资指标套：用来考核个人。套内绩效指标5-7个为宜，并依据重要程度授予权重，最后得分求和即为最终考核分。套内指标分为三类：核心指标、扩张指标、控制指标。核心指标是公司最关注的、必须实现的指标，所占比重也最大。扩张性指标是帮助公司规模扩张的业务发展性指标。控制性指标有利于预防经营风险和人为风险。

B.业绩奖金指标套有两类指标组成：奖金基数指标和控制指标。

-奖金基数指标应该选择能准确反映公司经营成果的指标，一般选择一个，可供选择的有营业收入、回款总额、利润、净利润、经济附加值等。

-控制指标可以由多个构成，也可以将个别指标设计为一票否决制。（例如公司出现重大安全事故，奖金方案取消）

2）绩效指标套设计方法（成功因素法和标杆企业法）

A.关键成功因素法关注的是企业自身条件、自我改进和提升。

工具：鱼骨图

效果：不理想，容易忽略关键因素。

B.标杆企业法是要找到一个可以对标比较的企业，收集该企业成功的因素，判断哪些因素对自己有借鉴意义，然后设计自己的绩效指标。

选择标杆企业的注意事项：如果是涉及公司层面或业务部门的绩效指标套，一定要选择同行业内领先自己的企业做标杆（适度领先，在行业内比自己领先前几名）。

3）绩效指标套内各指标权重设计

A.核心指标的权重应该超过三分之一，最大值低于三分之二。

B.扩张指标的权重应该在三分之一左右。原则上扩张指标的权重应低于核心指标的权重。

C.控制指标的权重应该小于三分之一，不低于十分之一，极为重要的控制指标可以设置一票否决项。

4)绩效目标设计

A.问题：绩效目标设计最大的问题就是目标太低。

B.绩效目标设定的原则：设定目标要有野心（SMART方法），设定三级目标：底线目标（用来处罚的）、达标目标和挑战目标（用来努力的）。

C.四个设定目标的技巧：高于行业平均发展水平；对标标杆企业水平；保持市场占有率；保持增长或者降低率。

五、案例分析（华为）：

1）绩效目标是个人承诺制。

2）奖惩机制：工资能高能低，职务能升能降，员工能进能出。

3）营销系统的KPI和奖励制度：

A.绩效指标采用“增长率”“降低率”，指标本身自带变化趋势。

B.没有采用传统的为指标设置权重的方式，而是在奖金计算公式中作为影响因子发挥作用。

C.依据产品计算年度奖金，这一点代表了绩效激励的针对性极强。

【Day7】薪酬管理技巧——薪酬体系运行维护的门道

10个常见问题解答Q&A：

1）员工加薪请求的处理

两个层面分析：一是公司有制度，二是公司没制度。有制度的按照公司规定的调薪节奏来，其他特殊情况，原则上不同意，要等到规定时间统一考虑和调整。没有制度的公司将会变成一事一议，所以一定要先建立制度。遇到加薪申请，首先要判断这个员工是否可以替代。如果不可以替代或者替代成本太高，那么只能加薪，然后判断这个员工在公司内部是不是薪酬偏低。

2）新老员工薪酬倒挂

原因：一是长期薪酬水平不调整，新进员工按市场定薪而必然导致，另一个是即使薪酬水平和外部持平，但是找工作的都希望薪酬增长。但是，第一种情况的薪酬倒挂比第二种要严重得多。

解决方法：

A.年终调薪时调整到正常水平。

B.如果不能一次调整老员工的薪酬标准，可在年终奖方面适当倾斜。

C.给予老员工更多的晋升机会和股权激励等。

3）薪酬外部竞争力不足的问题

A.理念，以利润为导向的企业，员工薪酬与利润相矛盾，工资高了利润自然少了，有些公司通过压低薪酬来获得更高利润。相反，如果企业以和员工共享创造的价值为理念，结果就会不一样。

