以终为始，优化配置

作者龚俊峰更新于：2023-03-13 16:26 22564

内容来自 2023-03-15 打卡话题观看本期直播

我公司是一家生产制造业，因生产规模缩减，公司领导希望将分厂人力收回至总部人力资源部，进行职能重组，其目的就是为了减员。
目前我们的HR工作还是传统的六大模块进行划分，分厂目前有3个，减员后每个分厂的员工人数大概在1000人左右，3个分厂负责人力工作的人员合计有19人。请教各位大神，当遇到这样的情况，我该怎样做这个减员，职能要怎样重组才能在减员后还能正常运行？

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摘要：在进行人员优化配置时，首先要基于业务现状和未来发展的需求，以终为始，确定再配置后的岗位能够满足业务需求，对于可以通过专业化和信息化的工作，由总部集成管理，其余模块的工作则根据业务需求，保留部分岗位或配备HRBP。通过混合型管理模式，用更少的人力和资源的投入，取得更好的成果。

以终为始，优化配置

文/龚俊峰

过去几十年，人力资源管理部门的定位发生了一系列的变化，从传统的人力资源文员，到通晓招聘、培训、薪酬、绩效等各个环节的专业人才，再到为企业创造价值的商业合作伙伴，人力资源的定位一直在提升。随着信息化和人工智能的发展，传统的人事管理职能中，一定会有一大部分工作可以被取代，人力资源的定位必须发生变化。在进行组织变革时，需要考虑以下几个问题：

以终为始，优化配置

1、合规划

如果仅仅是单纯的减员，劳动合同法中的第39条到第42条有明确的规定。企业在实操中，按照法律进行风险规避即可。

2、专业化

比起减员这个词语，我更喜欢用合理配置这个词，合理配置的结果是提高人力资源的效率。传统的人力资源有六大模块，信息化和人工智能一定会让一些岗位的定位发生变化。以薪酬核算为例，其主要流程就是考核统计、基于考勤数据（迟到、早退、假期、出差）和计时、计件、绩效结果核算员工的工资。我身边的一些优秀的薪酬核算人员，即使采用EXCEL表单，也能实现从考勤数据到薪酬结果的核算，其效率是非常之高的，这是专业化带来的效率提升，这种提升可以在局部带来至少两倍以上，而信息化带来的效率提升将会更为明显。如果公司的信息化水平非常高，诸如考勤、薪酬、社保类的工作完全可以由总部集中管理，减少相应人员的编制，其运作模式参考SSC。

3、业务支持

即使属于同一个集团的下属生产子公司，其业务模式也会和体量、区域、人才类别的不用而存在较大的差异。除薪酬福利外，招聘、培训、绩效、员工关系等模块是否集中管理还需要看所在子公司的特性。如果子公司业务比较稳定、成熟、员工流失率低，其HR业务工作完全可以由总部的HR兼任HRBP，如果子公司属于快速成长期，员工异动数量和频率较快，则建议设置专职的HRBP。而培训工作比较特殊，一些行业（如医药企业）对培训有特殊要求的，建议保留专职的培训岗位。

4、企业文化匹配度

日本企业家稻盛和夫提出了著名的成功方程式：人生=思维方式×热情×能力，在三个因素中如果思维方式为负，那么能力越强、付出的热情越多，最后造成的破坏也就越大。

以终为始，优化配置

牛根生先生曾经说过：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”GE为了强调价值观的重要性，对那些即使业绩突出但价值观不符合员工的态度也是开除。

在阿里巴巴，员工会被分为“明星”、“野狗”、“狗”、“兔子”、“牛”五个类别。其中，“明星”类员工是指那些业绩好、能力强、高度认同和匹配阿里文化的员工，他们会被塑造为典型，可以获得更多的培训机会和价值分配。而“野狗”（业绩优秀，但是为了业绩会破坏企业价值观的认）、“狗”（业绩差、文化认同度低）、“兔子”（认同价值观，但能力弱，绩效差，会将低效的工作状态传染给更多的认）三类员工则会被放入淘汰计划的名单之中。

如此多的案例都得出一个相同的结论，企业应该坚定的清除与企业价值观不符合的人。

5、经济补偿

根据《劳动合同法》的规定，企业与员工协商解除劳动合同应该支付经济补偿金。因此，相同条件下入职时间更短的人、潜力或能力不足的人是优先淘汰的对象。在离职补偿管理方面，建议大家都要学会算一笔账，例如员工A入职1年5个月，月基本薪酬为10000元，在本次人员盘点中被确定为优化的对象。如果能协商解除劳动合同，公司支付1.5万元的离职补偿金+一个月代通知金=2.5万；如果久拖不决，待员工的司龄超过一年六个月，公司付出的成本=一个月工资+一个月五险一金+2个月离职补偿≈1万工资+1600五险一金+2万离职补偿=3.6万，较前一个方案增长了1.1万。因此，确定离职补偿后，最高效的方法就是快速的执行人员优化方案。

6、其它条件

除了以上五个因素之外，在进行人员优化配置时，还需要考虑企业长期发展需求、员工历史贡献、员工成熟度、企业信息化程度、特殊员工等情况。

在进行人员优化配置时，首先要基于业务现状和未来发展的需求，以终为始，确定再配置后的岗位能够满足业务需求，对于可以通过专业化和信息化的工作，由总部集成管理，其余模块的工作则根据业务需求，保留部分岗位或配备HRBP。通过混合型管理模式，用更少的人力和资源的投入，取得更好的成果。

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