白睿：工作饱和度分析8大方法

作者白睿ODTD 2023-01-28 22:06 22452

内容来自 2023-01-29 打卡话题观看本期直播

我们公司目前存在忙的员工加班都完不成工作一人身兼两个人或者三个人工作量；有些员工每天上班都在摸鱼，工作严重不饱和。老板说让我们做好员工工作量的评估工作，让每位员工都能工作饱和并高效完成目标。
老师们能分享一下工作岗位分析的模板及一些实操案例吗？

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摘要：《职位责任手册》只是一套形式上的文件，并没有得到认真地落实。没有人根据职位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行考评与标准化。那么到底应该如何制定具有实际操作意义的企业职位责任制度呢？这可能就需要用到以下几种工作饱和度分析方法。

白睿：工作饱和度分析8大方法

文/白睿，组织人才发展专家，ODTD讲师，畅销书《组织诊断》作者

当今中国，很多企业脱离了无标准、无依据的人治管理，都实行了职位责任制。职位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，《职位责任手册》只是一套形式上的文件，并没有得到认真地落实。没有人根据职位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行考评与标准化。那么到底应该如何制定具有实际操作意义的企业职位责任制度呢？这可能就需要用到以下几种工作饱和度分析方法。

一、观察法

观察法是指工作饱和度分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作饱和度分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者的观察上，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

1．直接观察法

工作饱和度分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位，如保洁员。保洁员的工作基本上是以一天为一个周期，工作饱和度分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

2．阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如行政文员。行政文员需要在每年发年终时筹备企业总结表彰大会。工作饱和度分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间段跨度太长，工作饱和度分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

3．工作表演法

此类方法适用于工作周期较长以及突发性事件较多的工作，如保安工作。这类工作除了具有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作饱和度分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，以此来进行对该项工作的观察。

在使用观察法时，工作饱和度分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。有条件的企业可以使用摄像设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

二、问卷调查法

工作饱和度分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。需要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

问卷调查法是一项比较普遍的调查方法，下表进行示例，可以作为问卷设计的参考。

表1 工作饱和度分析调查问卷示例

姓名

职位

部门

工作地点

填表日期

直属上级签署

工作时间:

---- 正常的工作时间为:每日自（）时开始至（）时结束

---- 每周平均加班时间为（）小时

---- 实际上下班时间是否随业务情况经常变化（总是、有时是、否）

---- 所从事的工作是否忙闲不均（是、否）

---- 若工作忙闲不均,则最忙时常发生在哪段时间（）

---- 每周外出时间占正常工作的( %)

---- 外地出差情况每月平均几次（）;每次平均需要（）小时

---- 本地外出情况平均每周（）次;每次平均（）小时

工作目标:

工作概要（简要描述您的工作）：

工作内容:

工作内容项目权限占工作时间比重（%）

工作顺序:

费用支出:

费用支出项目您的权限（万元）

失误造成的损失:

若您的工作出现失误,将会给公司带来哪些损失?

工作名称

损失类型

等级

严重程度

1 2 3 4 5

轻较轻一般较重重

经济损失

公司形象损害

经营管理损害

其他损害(请注明)

若您的工作出现失误，影响的范围将是：

1、不影响其他人工作的正常进行

2、只影响本部门内少数人

3、影响整个部门

4、影响其他几个部门

5、影响整个公司

内部接触

频繁程度：

偶尔经常非常频繁

1-----2 -----3 -----4-----5

¨在工作中不与其他人接触

¨只与本部门内几个同事接触

¨需要与其他部门的人员接触

¨需要与其他部门的部分领导接触

¨需要同所有部门的领导接触

外部接触

频繁程度：

偶尔经常非常频繁

1-----2 -----3 -----4-----5

¨不与本公司以外的人员接触

¨与其他公司的人员接触

¨与其他公司的人员和政府机构接触

¨与其他公司、政府机构、外商接触

监督

直接和间接监督的属下人数( )

监督你的上司人数( )

直接监督人员的层次：一般员工、下级管理人员、中级管理人员

管理

¨只对自己负责

¨对属下有监督指导的责任

¨对属下有分配工作、监督指导的责任

¨对属下有分配工作、监督指导和考核的责任

¨对自己的工作结果不负责任

¨仅对自己的工作结果负责

¨对整个部门负责

¨对自己的部门和相关部门负责

¨对整个公司负责。

¨在工作中时常做些小的决定，一般不影响其他人

¨在工作中时常做一些决定，对相关人员有些影响，但一般不影响整个部门

¨在工作中要做一些决定，对整个部门有影响，但一般不影响其他部门

¨在工作中要做重大决定，对整个公司有重大影响

¨有关工作的程序和方法均由上级详细规定，遇到问题时可随时请示上级解决，工作结果须报上级审核

¨分配工作时上级仅指示要点，工作中上级并不时常指导，但遇困难时仍可直接或间接请示上级，工作结果仅受上级要点审核

¨分配任务时上级只说明要达成的任务或目标，工作的方法和程序均由自己决定，工作结果仅受上级原则审核

¨完成本职工作的方法和步骤完全相同

¨完成本职工作的方法和步骤大部分相同

¨完成本职工作的方法和步骤有一半相同

¨完成本职工作的方法和步骤有大部分不同

¨完成本职工作的方法和程序完全不同

工作内容与能力要求

在每天工作中是否经常要迅速做出决定?

