摘要:这也意味着,绩效必须要有组织保障,把领导的支持具体化。最常见的方式是成立绩效考核组织委员会,成员主要由分管领导、各部门领导和职工代表组成,明确各成员的职责,制定各成员的工作规范和考核过程中的问题解决方案。
作为HR,先把绩效导向整明白了,如果方向不清,有可能做的越多,负面影响越大。很多公司打着激励员工的幌子,干着扣工资的勾当,绩效自然沦为压榨员工的工具。
没有绩效,年终奖标准都是一样的,这意味着绩效必然打破目前的平衡,导致收入差异化。这时候想推行绩效,必须先得到上级强有力的支持。如果支持力度不够,在各种压力之下,绩效必然流于形式,HR成了背锅侠。
这也意味着,绩效必须要有组织保障,把领导的支持具体化。最常见的方式是成立绩效考核组织委员会,成员主要由分管领导、各部门领导和职工代表组成,明确各成员的职责,制定各成员的工作规范和考核过程中的问题解决方案。
有了绩效管理委员,HR就避免了独角戏的尴尬。这等于绩效是整个组织在推动,而不是仅HR在推动,更容易出效果。
做绩效没有战略和预算,就是一群无头苍蝇,原地打转。都是绩效跟随战略,没有战略绩效就没有根。没有预算,绩效标准就是一场博弈,且很容易左右摇摆。
绩效管理讲究过程控制,目的是为了更好地保障结果达成。很显然,制度和流程是最基本的保障。如果制度缺失,很多绩效指标或标准师出无名,推行阻力非常大。否则绩效又全是定性了,这在国企是非常可怕的事。
因此绩效数据化是非常重要的一环。能量化的一定量化,不能量化的就细节化,流程化,一定不要凭感觉做绩效评价。建立绩效数据体系往往决定着绩效的成败。
绩效推行难,除了硬实力之外,绩效文化缺失也是个关键。没有绩效考核文化,这不仅使大多数基层员工难以认同绩效考核方案,也使部分绩效考核参与者仅以绩效考核为任务被动执行,极大地影响了绩效考核的效果和价值。因此,我们应明确绩效考核的目的和价值观,制定一系列行为准则,加强绩效考核文化建设,保障绩效管理企业战略目标和员工个人发展齐头并进。
在现阶段,我们要做的不是万事俱备后再行动,而是先动起来,从加强绩效宣导开始,在条件不具备的情况下,以中高层为试点,等条件成熟后,再全面覆盖。
11楼 松尾业
不落地,就是形式
14楼 curjoker
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13楼 引光
绩效也是团队管理者的管理工具,是一把双刃剑,要用的好,很考验团队管理者的水平。实际情况是某些企业的团队管理者的管理水平非常拉垮,整体上知难而退,只能流于形式。
12楼 red wan
感谢分享!!!
10楼 mechilli
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9楼 84071
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8楼 董艳红
谢谢分享
7楼 dfgjhdfgfdghfdh
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6楼 丹湘妮
想到绩效,就以为这是一件技术活,其实,洞察的是人性
5楼 六道之纹
老师的分享对有一定经验的人很有用,但如果没有任何绩效经验的人看文章可能有点懵。
4楼 是苏苏呀
不要妄图一口气吃一个胖子
3楼 豆豆发芽了
谢谢分享!
2楼 灵lingling
谢谢分享
1楼 大卡
曹锋老师——
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