【干货分享】绩效考核改革要做好哪些工作？

作为HR，先把绩效导向整明白了，如果方向不清，有可能做的越多，负面影响越大。很多公司打着激励员工的幌子，干着扣工资的勾当，绩效自然沦为压榨员工的工具。

没有绩效，年终奖标准都是一样的，这意味着绩效必然打破目前的平衡，导致收入差异化。这时候想推行绩效，必须先得到上级强有力的支持。如果支持力度不够，在各种压力之下，绩效必然流于形式，HR成了背锅侠。

这也意味着，绩效必须要有组织保障，把领导的支持具体化。最常见的方式是成立绩效考核组织委员会，成员主要由分管领导、各部门领导和职工代表组成，明确各成员的职责，制定各成员的工作规范和考核过程中的问题解决方案。

有了绩效管理委员，HR就避免了独角戏的尴尬。这等于绩效是整个组织在推动，而不是仅HR在推动，更容易出效果。

做绩效没有战略和预算，就是一群无头苍蝇，原地打转。都是绩效跟随战略，没有战略绩效就没有根。没有预算，绩效标准就是一场博弈，且很容易左右摇摆。

绩效管理讲究过程控制，目的是为了更好地保障结果达成。很显然，制度和流程是最基本的保障。如果制度缺失，很多绩效指标或标准师出无名，推行阻力非常大。否则绩效又全是定性了，这在国企是非常可怕的事。

因此绩效数据化是非常重要的一环。能量化的一定量化，不能量化的就细节化，流程化，一定不要凭感觉做绩效评价。建立绩效数据体系往往决定着绩效的成败。

绩效推行难，除了硬实力之外，绩效文化缺失也是个关键。没有绩效考核文化，这不仅使大多数基层员工难以认同绩效考核方案，也使部分绩效考核参与者仅以绩效考核为任务被动执行，极大地影响了绩效考核的效果和价值。因此，我们应明确绩效考核的目的和价值观，制定一系列行为准则，加强绩效考核文化建设，保障绩效管理企业战略目标和员工个人发展齐头并进。

在现阶段，我们要做的不是万事俱备后再行动，而是先动起来，从加强绩效宣导开始，在条件不具备的情况下，以中高层为试点，等条件成熟后，再全面覆盖。

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绩效的引入，要的是习惯于被管理被考评

学习思维：

1、从人心人性到管理的适应性。

2、对于未知的恐怖，都是从知道、简单、适应到接受。

本文内容：

要做绩效的引入，要从心理方向去适应。

就如学生要适应被考核一样，而一个企业的员工也应该要适应被评估自己的工作绩效。

但这恰恰有点反人性。要知道人都是好逸恶劳，还想占便宜的，不然就不会出现那么多发明，社会也不会进步了。

因此，要想在企业实话绩效管理，绩效考核，往往就需要温水煮青蛙，给大家一个适应过程。

一、人都有私心，都怕被考核。

1、探究一下不喜欢绩效的心理。

所有人都知道一个组织最在乎的就是自己组织成员为团队做的贡献如何。也只有知道了每个成员的贡献，才能往贡献与待遇上去平衡。

而在昨天有关薪酬结构设计的分享中，我也说过：在薪酬的激励部分，其三项元素中，绩效是最主要的一份激励因素。

因为绩效往往代表你的成绩，你的贡献。

但还有个事实：就是大多数人其实对自己的技能与贡献，其实是没有多少数的。都是企业给出一个标准与评估就作数。

而今天要来正经八百的对每个岗位的绩效进行管理，考评了，很多人都会忐忑不安。怕自己的绩效只有扣分，被减薪的命。这其实都是基于在无考核管理时，每个人都不会过渡的逼迫自己走上更高峰。给自己留有余地，让自己有个舒适的空间。（需要突破舒适圈？）

