南方某国有粮油食品进出口有限公司成立于上世纪60年代，专门负责从事鲜活农产品生产经营的出口型国有企业，主要负责鲜活农产品的生产、销售及出口，重点以保障港澳市场的农产品为主，自建了养猪厂、养鸡场、蔬菜种植基地等，建立了包括畜、禽、菜为主业的业务体系，承担了促进珠澳两地优质农产品发展的任务，与澳门民政总署、香港某外贸公司等有着长期紧密良好的合作关系，公司被中国对外贸易经济合作企业协会评定为AAA级对外贸易诚信企业，在帮助港澳地区稳定、支持回归方面，承担了重要的历史使命。
经过多年发展，公司目前有数百人，随着国内疫情防控的影响，以及同类公司的市场竞争，公司营业压力逐步增大，近年出现了亏损情况。公司领导通过讨论后决定，需要改变过去以完成计划性任务为主的情况，逐步调整为市场化的经营方式，提升企业盈利水平。而这样的经营策略改变，对现有的传统国企管理模式提出了挑战。为了提升内部管理，调动人员的工作积极性，公司决定开展市场化改革，加强绩效考核、传递压力，实现多劳多得的管理目标。在这种情况下，公司与专业的人力资源专家——达成合作，开展绩效考核体系建设工作。
【现状问题及分析】
在项目开始后，的专家项目组深入该公司进行了调研，了解到目前该公司已经在上级集团的要求下，开始了各方面的改革工作，围绕着“市场化、专业化”为方向，根据十四五规划的要求，完善了部门职责、引入了外部人才，下一步希望从绩效考核方面入手加强工作落地。然而由于涉及到公司工作目标完成情况、需要上级对下级进行评价、直接影响人员薪酬，容易“得罪人”，成为目前的主要短板。专家组经过调研分析，目前在绩效考核方面主要存在如下关键问题：
1、缺少分层分类的考核体系，绩效考核的针对性不足。
在改革之前，该公司的主要任务就是保障港澳地区的农产品供给，因此公司侧重生产，将生产、营销合并为一个单位，只要完成年初上级安排的生产任务，自然能够得到较好评价，很少有自主性、市场化的经营行为。绩效考核对各个部门都是相似的，采取年度考核的方式，主要考核生产目标的完成情况，考核结果仅仅对接简单的奖惩，没有拉开差距。
随着改革进展，上级减少了保障性的供给任务，公司需要自负盈亏，面向市场开展经营。原有的绩效考核在这种情况下，显得过于粗糙简单，销售部门的重要性大大提高，不能再仅根据上级要求来完成目标，而要自发性去开拓市场；生产单位不仅承担养殖任务，还要想办法降低成本，从而帮助销售部门打开当地的农产品市场等。同时，由于是市场化行为，年初很难确定具体的目标作为考核依据。需要针对不同的部门，制定对应的考核办法。
2、管理基础不足，导致绩效考核缺少过程数据。
公司原有管理基础薄弱，很多工作没有历史数据积累，例如生产过程中的成本记录、用时、人工等。在实际操作中，因为是年度考核，各部门缺少过程记录和数据，很多任务到年底才开始赶工，或者在年初遇到困难后也没有解决，往往在年底才发现没有完成。在年终考核时，惩罚力度不足、准确度不高，导致公司目标总是无法完成，却找不到准确原因。在人力资源部希望开展改革、加强考核的时候，由于缺少过程数据支持，以至于改革受阻。
3、原有的绩效考核以定性评价为主，评价结果应用不足。
目前的绩效考核集中在年底，各部门负责人一起开展年终述职评价。经过述职后，公司领导和其他干部进行打分评价。然而目前的述职有走过场的嫌疑，大家重点说明完成的成绩、完成较好的工作，听起来都是表现优秀，在打分的时候也是主要依靠自我感觉、定性打分。对于打分结果存在随意性强、评价不准确、都是高分等问题。特别是对于一些职能管理类、上级临时安排的工作等，缺少具体的量化评价指标。
由于评价结果不准确，也很难依靠考核来拉开收入差距，最终考核评价应用简单，不影响年终奖的发放。这样的评价，挫伤了踏实干活的人员的积极性，影响了整体工作风气。
【解决方案】
专家团队经过分析现状，针对目前存在的问题进行汇总，指出目前公司处于改革阶段，绩效管理作为整体管理体系中的重要一环，既要依托于其他管理工具保障考核准确，也要支持其他管理工作落地，发挥互相支持的作用。从支持战略目标落地的角度出发，对绩效考核体系的改革可以从如下三个角度开展：