B.方法。第一，每年的薪酬水平要保持适度增长，不要掉队。第二，要保持营业收入中的薪酬占比不降低，该发出去的钱要发出去。第三，每年要有加薪机制，并且应坚持执行。

C.遇到薪酬总额很难再增长情况。首先，减员提薪。减员之后节省出的薪酬总额加到其他员工上，激发留下来的员工的工作积极性。其次，设计奖励机制，设定更高的业绩目标。提升整体士气，企业和员工皆大欢喜，一举两得。

4）薪酬激励性三大内涵（对外有竞争力、对内讲究公平性、员工能自动自发工作）

5）薪酬保密有没有必要

薪酬保密制度适用企业：薪酬管理缺乏科学性、方法论，存在较严重的内部不公平现象的企业。

*严格执行薪酬保密制度的公司，由于员工互相不了解对方的资历和级别，内部管理无序，沟通成本增高，薪资上没有参考和对比，高薪酬的没有优越感和满足感，低薪酬的没有努力的方向，薪酬的激励作用根本没有发挥出来。所以要适当放宽薪酬保密的严格程度，增加透明度。比如薪酬制度和员工职级公开，有利于群众监督、解决陈旧问题，也有利于员工的发展规划。

6）薪酬管控/薪酬成本控制怎么做

A.管控对象：公司总部、独立核算部门、下属子公司。

B.管控内容：薪酬总额，编制计划、工资投入产出比。（在经营业绩未达预期时，最重要的是对工资投入产出比的控制，才能有效压缩实际发放的薪酬总额。如果经营业绩非常好，薪酬管控最重要的是对编制的管控，只要编制不超标，薪酬总额基本可以控制在预算之内。）

7）年终奖管理技巧

A.定义：年终奖通常是以超额净利润为基数。实际完成的净利润超过了目标，将超额部分全部或者部分分配给员工，这是非常合理的。

B.奖金比例

-阶梯比例=分段计算方式，类似于个人所得税的计算方法。

-固定比例，例如直接将超额净利润的80%作为年终奖金。

8）快速成长企业关注点

快速发展的企业需要抓住三点：完善分配体系、找准发展动力引擎、控制工资投入产出比。

8.1）快速成长的企业要注意内部分配公平性的建设。开展岗位工作分析及岗位价值评估，修订、完善岗位等级结构和薪酬水平，重点是分配方法的科学性、薪酬水平的竞争力和公平性。

8.2）找到动力源（动力引擎）。企业初创阶段至稳定阶段，动力引擎是轮动的，销售部门→市场部门→产品部门。

8.3）快速发展阶段的企业容易失控，薪酬管理的重点是管控工资投入产出比。

失控表现如下，需要及时调整。

A.公司业务发展挺快，但人员规模超过业务发展，导致人员规模失控。

B.公司制定的目标很宏伟，规划的人员规模相应很大，但实际业务发展不好，然而人员规模仍在按计划增加。

C.第三种是业务发展很好，但是过于控制员工薪酬，造成员工满意度下降，关键人才流失。

9）并购企业关注点

企业并购除了看重被并购企业的品牌、技术、资产、市场，还有人才。企业并购薪酬管理的核心，就是如何将需要的人才最大程度地保留下来。

有效做法：人才全面盘点，对所有人员分类和摸排；并购前由被收购企业自行清理淘汰人才；一般人才不降薪，根据需要决定是否减少编制；关键人才适度加薪；核心人才制定中长期激励制度。

避免做法：全面降薪；加大薪酬中浮动部分的比例；强制被并购企业采用与本企业一致的薪酬体系；将创始人的股份全部购买。

10）薪酬绩效管理业务托管与薪酬绩效咨询的区别在哪里呢？

A.薪酬绩效咨询主要是提出方案，也仅仅是首次实施的时候帮助企业进行测算和宣讲，正常运转之后基本就不会再做辅导。

选择方法：著名咨询机构（资金充足），或者选好项目经理（资金不足）。

考察项目经理：先看项目经理的经历，看他进入此行业前的履历，职务代表他的层面，稳定代表他的经验。再看项目经理的能力（让项目经理复述做过的项目实施的流程和步骤，原则就是“时间明确、结果清晰”）。