这就是懒病导致的。也是为什么现在的薪酬管理都是言必称绩效的原因。

2、人们习惯有一个过程

在这几年的天气，我们可以看到每当温度急剧变化，很多人就声音多了，叹适应不少。就如前几天的急热与急冷。

都希望还能用24节气可以较为准确的指导穿衣作业的时候。

这就是中国人对于习惯的重要特性——转变慢，适合缓。

因此，对于要提升员工的绩效、考核员工的成绩的事来说，大部分人都还是喜欢有个缓冲的过程。可以找个什么方式来适应一下。

不然，突然的实施一个并不那么成熟，也不那么理解的绩效管理，往往带来的就是大部分人的埋怨与抵制。

不配合的管理，就会导致管理的成本无限的增大。甚至到最后可能会将管理挂在墙上。

因此，做绩效管理，建议还是要给一个从简单到复杂，或者从试点到推广这样一个可以让大家有个心理适应的过程。

二、绩效管理的实施怎样从缓冲到正式？

在实施绩效管理的时候，我们一直倡导一个企业一定要有实施的土壤。

而这个土壤，就是一个知晓、接触到接受的过程。

因此，一般做绩效管理不是搞部门试点，就是从简单到复杂的一个时间段给大家一个适应期。

要知道，大多数企业的绩效管理，都是打着提升员工能力的㡛子，做着如何逼迫员工努力的事。

这是将绩效管理侧重的方向给搞反了。

当然，作为HR，听老板的是正确的。如何将指示真正的正确的做好，则要靠你如何去实施。所以，要将考核成绩与工资薪酬挂钩，那是必须的。这也是为绩效管理服务的重要工具。

因此，将报酬与考核（考评）就是必须要让大家适应的过程。

那么，怎样让大家适应呢？

两种方式：

一种是从简单到复杂。

比如，以观念评价、主观评价、德能勤绩评价等，较为简单、但也很明显是进行个人评价表现与成绩的管理方式给大家适应。

让大家明白：

企业已经在实施部分报酬或者奖励是需要对个人的能力与成绩进行评价、考核、评估的了。

只是在这里与薪酬挂钩的部分，在工资上不是很多，可以奖励部分多挂一点。

当有了这样的直白的考评半年到一年左右，我们就可以更为直白的以指标的方式去实施真正的绩效管理。

再就是从试点到推广。

在企业里最适应做绩效考核的部门都是那些属于计件、计时的与工作成果相关联的业务部门。比如生产部、销售部等部门。而对于绩效管理概念的适应性，显然相比生产，销售部门、管理业务等相对更文理性的部门，对于前卫、对于贡献，对于考核的适应显然更强一些。

因此，有选择性的从销售部门、行政人力、技研等部门进行绩效管理的试点也是可性的。

让其他部门的人都知道，企业要搞绩效管理了。

从给大家做培训，灌输知识，到看到试点部门的考核管理情况。让大家知道，绩效管理与绩效考核，并不可怕。虽然与成绩、贡献相关，但也同时在要求大家提升能力，获得更多成绩与报酬。

当然了，在此过程中，一定要将企业的管理者能帮助且一定会帮助，员工提升能力，提升绩效的措施给呈现出来。同时将绩效达标、超标后的奖励、更高的薪酬也同样呈现出来。

这样，就算是还有点忐忑，但也会硬着头皮去承受。就会逐渐的适应绩效管理与考核了。

三、要注意绩效管理工具的选择与工作管理的基础。

当然，对于绩效管理的工具如何选择，可以参考以前的分享《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整 》（获得231收藏）里面对主观、观念、勤绩、KPI、OKR、PBC、BSC等多种绩效管理工具进行了概念性的分享。

当然，要做真正有效的绩效管理，毕竟要落地于个人的能力、工作的成绩、成绩的贡献等基础性工作的管理到位。才能有效的去提升员工能力，去评价员工是否工作努力，工作是否到位，而工作的成绩对企业是否有着足够的贡献。

这在我在《做绩效管理的基础，在于工作管理的到位》一文有过解释物强调。

同时，在该文中链接了对于工作管理的基础更多是组织管理中岗位、职责体系建设的文章链接《要做职级体系搭建，其实就是搭建职级标准》（欢迎点击链接阅读，在此不多说）。

小结:

要多没有绩效管理的固薪状态，往有着浮动收入进行激励的绩效管理状态，需要给大家一个适应的过程。

而从简单到复杂，从知道到接受，就是一个从温水煮青蛙的适应管理，接受考核考评的过程。

有了缓冲，就能逐渐的接受有效的绩效管理。

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绩效变革：管理动机、聚焦目标、循序渐进

文/龚俊峰

    我咨询过身边一位国有企业的朋友，他们是如何进行绩效考核的。得到的回答是，自己不完全清楚自己的绩效考核是怎么做的，大抵是年底由上级领导给自己做了一个绩效评级。

    我时常想，也许是这个朋友所在企业效益比较好，绩效管理最后其实只是作为公司奖金发放的一个依据而已。但是在民营企业，绩效管理要承载的东西实在是太多了，听到最多的是，绩效考核结果要能正确反应员工的工作表现，绩效考核结果要和薪酬、晋升、培训、评先挂钩……

    从结果应用来看，绩效管理甚至是反人性的，因为只有高标准的完成高目标的任务，才能获取高的收益。但实际上，我们听到更多的是害怕多劳多错，大家不愿承担更多的职责；我们也会听到明明考核指标已经很多了，但是还是感觉员工不受控制；我们还会听到，绩效管理花费了我们太多的时间，影响了我们正常的业务工作……这也就是为什么《绩效管理毁了索尼》这篇文章在十几年后还会有人讨论的原因。

    前几天，一位朋友问我要一个现成的绩效方案，我回答他：“绩效管理是没有现成方案的，需要一事一议”。虽然事实如此，但是在实施绩效变革时，还是有一些通用的法则，我在《用绩效管控模式指导绩效改进》一文中就提到要做好绩效改进就必须要满足以下公式：

理想的绩效结果=环境层面×工具层面×组织层面×动机层面

环境层面是指高层领导是否参与变革、工具层面是选择什么工具承接绩效管理、组织层面是组公司硬件（组织结构设计、JD、流程制度绩效等）和软件（胜任力）成熟度、动机层面是指公司的薪酬绩效文化是否能激励员工内在动机。

