摘要：目标管理从本质上来说是一种管理工具，是管理者管理自我和管理下属的有效工具。正是因为目标管理能够对公司各级目标进行分解，能够帮助管理者对下属进行管理，很多公司把目标管理作为绩效考核的一种方式，这是对目标管理的一种误用，我们最终还是要从非绩效考核的角度来使用目标管理，目标管理做好了，绩效结果也不会差。
案例公司以目标管理的方式对中层人员进行绩效考核，实施一个季度后就出现各种问题，结果也是在意料之中。
如果绩效考核的条件、基础、流程、资源和文化等方面没有准备好，盲目实施绩效考核肯定会出现大问题。
我们先看一下案例公司在绩效考核时具体出现了哪些问题（部分）：
1、中层人员的绩效考核目标由副总直接制定，绩效目标缺乏上下级协商讨论的环节。
2、中层人员单个绩效指标目标没有完成，单项分数全部扣除，中层人员认为不合理，说明在绩效指标的设计上缺乏弹性，绩效指标没有经过重复讨论。
3、中层人员自认为季度工作完成得不错，实际上这些工作对公司目标的实现没有太大作用，说明大家对公司的战略目标和经营目标缺乏共识，绩效文化还没有形成。
4、绩效考核实施一个季度就出现这么大的问题，说明前期培训工作没有做到位，绩效考核方案没有在局部实施或者试用，没有一个过渡期。
从以上问题可以看出，绩效考核是一个系统性、全局性的工程，需要全体员工的共同努力和参与才能成功，光靠在指标设计上下功夫没办法从根本上解决以上问题。
在这里，我提出要从非考核的角度来看目标管理，可能显得有些不合时宜，但从目标管理的本质和绩效管理的目的来看，我觉得只要把目标管理做好了，绩效不会差。换句话说，就是把非考核的部分做好了，要考核的部分不会差。
德鲁克先生在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理与自我管理”。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此达到企业的总目标。如果每个员工和主管都完成了自己的目标，则整个企业的总目标就有可能达成，于是形成了目标管理的思想。
在德鲁克看来，目标管理一种管理者管理下属和自我管理的工具，并不是一种考核的工具。
从本质上来说，所有绩效考核工具都要以目标管理为基础，因为有考核就要有目标，就要有评价标准。
如果一定要把目标管理和绩效考核挂钩，只能说目标管理有助于绩效的达成，好的绩效结果是目标管理的副产品。
回到本案例中来，如果公司一定要以目标管理作为绩效考核工具，应该怎样操作呢？我建议按照PDCA管理闭环来实施。
一、计划阶段（P）
1、建立目标体系。目标体系分为三个层次，公司级目标、部门级目标和个人目标，每个层级确定3-5个关键目标即可。公司级目标以公司战略和经营目标为导向，部门级目标以公司级目标为导向，个人目标以部门目标为导向，层层分解。特别要注意，下一级目标留有余地，确保下一级目标完成后，上一级目标一定能够完成。
2、制定指标体系。在目标的导向下，上下级要经过充分的讨论和协商，确定关键指标体系。指标以定量为主，定性为辅，指标数量控制在3-5个，指标的实现要可以带动目标的实现。指标值的设置要体现SMART原则，采用递进的方式，要能体现实际业绩，不要因为指标目标值没有达成，就把单项指标的分数全部扣除。
3、制定目标计划书。目标和指标体系确定后，还需要制定相关的行动计划和资源分配来支持目标的实现，也就是要制定目标计划书。
二、实施阶段（D）
目标计划书确定后，上级和下级要各司其职，确保按照目标计划书规定的进度推进。在实施过程中，要做到以下几点：
1、责任要明确。下级是目标管理实施的主体，根据目标计划书确定的各个时间节点进行推进工作，要定期向上级汇报目标达成情况；上级主要是监督和指导下级工作，帮助下级解决实际问题和协调相关资源，为下级达成业绩目标提供量化的工作环境。
2、新方案要有实施观察期。在绩效考核新方案实施时，要有一个观察期。新的系统也需要进行验证，管理人员和员工需要有一个熟悉期。观察期内，不建议把员工的绩效考核结果和员工的薪酬、晋升等挂钩。
3、纠正和完善。任何系统都会有不完善的地方，在绩效考核实施过程中，要收集大家对绩效考核的意见和建议，发现问题，分析问题，提出解决方案，要根据公司的实际情况，对绩效考核体系进行纠偏和完善。建议先收集问题和意见，在将来某个时期统一调整，便于维护绩效考核系统的严肃性。
4、绩效辅导。绩效考核实施的重点在于上级怎样通过绩效辅导，提升下属达成目标的能力。
三、评价阶段（C）
绩效考核实施一段时间，我们要周期性对绩效考核的效果进行评价，一是对绩效考核系统本身的评价，二是对目标达成情况进行评价，绩效考核系统的评价在这里不阐述。
上级根据目标和绩效考核指标，对下级的目标达成情况进行考核，并且做好绩效面谈。对完成目标的员工给与奖励，对没有完成目标的员工，重点和他们一起原因，是目标设置有问题，还是能力问题，或者是公司给与的支持和资源不够，针对问题，制定绩效改进计划，必要时对他们进行相关的培训。
值得注意的是，根据公司相关的绩效考核规定，对没有按期完成目标的人员给与相应的惩罚，建议这种惩罚要有利于督促员工改进工作方式，提高目标达成能力，不应把绩效考评结果作为扣工资或者打压下属的工具。
四、处理阶段（A）
绩效评估结果出来了，要将绩效评价结果应用于管理的各个方面，奖惩只是其中很小的方面。
我们要通过绩效考核发现问题。比如目标的设置是否合理、目标分解是否合理、中层人员的管理能力是否胜任、员工的能力是否胜任、管理人员是否掌握了绩效考核的基本技能等等。
最后是复盘阶段，根据绩效考评结果，结合公司战略目标以及实际情况，制定新的目标，改进绩效考核能力，开始新的循环。
综上，目标管理从本质上来说是一种管理工具，是管理人员管理自我和管理下属的有效工具。正是因为目标管理能够对公司各级目标进行分解，能够帮助管理者对下属进行管理，很多公司把目标管理作为绩效考核的一种方式，这是对目标管理的一种误用，我们最终还是要从非绩效考核的角度来使用目标管理，目标管理做好了，绩效结果也不会差。
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10楼 xixi900314
谢谢分享
11楼 格劳克斯82243
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9楼 xiaoliu123123
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8楼 虚拟光驱
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7楼 都是演员
制定目标计划书可以让员工更加明确自己的目标
6楼 春天的湖面
老师分析这个案例中的问题挺透彻的，给出的建议也很合理
5楼 我来自广州
应该很少有公司能做到绩效辅导
4楼 PJJoy2013
谢谢分享
3楼 凌汛
大部分公司对绩效结果的应用都只局限在奖惩
2楼 JYR2013
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1楼 大卡
周曙峰老师——
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