1、建立分层分类的绩效考核体系，制定三级目标管理要求。
针对目前的各类部门，顾问老师建议分为三类部门开展考核，包括：生产单位、销售部门、职能部门。对各类部门，设置不同的考核模式和指标。例如，对于生产单位，以低成本、高效率的完成生产任务为主，将成本目标的完成情况、成本降低情况，作为考核方向。对营销单位，以市场拓展、新客户增加和业绩提升为主，为了体现激励性，可以设置三级目标。对职能部门，通过分解工作职责，明确各项工作的量化要求，包括时间、数量、成本、效率等方面的考核，侧重本职工作完成、跨部门协作、专业支持等方面，从而实现合理的绩效评价。
为了解决市场化改革后目标不易确定的问题，项目组建议通过月度的管理数据记录，积累到一定程度后，帮助领导提供参考，同时经营部门定期开展市场调研及对标，作为目标制定的依据。在短期内，则可以采取多级目标管理的办法。以营销部门为例，在完成最低目标后，可以得到基础工资，而在完成考核目标后，能够领取绩效工资；如果通过开拓市场达到最高目标，可以得到丰厚的奖金激励。根据目标不同，激励的程度不同，从而保障整体绩效管理工作的顺利开展。
2、加强考核频次，明确过程管理记录要求。
在目标制定之后，项目组提出将绩效考核调整为月度记录、季度考核的方式。一方面需要加强考核频次，保障管理数据的积累，另一方面，直接从年度考核调整为月度考核，对该单位的管理成本要求较高，带来较大负担；因此采取月度记录、季度考核，是较为符合该公司情况的。
在过程记录环节，需要让各部门对目标的完成情况形成过程记录，为最后的考核提供素材。不仅仅对已经完成的内容做记录，重点包括时间、频次、次数、数量、阶段成果方面的记录。这些内容虽然短期内不会用于考核，但是能够形成完整的数据积累，支持阶段性考核，以及帮助各部门明确工作过程中出现的问题。项目组提供专业的信息收集分析工具，帮助公司领导监督过程、发现问题，及时纠正。
3、支持各部门提炼可量化评价的绩效考核指标体系，将考核结果与其他管理体系挂钩。
再保持原有的述职评价的基础上，项目组培训各部门开展指标量化提炼的方式，特别是对职能类部门，按照工作项目、工作目标、评价方式撰写各项指标库。对于可以通过数字完成的指标，保持量化的方式，包括工作完成进度、成本评估等。对于无法通过数字表达的指标，则进行分类，设置评价维度和等级，对各个等级通过日常行为描述进行评价。在维度上，不仅仅看任务完成情况，需要调整为全面评价。在述职之前，由各部门进行工作协作的评价，特别是生产、销售对职能部门的评价，从工作作风、支持效率、管控公平公正、服务态度等多个角度进行评价，保障了评价的准确性和全面性。
在此基础上，将绩效考核的结果与季度绩效工资挂钩，年度考核结果与年终奖、职位晋升、薪酬上调等方面挂钩，并增加了绩效考核面谈工作，保障绩效考核与其他管理体系全面对接，提升内部管理。
【思考与总结】
作为传统的国有公司，由于自身管理基础及内部文化，绩效考核工作往往不易制定考核目标，考核方法偏向于上级定性评价等，出现评价不准确、不公平等问题，也无法支持公司的整体目标落地。在本次绩效考核体系建设项目中，项目组通过调研发现，在该公司从传统的计划生产类单位转为市场化经营单位的转型时期，随着工作目标改变、经营策略变化，需要及时建立规范化的管理机制，支持发展。
专家组在长期开展人力资源咨询工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“行为评价法”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作评价、绩效考核方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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