在四个因素中，工具的选择十分重要，但不是取得理想绩效的决定性因素；组织准备度也是比较容易实现和达成的；如果能够得到高层领导的支持，那么绩效管理工作就可以在组织内部得到很好的推行。而这三者的分数可以在0-10分内进行打分。

而四个因素中最重要的是“动机”，因为动机有正负，它可以低于0分，“动机”的取值区间是-10-10分。可以说“动机”决定绩效结果的好坏，如果“动机”导向为负值，那么工具有效性越好，组织准备度越完备，环境支持力度越大，给企业带来的伤害可能会越大。

因此，在进行绩效管理体系建设时，一定要从环境、组织、工具、动机四个层面进行考量，确保绩效管理体系能对整个组织实现正向牵引，并得到高层领导的支持。

    以上是做好绩效管理工作的一些理论依据。在实际操作中，做好绩效管理还要考虑以下因素。
    1、为什么做绩效管理

    做绩效管理一般有两个目的，第一个是推进日常管理、第二个是促进组织目标实现，这两个目的可以单独存在也可以同时存在。当然，还有企业喜欢通过绩效考核扣工资，虽然也是“目的”，但是不在我们考虑范畴。

    2、谁是绩效管理第一负责人

绩效管理“第一负责人”有两个，第一个是谁是支持绩效管理的最高层领导，这个高层领导的级别越高，绩效管理成功的可能性就越大。第二个是部门经理，部门经理在绩效管理工作中贯穿目标设置、绩效辅导、绩效评估、绩效改进、数据采集等，是绩效管理最重要的主体。

    3、绩效管理频次

    常见的绩效管理频次有月度、季度、年度。一般来说，实施月度绩效考核的方式更多的是发挥绩效管理的约束机制，一般这种考核以CPI考核为主，常用在对基层管理岗位的考核；实施季度绩效考核方式的多以中层干部为主，这部分岗位往往会承接一些周期相对较长的项目工作；实施年度绩效考核的多以高管为主。

    企业可以根据实现管理目的选择绩效考核的频次，一般来说：“考核频次高的企业，其组织采用的是绩效考核而非绩效管理；也就是说，绩效管理的频次应该更低一些。”谷歌公司在2013年将季度绩效评估改为半年度评估，在2022年又将半年度评估改为年度评估，在此基础上，重点要求经理人加强和员工的沟通工作，这是绩效管理和绩效考核在频次上区分的一个真实案例。

    4、绩效管理功能

    绩效管理有两个功能，一个是管理功能，即绩效考核结果要和评先、调薪、奖励挂钩；另一个是开发功能，即在绩效管理中，员工通过承担挑战性的任务，在实战中不断提升自己的能力，在操作中，组织可以引入IDP对员工成长进行管理。但是员工成长对企业管理水平要求也较高，理想的状态的要基于员工胜任力模型来制定个性化的激励方案；但是，通过企业内训管理机制、经验萃取、将晋升培训委外等手段也会对员工成长有很好的促进作用。在两个功能中，管理功能应该建立在开发功能的基础上，否则绩效管理将会沦为分配奖金的工具。

5、聚焦目标，循序渐进

在狭义的绩效管理层面，绩效管理可以没有明确的定义，目标不同，绩效管理的呈现形式可以不同。能够成功激发员工内在动机的管理动作，就可以被定义为绩效管理的一部分……

关于绩效管理早起的推行，我的建议的“聚焦目标，循序渐进”。可以先在一些部门进行试点，同时加强对部门经理绩效管理能力的培训。在试点早期，也不宜和个人收入挂钩，但是要和组织绩效挂钩，在企业内部形成一个做大蛋糕的氛围。

除此之外，试点时间可以稍微长一些，因为在绩效管理中出现多劳多错、指标多不聚焦、指标少不全面、宽大误差、近因效应、居中误差、忽视开发等问题，这些问题都要有相应的解决方案。在变革中，一定要结合绩效管控模型的四个维度进行自我诊断，有针对性的设置绩效变革方案，切忌照搬方案。

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一、绩效考核要与战略相结合：

        在思考解决方案的时候，题主应要将眼光放得更加长远，如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业实现战略，成为企业战略落地的工具，应该是贵司推行绩效考核体系改革的主要抓手。

         从战略管理的层面角度考虑，企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高组织绩效，这就决定了绩效管理的首要目的就是要支撑和服务于企业的战略。通过企业战略目标和规划的分解，将战略转化为企业自上而下各层级的目标和计划，有效达成个人绩效、部门绩效、团队绩效和企业绩效，从而保证企业战略的实现。所以从这个角度来看，绩效管理的概念已经超越了人力资源管理范畴下的绩效管理，成为了企业实现战略目标的重要工具和方法。

         因此，题主就不能仅仅把绩效管理作为人力资源管理的一个专业模块，而是要从公司的战略和运营层面进行整体规划。这里就包括了三个层面的设计：

        第一个层面：顶层规划，也就是战略规划与组织运营。企业的经营目标和规划，也是绩效管理体系建设的最终目的和导向。战略规划确定了企业的发展方向和目标，组织运营确保了公司的战略能够落实执行。