咨询两个目的：激励性（好看）和务实落地（激励机制+激励变量。在激励机制被接收后，再逐步调整激励变量，将激励水平调整到公司的预期。）。

失败案例：

a）中层干部参与不够，不理解不支持方案，无法应对员工的抱怨和不满。

b）缺乏方法论。咨询公司做项目一般都有方法论，就怕东家嫌麻烦，这不做那不做。岗位价值评估、薪酬调查报告、胜任度评估的结合应用是薪酬落地的重要依据。

c）员工利益受损。在收入不变的情况下转变发放方式，让员工通过正常的努力，收入按预期增长。

B.薪酬绩效业务托管服务，从制度设计、落地实施、中期修订完善、后期改进提升，每个步骤都深度参与，为业绩提升持续保驾护航。

具体服务包括：薪酬绩效制度体系建设和完善；中短期目标制定；组织员工绩效考核与奖励机制设计；员工薪酬水平策略制定与工资含量比例管理；核心骨干人才培养与筛选。

【Day8】薪酬与人均效益管理——透视指标背后的管理逻

一、人效指标：人力资本的概念终将会被人均效益替代。人均效益增长才是管理的核心。

二、分析方法--人效指标套：

人效指标可以很好地反映企业经营效率，但是单一指标并没有全面反映企业水平。现在推荐经典的人效指标套，套内含有人均产值、人均工资和工资投入产出比三个指标，可以很好地反映企业经营管理水平。（每年公司内部对比分析+对标同行业）

1）人均产值可以从人均营业收入、人均毛利、人均净利润等指标中选一个。任何一个企业的人均贡献每年都应该有所提高，而且增长率不低于行业增长率。

2）人均工资。如果企业正常发展，不考虑新招聘的低薪员工的影响，员工的人均工资应该每年都有所增长。

3）工资投入产出比。企业产出可以是营业收入、毛利、净利润等。工资投入产出比原则上应该逐年下降，代表企业管理水平逐步提高。

良性的经营状态：企业人均工资在逐步增长，人均产值每年也逐步增长，同时工资投入产出比在下降。

三、提高人效的系统思路（减员、增效、加薪，简称“人效提升六字诀”）

（一）减员--优化岗位，达到控制成本的效果

1）压缩职能类岗位的比例。严格控制职能类岗位与市场技术类岗位的比例，本身就是职能类岗位的人效在提升。

2）合并岗位。将职能类岗位与非职能类岗位合并，以此减少职能类岗位。

3）改变用工模式。用工模式的改变可以减少很多非关键岗位，常见的用工模式包括劳务派遣、业务外包、众包等方式。临时性、辅助性或者替代性的工作岗位都可以用劳务派遣的方式解决。

**华为：一是要注意控制职能人员与非职能类人员的比例，二是要坚持末位淘汰制度，将成本大于贡献的人淘汰出组织。

（二）增效

直接增加效益。企业增效可以通过流程优化、工作模板化、信息化建设、高科技应用四种方法提升。

1）流程优化的方法就是压缩、减少和控制。重新评估公司主要业务流程时间，如果有行业数据参考最好，如果没有，可压缩10%-20%的时间，减少价值不大的流程数量，控制流程数量和流程环节的新增。

2）任正非说：“工作模板化是所有员工快速管理进步的法宝。”模板化就是规范化，新员工只需要简单学习，按照模板来操作，就可以达到与老员工相同的绩效。

3）企业信息化建设可以提高内部沟通效率和决策效率。

（三）加薪

主动给员工加薪，是以确实实现人效提升为前提的，而且是通过加薪过程推导出下一年度的任务目标。