集团型企业的人力资源怎么管？

作者喻德武 2023-02-25 11:11 19036

内容来自 2023-03-03 打卡话题观看本期直播

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摘要：集团型企业管理做好分、管、赋、服

集团型企业，一般规模比较大、人数比较多，至少也是千人以上。随着组织规模壮大，企业会渐渐从直线职能制过渡到事业部制组织结构，这是一般规律。因为经营者和管理层再英明，也不是无所不能的超人，既然精力有限，总要把精力集中在最重要的领域，比方说集团战略、决策、投资和领导等，所以分权、分责在所难免。

当然，也不是说直线职能制结构里不能有事业部，事业部制结构里不能有直线职能。实际情况是，大多数企业采取的是混合式组织结构，只不过是以哪种组织结构为主导而已，差异是在“度”的问题上，不一定就那么泾渭分明。

了解了上面这些，我们就能够明白一点，集团型的人力资源管理，首先要解决的是组织分权问题。分权在所难免，问题在于怎么分？过去我们经常听说一句话，叫一管就死，一放就乱，这句话体现了什么呢？说明队伍不好管、不好带吗？我看问题不是出在团队身上，而是出在管理者身上，你一管就死、一放就乱，说明还是人治，还是取决于你这个管理者。说到底，是没有做好分权管理。

分权管理不是靠领导者的心血来潮，也不是运动式管理，而是要订立分权规则，按照规则行事。这个分权管理规则，是要规划和细化的，哪些事项应该分权？哪些事项应该集权？哪些事项该什么层级去提案？哪些事项需要什么角色来决策？这些事项按照什么样的逻辑来分类？……这些问题都是需要厘清楚、搞明白的，然后制定相应的规则和流程，按照规则和流程去处理，就不会有什么问题，至少解决了80%以上的问题。因为解决管理上80%的问题都是有程序、有套路的，不会出现一点问题就会乱套的现象。

在集团型企业的人力资源管理上，道理也是一样的。集团总部人力资源部门怎么定位、做什么？事业部的人力资源部门怎么定位，做什么？都要有规定。集团总部人力资源不可能把所有涉及到员工个人的人力资源业务板块（选用育留）全部都做了，而是对人力功能模块和业务重新进行分类，对管理服务对象进行分层分类。例如，可以划分为全集团、集团本部、事业部等3个层面，不同层面的管理服务对象和覆盖面不同，其管理服务内容有交叉和“共享”的部分，同时也各有侧重点，诉求是不一样的。总之，分权的逻辑就是要把有限的精力和资源投入到核心业务，对于非核心业务分出去即可，俗话说，山高皇帝远，对于管不到、管不了的尽可能的去放权、分权。

这是集团型企业要解决的第一个人力资源管理问题，即“分权”问题。

第二点，在做好分权的基础上，人力资源部门要做好对象管理，这里的管理对象在前面说明了，主要是三个层面：全集团、集团本部、事业部。全集团就是包含了所有事业部和部门，这里面的管理内容一定是涉及到全局性的，比方说集团的战略和文化，这个是要统一规范并执行的，所谓“一盘棋”，讲得就是这个道理。除了战略、文化，当然还有干部管理、组织绩效、薪酬预算和总量管控，这些一般是不放权的，而是要集中管理，因为这涉及到关键管理岗位人才的任用、选拔与考核，涉及到核心资源的投放，这些都是人力资源战略层面的，如果放任不管，各行其是的话，失控的风险会很大，集团管理就失去了意义。

第三点，当好赋能的角色。前面我提到分权，提到了战略管理要一盘棋，除此之外，还有很重要的一点是赋能。有关赋能的架构和理论有很多，最常见的就是人力资源三支柱，COE(人力资源专业知识中心或者人力资源领域专家)就是集团人力资源管理最重要的一根支柱，COE的职能和角色定位就是要为事业部源源不断的进行赋能、提供支持。这些赋能包括政策和专业上的，通常以培训、提供咨询和解决方案的形式来进行。在赋能方面，主要充当组织统筹和直接供应的角色，这怎么理解呢？简单来说，一方面，可以针对事业部的学习培训需求，提供对应的技术和产品方面的培训或项目，其师资力量、专业支持可以由总部的人力资源部门来寻找、协调和服务，这时候的COE类似于“资源整合者”的角色，要做好组织和统筹安排；另一方面，“直接供应”的意思就是提供管理（不局限于人力资源管理）方面的培训，可以充当这方面的授课讲师，充当好“指导专家”的角色。

第四点，服务。关于服务方面也有不少论述，在三支柱理论里面，叫做“共享服务”，这个表述是比较准确的，没有说是单个的服务。共享服务的意义，就是发挥规模效应，降低单个服务成本，目前的共享，主要还是通过信息技术和互联网来实现的，不管用什么系统或APP应用，其目的都是为了提高HR工作效率，减少不必要的重复工作，同时又能够给员工带来更好的体验，更快的适应新的环境或岗位。当然，通过信息系统工具，不仅能满足服务员工的需求（例如发放工资条），还能够满足管理者的需要（如提供各种人力资源数据报表）。可见，服务的重点，还是在于要梳理、优化与服务对象相关的流程，然后尽可能的通过IT的方式去实现，否则从集团人力资源管理角度谈服务，是很难落地的。

结合到以上四点，我们了解到，分权和管理是必须要做的工作，它具有延续性，毕竟集团本部的人力资源事务也是要有人做的，而赋能和服务职能，主要面对的对象是事业部，可以通过培训或者咨询的形式来开展，还要看所涉及内容需求的深入度和复杂度，确定是否立项，通过项目管理的形式来实现赋能和服务，如果做到这一点，那总部人力资源管理的附加价值就上了一个新台阶，甚至成为一个增值部门也是有可能的。

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