        第二个层面：主体建设，也就是绩效体系建设。这是绩效管理体系的主体运营部分，它直接支撑和服务于企业战略的实现。

       第三个层面：体系支持系统，也就是文化氛围与能力认识。通过营造高绩效的企业文化，提升各级人员的管理能力和专业技能来增强员工的绩效管理思想意识，让员工正确认识绩效管理，支撑绩效管理体系的建立和运营，确保公司的运营效率和战略实现。

        这三个层面构成了协同运作的、系统的绩效管理体系，而每一个层面指导的是下一个层面的系统建设，下一个层面则支撑了上一个层面的系统运营。

二、基于三个层面的绩效体系建设：

        由于这三个层面是相互协作、互相指导、相互支撑，我们在绩效体系建设的时候就要逐个层面来思考设计。

       第一个层面：顶层规划、战略规划和组织运营。这个层面其实对于企业的人力资源的管理人员来说并不是十分熟悉，而这个层面又是企业的 HR 必须理解和构建的层面。

      战略规划和组织运营的层面，就是通过对战略分析和规划，明确公司的战略目标，来确保公司的战略的落地和执行。所以首先根据公司的使命、价值观和愿景，分析组织所处的内外部环境和公司的现状，比如可以用 PEST 分析、波特五力模型的分析以及利益相关方分析来结合 SWOT 的综合分析等等这些工具，制定明确的公司战略与规划。

       其次，确定战略的主题和目标，制定具体的战略实现路径以及目标的衡量指标和标准。通过分解战略地图和战略主题，理顺财务、客户、内部运营流程，确立各个层面的关键业绩指标，并选取适合企业所在行业及现状的绩效考核方法。题主所在人力资源部要将关键的绩效指标落实到责任部门，通过与公司绩效管理体系对接去保证战略能够落实执行。

        最后就是制定行动计划方案。根据战略目标策划来策划评估和选择行动方案，同时在整个行动方案的落地过程中，需要得到高层管理者的支持并获得相应足够的资源。行动计划不宜过多，优先选择对战略目标作用最大的行动计划。

        战略目标制定完成后，通过与绩效管理体系的对接，对战略执行过程进行监控、评估和反馈，及时纠正目标偏差和调整策略，确保战略目标的达成。

        基于第一个层面的构建，接着再来看第二个层面也就是体系构建。绩效管理体系的建设是人力资源管理人员相对熟悉的。

        绩效管理体系的体现形式有两种，一种是有形的，也就是实实在在的、看得到的，比如说公司的绩效管理制度、办法、方案、手册、流程，包括指标库，以及工具编制的表单等等；另一种是无形的，无形就是看不到，但是可以感受到的，比如企业文化、绩效文化、工作氛围、人员状态以及公司的经营效率、员工效率等等，所以体现的形式就相对多样。无形的绩效管理体系有六大部分组成：绩效管理定位、组织保障体系、目标指标体系、绩效运营体系、基础保障体系、监督约束机制。

         绩效管理的最终目的是支撑和服务于公司战略的实现和组织运营，所以组织的绩效定位就包括了确定绩效导向和选择方法体系这两个方面。绩效管理的绩效导向主要就是战略目标、管理控制和人事考评，绩效管理的方法体系是由基于关键绩效指标的方法体系、基于平衡积分卡的方法体系、基于目标管理的方法体系等等组成。

        第三个层面：体系支持系统，也就是组织保障体系。组织保障体系就是推行于落实绩效管理体系的组织系统，它明确了绩效管理的主体责任和组织分工，也是绩效管理体系中不可缺少的组成部分。一般来说，企业的根据全体员工在绩效管理中的职责分工来构建的，企业的第一负责人和高层领导往往是绩效管理的第一责任人和推动者，也是整个组织保障体系里的关键。

       组织保障体系有以下三层：

       第一层是绩效管理委员会或者是绩效领导小组，更多的是对公司战略制定、绩效管理定位、政策制度重大事项决议等等的审批和全面领导。

       第二层是绩效管理执行委员会或者绩效管理执行小组，一般是由人力资源来分管、负责，主要职责就是推行绩效管理政策的落实，包括制度的执行。

        第三层就是组织机构，基本上是由人力资源的负责人来承担，主要是绩效管理的具体工作的开展、绩效对接跟进等工作。

       Tips：不管题主所在公司的组织结构、行业、人数如何，绩效考核体系都要紧紧围绕公司战略落地这个宗旨。只有明确公司战略，在绩效体系设计时，人力资源管理从业者才能在后续的主体建设、体系支持建设做得游刃有余。

