摘要:不要靠梦想,不要喊口号
在企业,由于某人干得好成为业务骨干,也因为他干得好,又被提拔为部门长官,这是很常见的一种操作。
问题往往出现在一名业务骨干,如何转变成为一个好的管理者?这是一条需要跨越的鸿沟。很多人往往没能跨过这条鸿沟,导致了提拔用人的失败。这样的经验教训比比皆是。
我们当然可以给一名合格管理者做一个画像,比方说在心态上要开放,情绪上要稳定,综合能力素质要全面等等。
但这些都起不了决定性作用。
一名合格的管理者,除了他的业务能力能够服众以外,最重要的一点,就是他要有成为一名好领导的强烈意愿,这样才能把团队带到更远的地方。
如果他没有这种意愿,即便他本身的业务能力突出,也只是一名“个人贡献者”,不能成为团队贡献者和领航人。做孙悟空是可以的,但做不了唐僧,做不了唐僧,就取不到真经。
所以,我们预先想提拔一名管理者,除了考虑到他的业务能力和胜任素质,还有两个动作是必须要做的:
第一个、跟其本人深入交谈。
主要是看这个人的意愿,看他有没有雄心,有没有想带着大家一起干的想法。可以给对方一定的时间去考虑,反而对那种一说想提拔他,马上拍胸脯就满口答应下来的,要特别留心!说明他对困难和挑战想的不足,被提拔到管理岗上很容易昏头。
第二个、做360调查。
大领导想提拔一个人,往往看中了这个人的优点,却容易忽视他身上可能存在的致命问题。比方说这个人跟周边同事关系紧张,协同性差。这种人如果业务能力很强,只适合单打独斗,不适合带团队。而要了解这些信息,就必须做360调查,对要提拔的对象,他的周边同事或者下属,去尽可能多的了解情况,看大家对他的评价如何,是什么样的声望和影响力。
做管理者当然不是去拉关系,但是关系紧张,不懂得合作和协同,就发挥不出管理的价值,提拔上去也就失去了意义。
如果上面两个动作没做,了解的信息也不充分,我们就去提拔一个人,往往是需要付出很高试错成本的。除非运气特别好,又特别会看人,那上面两个动作就可以省略掉。
当然,任何的任命和提拔,都是有风险的,不可能百分百完全正确。这个时候,作为HR,我们需要做的有两点:
第一、帮助受提拔者完成角色上的转变。
没有人天生就是领导者,一名业务骨干转变成管理者,他有一个心理适应的过程。他要与过去告别,不能人已经下山了,思维还停留在山头上,既然当了管理者,想的就是整个团队,而不是个人。
一般而言,有了角色转变,就有了思维意识上的转变,思维意识上转变了,才有可能在行为上发生转变。
HR可以帮助一个新的管理者顺利完成这种转变,不时跟对方沟通,提供新的角色岗位职责,让对方能够尽快适应新角色。这其中,包括个别谈话、培训赋能、提供管理工具等,对新的管理者上马扶一程,在岗位上经过一段时间的历练,会有一些明显的效果。
第二、做好组织设计。
在人的层面上,HR可以帮助新任管理者顺利完成角色转变。更重要的是,要在制度和组织上做好设计,让管理者和他带的团队能够目标一致、利益一致。
举个例子,把一名做销售的业务骨干提拔为带团队的销售经理,他就不能再拿个人提成,因为这样很容易造成与团队争利、争客户的情形,他要拿提成,也只能是整个团队业绩的提成。换句话说,只有这样设计,当团队利益最大时,管理者的利益才会最大,他才能有动力让团队变得更好!
所以,我们HR要在整个薪酬体系和奖励分配设计上,要多下功夫去研究,让管理者做到责权利一致,不要仅仅靠梦想和口号去支撑。
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11楼 shuangde
这个问题确实在很多企业都存在的。
10楼 jialan63
学习啦!
9楼 321你好
企业要有晋升后的培养也要他本身就有做管理的意愿,不然还不如就让他自己做自己的业绩更好。
8楼 丫咪子
我们公司就是做管理的还没骨干拿得多。
7楼 访晴
打卡学习。
6楼 ssehome
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5楼 jenlice
业绩做得好不一定适合当管理的。
4楼 howardsun
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3楼 会计师
谢谢老师的分享!
2楼 佳佳爱影影
有认识个业务骨干提拔上来的管理者,企业花了三年时间才让他把团队带起来。
1楼 大卡
喻德武老师——
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