¨没有¨很少¨偶然¨许多¨非常频繁

您手头的工作是否经常被打断？

¨没有¨很少¨偶然¨许多¨非常频繁

您的工作是否经常需要细节？

¨没有¨很少¨偶然¨许多¨非常频繁

您所处理的各项业务彼此是否相关？

¨完全不相关¨大部分不相关¨一半相关¨大部分相关¨完全相关

您在工作中是否要求高度的精力集中，如果是，约占工作总时间的比重是多少？

20% -------40% -------60% -------80% --------100%

在您的工作中是否需要运用不同方面的专业知识和技能？

否------- 很少-------有一些---------很多--------非常多

在工作中是否存在一些令人不愉快、不舒服的感觉？

没有--------有一点---------能明显感觉到 ---------多----------非常多

在工作中是否需要灵活地处理问题？

不需要--------很少---------有时---------较多--------非常多

您的工作是否需要创造性？

不需要--------很少 ---------有时 ---------较需要 ----------很需要

您在履行工作职责时是否有与其他员工发生冲突的可能？

否---------很少可能 --------有可能----------可能较大 ---------很可能

１、您常起草或撰写的文字资料有哪些？

等级1-----2------3 ------4------5

频率极少偶尔不太经常经常非常经常

通知、便条、备忘录¨

¨简报

¨信函

¨汇报文件或报告

¨总结

¨公司文件

¨研究报告

¨合同或法律文件

¨其他

２、学历要求：

¨初中¨高中¨职专¨大专¨大本¨硕士¨博士

３、受培训情况及要求：

培训科目培训内容培训时限（日）

４、你认为你的职位的初任者，要多长时间才能基本胜任工作？

５、为了顺利履行您所从事的工作，需具备哪些方面的其他工作经历，约多少年？

工作经历：最低时间要求：

６、在工作中您觉得最困难的事情是什么？您通常是怎样处理的？

困难的事情：处理方式：

７、您所从事的工作有何体力方面的要求？

轻--------- 较轻--------一般 ---------轻重----------重

８、其他能力要求

等级： 1-----2------3 ------4------5

程度：极少偶尔不太经常经常非常经常

¨领导能力

¨指导能力

¨激励能力

¨授权能力

¨创新能力

¨计划能力

¨资源分配能力

¨管理技能

¨时间管理

¨人际关系

¨协调能力

¨谈判能力

¨说服能力

¨公共关系

¨表达能力

¨写作能力

¨信息管理能力

¨分析能力

¨决策能力

¨实施能力

¨其他

请您详细填写从事工作所需的各种知识和要求程度?

需要程度：1-----2-----3------4------5

等级：低较低一般较高高

知识内容：

1、

2、

3、

其他

您还有哪些需要说明的问题?

三、面谈法

也称采访法，它是通过工作饱和度分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，工作饱和度分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对工作饱和度分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。工作饱和度分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。工作饱和度分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：

1．所提问题要和工作饱和度分析的目的有关；

2．工作饱和度分析人员语言表达要清楚、含义准确；

3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；

4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；

5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

四、其他方法

1．参与法

也称职位实践法。顾名思义，就是工作饱和度分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，工作饱和度分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

2．典型事件法

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高工作饱和度分析的效率。

3．工作日志法

工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作饱和度分析目的的一种工作饱和度分析方法。

日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，同时记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。

表2工作日志表示例

部门			姓名		职位		填表日期
今日工作（DO：执行）
序号	工作时间		重要程度	具体内容			输出成果
1	上午	08:00-09:00
2		09:00-10:00
3		10:00-11:00
4		11:00-12:00
5	下午	14:30-15:30
6		15:30-16:30
7		16:30-17:30
合计
明日计划（PLAN：计划）
序号	工作时间		重要程度	具体内容			输出成果
1	上午	08:00-09:00
2		09:00-10:00
3		10:00-11:00
4		11:00-12:00
5	下午	14:30-15:30
6		15:30-16:30
7		16:30-17:30
今日未完成工作（检查：CHECK）
序号	工作内容			未完成原因		改进措施		今日自评
1
2
今日总结（ACTIOGN）

填写说明： 1、该表格按照PDCA循环设计，将工作日志分为4个部分：计划、执行、检查、总结； 2、当日计划中的重要且紧急的工作任务须标红，须优先完成； 3、如某项工作当日未完成，应统一放在明日计划里完成，并用红色标注； 4、对每天未完成工作进行原因分析，并找到改进措施；在综合评估工作完成情况的前提下，对每日工作完成情况进行打分：90以上为优秀，完成全部工作任务；80分以上为良好，完成大部分工作任务；70分以上（含70分）为合格；70分以下为不合格。 5、重要程度：A类：紧急！重要！；B类：紧急！不重要！；C类：重要！不紧急！D类：不紧急！不重要。
备注: 1、每日工作日志以当日日期命名，不够填写时请自行增列。 2、请于每日下班前填写，如遇紧急情况或外出，请于次日补回。