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好巧，这题我会~

省点时间，直接说答案！

如果在一家公司做好绩效改革，

或者是从0到1建设绩效体系，

你就记住这五步！

第①步

你得知道绩效的功能

即，绩效到底是在干嘛？

它的功能价值是这样的：

第②步

你得能做环境诊断

这是一个分水岭，很多人会做错了

他们的错法就是：

不管你是在什么样的环境，

你觉得绩效都是一个套路，

比如说：

第一步，战略解个码

第二步，分解个指标

等等..老师怎么讲，你就怎么抄

这完全不对~

环境诊断是，你要知道绩效不同的管理目的

就是这样的：

第③步

能够识别出环境，并对应相应功能

并在不同的环境里对应不同的方案

这才是本事，它是这样的

第④步

能出具对应切实环境的专业方案

方案的形成过程其实就是望闻问切

其实就是诊断，对标，形成方案的过程

诊断这么做

对标这么做

方案这么做

第⑤步

逻辑为道

知识为术

道是解决的框架流程

术是承接的工具办法

所以，在承接知识里

你还会要会这些：

关于我：

企业管理顾问/500强首席人才官

战略型HR导师

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其实无论是私营企业也好，国有企业也好，当企业发展到一定规模，靠简单的“人治”是必然行不通的，如何帮助员工提升工作效率是必然的课题，在众多的手段中，引入绩效管理体系自然是常规认知中最实用的手段，那么这家国企选择“绩效考核体系改革”也合情合理，但我也注意到这位同学的提问里只提到“绩效考核体系改革”而并没有提到“绩效管理体系搭建”，考虑到企业性质，在这里我想提醒该同学，首先你要明确领导的真实意图，考核体系的改革是为了什么，领导这么用词是单纯的为了做考核还是因为领导不专业不明白绩效管理体系和绩效考核的区别，这里我不展开叙述，只单纯的理解为领导并不是专业的HR出身所以用词不明确，今天主要讲从未有过绩效考核的企业如何分六部快速搭建绩效管理体系。

• 岗位调研，流程梳理，出具岗位说明书

理清各岗位指责，重点工作项，如果必要的话甚至要考虑有些岗位是否有存在的必要以及有些岗位是否可以合并，最后出具岗位说明书。

• 和各部门负责人沟通，保证各部门负责人的支持，让他们明白绩效管理体系是帮助他们提升部门工作成果的工具。

• 确定考核方式，其实大部分情况下KPI是最为简单有效的，但每个企业都有其特性，我们务必选出最适合你所在的企业的考核方式，这里最为重要的一个核心点是要简单实用，很多HR很勤奋好学，然后就陷入一个误区，觉得学了的就必须用，不管三七二十一OKR甚至阿米巴直接就来，最后往往落得个推行不下去HR也背锅走人的结局。其实考核方式越简单越好，每个员工都能一眼看明白最好。

• 确定各岗位考核项，任何公司的任何岗位都有其特殊性，我们需要确立其重点考核项，通常来说一个岗位的考核项5-6条比较合适，不宜超过8条，考核项过多只会适得其反。考核项的确立也是一门技术活，首先HR要明白一点，只有该岗位的直接负责人和部门负责人最清楚这个岗位该考核什么，HR千万不可以为了卖弄而越俎代庖，HR要做的只是提建议和将他们语言书面化规范化。

• 建立绩效结果运用机制，绩效结果不仅仅与薪资挂钩，还需与晋升、奖金、培训等等挂钩。同时还需要有绩效辅导，保证员工能清楚的认清自己的不足同时知道如何改进。

• 不断的根据实际情况更新改进管理体系。

以上便是常规的绩效管理体系搭建方法，很多环节无法在一篇文章内深入展开，建议各位看看三茅网的各类绩效课程。接下来我们重点关注一下题目中闻到的问题。

首先，在所有工作开始前，务必要达成管理层支持，务必保证从老板到每一位高管都支持绩效管理体系的搭建，要让管理者们明白他们才是改革的操盘手，而HR只是在做辅助的事情。在绩效管理体系搭建的初期可以不考核部门负责人，务必让公司所有管理都明白改革的意义，否则从开始就注定了改革无法成功。

当体系文件全部写好之后，不要急于实施，先进行试运行，我常用的手段是在试运行期间做两套工资，一套按照之前的薪酬体系，一套按照绩效改革后的薪酬体系，试运行期间每个员工都按薪酬高的体系来发放工资，让员工明白自己工作效率提高工资也会提高，而且这个幅度最好足够大，要对员工有吸引力，如果只是小打小闹甚至没有搞绩效的必要。

在试运行期间就要开始绩效面谈，HR要教会管理者如何面谈，如何帮助员工改进，如果在试运行期间就有员工大幅度提升，那说明这套绩效管理体系至少是合理的。员工也会因为看到绩效提高后工资的提升而不那么排斥绩效管理。

在绩效管理开始正式实施后，HR要每月跟踪，一套体系我们自以为在完美他也会有漏洞，何况绩效管理也离不开“管理”两个字，管理本身就是反人性的，没有人喜欢被管理，有管理自然就会有反抗，人类在这方面的“聪明”程度超乎你的想象，不断的修正管理漏洞也是HR的必修课！

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我们都知道，人性中有两个最基本的特点，一是惰性，不愿走出既有的舒适区，对既有利益的维护心理是天然的，但是绩效管理的变革必然会触动一些人的利益，这些人自然会全力地阻止变革，以维护自己既得的利益，这就为绩效的变革和推行增加了难度。二是对未知的恐惧，人都会对未知的、不可预测的事情产生恐惧感，任何人对于变革都是恐惧的，维持现状才是安全的，这是由人的本性决定的，因此企业的管理变革一般来说都是会受到人们的抵制，更何况是与切身利益密切相关的绩效变革。

我们看到，有些专业的机构经过对我国各类企业进行调研的结果显示，发现在我国企业当中，实施绩效考核的企业不到20%，这其中又只有不到30%能够坚持做好绩效考核，而中小型企业则更甚，我们看到，有90%以上的民营企业不能从绩效考核当中获得价值和成功，自然很难得到员工的支持。

那么，话题案例中的这家企业则更是如此，一是“公司原来是没有绩效考核的，所有人年终奖的标准都是一样的”，现在公司要“进行绩效考核体系改革，进行月度和年度绩效考核”，大家担心影响收入，自然是人之常情；二是这是“一家国有企业”，不说大家也懂得，在这类企业中推行变革难度是比其它类型的企业要更大的，国企的人员对“安于现状”的需求更大。因此，我们要对绩效推行的风险先进行评估，预测出绩效推行中有可能面临的风险，再对应设计有针对性的风险防范预案。

首先，绩效变革会对企业各个层面产生影响，但首先是对人的思想观念的影响。在管理的新、旧两种观念的碰撞中，在企业利益的重新分配中，必然会使有的员工处于有利的位置、有的员工处于不利的位置。其中，绩效的变革轻则对员工的工作积极性带来负面影响，严重的还可能会产生人事震荡，在企业淘汰那些跟不上企业发展要求的员工时，也可能会流失一些优秀的员工。因此，企业应该对这些方面的风险有充分的认识，并做出风险防范预案，在制定绩效政策时，也一定要考虑核心员工的利益诉求，提前与大家宣贯到位，将绩效推行的目的、意义、好处、对大家的利益等，全部要讲清楚，形成共识，要让大家理解，这不仅是公司的要求，也是提高工作效率、取得业务成功和增加大家个人收益的有效途径。

其次，绩效从无到有的推行，很有可能会造成企业在短时间的经营困境，严重的话，还会对企业的核心业务运营造成负面的影响。尤其是在绩效变革触动了核心业务人员的利益时，就会导致业务部门的工作积极性降低，那么很可能会带来企业业绩的短期下滑，对于这一点，企业应该要有充分的思想准备，要理解企业的发展是螺旋式上升的道理，短期的低落是发展过程的正常现象，不必过于紧张。

另外，要做好绩效推行失败的心理准备。并不是每一项变革都能取得预期收益和理想效果的，尤其是绩效变革，这需要企业具备一定的管理基础，同时它还需要企业必须具备较强的执行力，如果这两方面存在问题的话，一定会影响绩效推行的效果，而我们看到案例中的这家企业是“一家国有企业”，对此能否成功，还是深表怀疑的。

所以，企业在设计绩效推行方案时，要考虑的更加全面，不仅要考虑绩效方案的系统性和完整性，还要考虑企业文化的特点和企业基础管理的水平，同时还要与企业一把手的管理风格相匹配。

在实施过程中，更要注意分阶段推进的重要性，尽量使企业的业务运转更平稳，尤其是在大疫三年之下，对国企而言，稳妥不见得是坏事。比如，先做业务部门的考核，再做职能部门的考核；先做管理者的考核，在管理者层面考核取得效果后，再做基层员工层面的考核，等等。

那么，像文中所问的，如果企业要进行绩效变革，企业“都需要做哪些工作，有哪些要点是需要特别注意的呢”，这个涉及的内容很多，无法一言而尽，我在这里简单和大家分享几个观点，仅供参考。

1、何处开始？一般从高中层、业务岗、生产岗开始。从高中层的管理者开始，是因为变革从上至下更有意义，更容易成功，而且高中层是企业的核心，变革也更具有榜样性和爆发力；从业务岗、生产岗开始，是因为更容易量化、业绩结果清晰明确的呈现，可以直接快速的刺激绩效改善。

2、如何开始？先从统一思想开始，然后再试点，最后再扩大范围推行。绩效和薪酬都是高度敏感的内容，是与人的切身利益紧密相关的，人的感受非常的重要，所以必须要统一思维，建立利他共赢的思维，形成共识；在试点时，可以优先选择比较积极、主动配合的部门，或者较有创造力的业务部门。

3、谁来负责？不要指定一个人、一个部门负责，最好是组建中高层人士参与的项目组，一把手和CEO不要担任项目组负责人，基础条件好的单位也可以不进组；组员要具有高度代表性，包括人力资源、财务、运营、销售、生产、技术等中高层管理者；如果公司规模不大，应当适当限制人数，一般项目组人数在3~7人之间，适宜单数。

4、员工不认同怎么办？唯一的路径就是：积极沟通、主动调整。只要有70%的员工认同就已经很成功了，变革前沟通达成共识是很重要的，而且要尽可能用数据表达，如果认同率很低，一定要有针对性地进行沟通，必要时做一些妥协和调整，但是变革方向一定是不可逆转的。

5、未达到预期怎么办？持续优化、不断深入。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标；但企业的状况是不尽相同的，面对的问题也是错综复杂、多种多样的，很多企业的薪酬和绩效变革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。

所有的绩效问题都可以归结为：态度、知识、技能和外部因素这四个大的类别。所以，我们要弄清楚我们的企业是属于哪类的问题，再对应的处理，要对症下药，才能最终实现企业的绩效目标。

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做绩效之前，要先弄明白企业为什么想开始做绩效了。是因为看其他企业有自己也想有，还是希望改善什么问题、达成什么目标等等。别本来企业好好的，结果实施了绩效之后反而干倒闭了，这是真有这样的实际案例。而且，不实施绩效“活得”好好的企业，也不在少数。

一、要弄明白，绩效管理与绩效考核的区别。

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，重在过程。

绩效考核是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。常见绩效考核方法包括BSC、KPI、OKR、360等。

当然，另一种绩效考核的说法也很中肯，即绩效考核是将企业战略转化成一套可执行的绩效衡量标准与体系，并对照绩效标准，采用科学的管理方法，评定员工工作目标完成情况，工作职责履行程度的过程，重在结果。

二、要弄明白，绩效指标的来源与设置。

1.指标来源：企业价值观、企业战略目标、重点工作、部门职能或岗位职责、内部客户需求或流程、关键事件，需改进的工作、安全、事故指标等。

2.指标设置：指标数5个左右，单个指标权重不低于5%，不超过30%，权重一般取5%的倍数。

三、要弄明白，绩效指标的提炼与筛选。

1. 遵循“二八法则”，对比筛选影响上层80%战略实现的最关键的20%因素，别把绩效考核表做出了SOP手册。

2. 通过从数量、质量、时间、成本（QQTC）四个维度中一个或几个维度对目标、事件或职能进行提取。

3. 八维度法：指标是否容易被理解、指标是否可控、指标是否可以信任、指标是否可实施、指标是否可衡量、指标是否可以低成本获得、指标是否与战略一致、指标是否与整体指标一致。

四、要弄明白，绩效实施的目的。

绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。

那么，基于此，指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，要与目标的达成正相关，否则这个指标就没有意义。

另外，绩效不要做成了从员工工资倒扣的形式，否则部门负责人“不方便、不敢”扣，员工“不甘心、不愿”扣，最终要么成大锅饭，要么怨声载道，矛盾重重。所以，要做成奖金的形式，即在员工刚入职的时候就表明，他的薪资分固定工资和奖金，其中奖金包含绩效奖金，需要达成相关目标才能获得，不是每个月都一定能有的。

五、要弄明白，绩效奖金的设计。

关于绩效奖金占比的问题，每家公司的情况不一样，绩效奖金比例也会有区别，并没有个定数。常规来说，销售员工在40-60%左右，非销售员工在10%-20%左右，中层及以下管理在20%-30%左右，高管在40%-60%左右。

绩效奖金占比要考虑几点因素：

1.员工实际能拿多少

对于员工来说，你怎么考，怎么弄都无所谓，他们只看最终到手的工资有多少。

所以HR要根据绩效指标、标准，预测绩效奖金拿到的可能性大小，月度预计能拿到多少，整体月度到手工资处于同行业类似规模企业中类似岗位的什么水平。

如果处于50分位以下，甚至只有30分位，则很可能会造成员工，特别是优秀员工的不断流失。

2.目标值设定的合理性

如果绩效指标目标值设置的太高，没希望达成，那么必然挫败员工积极性；如果绩效指标目标值设置的太低，很容易达成，那么就失去了考核的意义，绩效奖金变成了纯固定工资，老板也不会同意。

因此可以设置底限值、标准值、挑战值。底限值，正常发挥都能完成；目标值，80%的人能完成；挑战值，20%的人能完成。让总分有突破100分的机会，即绩效系数要有1.0以上的机会。

我不清楚题主公司的绩效奖金是从员工现有的工资中划拨出来，还是公司给予新增，还是各出一部分。

不建议从员工现有工资中划拨出来，这会造成公司人员动荡。而且这样的绩效落不了地，各部门设定目标、标准时会一切从“宽”，避免自己扣工资，绩效只会流于形式。

如果是员工、公司各出一部分，或全部公司出，那么HR就要做好大家的思想转变工作：

1.不同岗位、职级所承担的责任大小、工作难易度、影响性等都不一样，绩效奖金的权重肯定不一样，这点毋庸置疑，各个企业都是典型的例子。

2.绩效奖金不是固定工资，是浮动的，是为了激励大家努力达成各个目标，以更好的促进和支撑企业发展目标而设置的，只有达到对应的目标，才能获得对应的奖金。以工资为基数设置绩效奖金占比，只是为了方便计算，而不是一定能拿到这么多钱。所以，奖金得的少不是扣工资，而是未达到目标要求。

同时，HR要严格把关绩效指标目标值及考核标准的设定，不能让绩效奖金最终变成了固定工资。

最后，还是那句话，要想做好绩效管理，一定要结合企业实际情况，聚焦重点目标、重点问题、重点事项，以目标达成为导向，不要拘泥于专业，要知道所谓的专业也不过是前人创造的标准罢了。既然是别人创造的，那就有情境、有时代、有实施土壤等的不同，如果硬套专业，只会变的不专业。

不要奢望只活在阳光里，没有雨露滋润的生命岂能成长。有一些成功伴随，也有一点波折坎坷。人生，没有人会活得一无是处，也没有人能活得了无遗憾。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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国企考核，步子快不得

国企，原来从没考核，现在想月度/年度都考核，难度不算小。结合题主的问题，略作以下分析：

1：思想：重点难点

没考核过，现在要考核，而且月度/年度都上马。

就是普通的民企，都非常不容易，国企的难度可想而知，重点和难点，我认为都在“思想”上：一是员工的接受和理解程度，二是中高层的真实想法和支持程度。

这些东西，没有反反复复的或集中或小范围或单独的开会/沟通，如果仅凭员工的嘴上说法或表面表现是难以看出他们的真实想法的，毕竟国企的员工更复杂。

所以，真正动手之前的思想做通做透是重点和难点，不要寄希望十天半月搞定这些员工，特别是那些骨干关键岗位的员工，毕竟要动人家奶酪，如果是明显增多增大，当然欢迎，如果不能保证，如果有减少或持平的可能，谁会干啊，毕竟考核后，既要多一些思想负担，还要多出来一些额外工作。

打破习惯和常规的事情，一定没有想象的那么简单，不然，历史上也不会有那么多英雄豪杰倒在变革之中了。

2：关键：在方案

这里说的方案，包括两个方面：

一是公司的大方向。即考核是员工拿一部分工资出来，还是公司拿考核工资进来，还是各拿一部分出来，如果让员工全部拿或比公司拿得更多，恐怕是难以搞定的事儿。

二是员工的考核。即员工各自岗位的考核方案，有哪些指标/目标/权重/加扣分细则等，不管怎么制订，员工只需要稍微拿过往自己的数据摸拟计算一下，就知道自己的工资是增加还是减少了，如果有减少的倾向，不找领导扯皮说聊斋才怪。

如果通过考核，员工的工资没啥变化，公司业务也没啥增长，上上下下折腾这么多起什么作用呢？

如果确实是公平公正的奖勤罚懒，包括各级管理人员也是这样公平对待，经得起数据和员工的监督检查，那这个考核就是不错的，值得坚持推行下去。不要搞得“多数员工考核后工资偏低，而多数领导考核后工资增高”的局面，那估计是搁不平的了。

3：切入点：年终奖

个人认为，如果步子稳一点，不那么急着月度/年度一起上，先从年终奖着手，效果会好一些。

原来年终奖标准都一样，吃的大锅饭，显然有失公平和实际贡献度。这个话讲出来，员工自己都不得不服，或者说难以找到反驳的充分理由。

先按照职位高低来，或者说按照自己的薪资水平来确定标准，然后考虑平时的奖惩/违纪/突出贡献/好人好事/创新事项等，分别设计一些加扣分项，结合请假/工作司龄等，同时将达到哪些程度违纪的排除在外，这个方案就有了考核的初形，也容易说服员工，这也是许多企业没有考核的情况下发年终奖时的通常做法。

4：接着：工作计划

国企的管理还是比较健全的。平时一定都有工作计划的，月/周/年的都有。

在这些工作计划基础之上，可以直接赋予权重/加扣分细则/责任人/打分人等，就可以操作了，而不用单独去设置KPI或其他考核指标。

主要由部门负责人和直接上级给下属定这些方案，主管领导审核/HR审核，公司领导批准就可以实施。

审核中，HR或主管领导发现有不太公平的处理，或者部门之间需要适当进行“宽严”平衡的，可以退回去重新修改，或者在一起商讨着完善。

结果出来后，可暂时与绩效工资挂钩，接受员工的申诉或投诉，绩效委员会负责处理。

5：然后：渐成体系

有了年终奖和平时工作计划的考核，就可以在绩效考核管理办法/流程表单，提取各自考核方案，结果运用到年终奖/升职加薪等方面。逐渐延伸，形成考核体系和积累经验与资料，再运行两三年，就成熟了。

6：建议：引进第三方

公司没搞过，题主没经验，如果凭着冲动与热情，仓促上马绩效考核，是很难有收获的。

不如咨询选择一家相对性价比合适的第三方咨询机构，在他们的经验引导下，公司管理人员和题主都可以共同学习/一起进步/大家同步接受和熟悉绩效考核的方方面面。

虽然因此要付出一定费用，但也是值得的，毕竟自己摸着石头过河，不如有师傅指路那样有把握。

这么多年，没考核都过来了，如果急着全面开花/一起上马，心急吃不了热豆腐，反而容易碰太硬的钉子，伤了自己也害了公司，半途而废不说，如果搞成走形式就得不尝失了。如果抱着“先扶上马，温水煮青蛙”的方式，把员工慢慢引上道，再扬鞭疾驰，跑起来就顺道多了。

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