【案例解析】如何评估员工工作饱和度？

工作饱和？你是指的岗位？还是指的人啊？

——工作可以饱和，但岗位不行。

一、搞清楚工作饱和度的相对性

昨天才对如何让人力跟上企业的发展战略进行分享。今天又说到了工作饱和度的问题。

对于一个岗位的工作是否饱和，这其实应该是一个辩证的问题。

也就是说，一个岗位的工作量是否饱和，其实是一个相对的概念，

而对于一个人的工作量是否饱和，则要看企业是否让他承担了足够的工作任务，而不是单看岗位职责。

为什么这样说？

其实道理很简单。

所有人都知道，地方下户的时候，在一个队每个人的分得的地方都是一样的。

同样是将所有的地都种上庄稼，同样一片天，同样去收获。按道理，都是按人头，应该收种都差不多才是。

可为什么，有的人家，看起来那么闲？甚至还有余力去到街上打工挣另一份钱？而有的人一年忙到头，收成甚至不够好，还让自己没有任何其他的时间？

想来曾经老农村出来的人，稍一想都会知道其原因。

一是劳动力分大小。有的人家劳动力多，有的个人劳动力强。而有的则人少或者体弱。所以虽然都是农民，但种地这种体力活，对于劳动力相差较大的人家来说，区别自然也大。

二是种植技能强弱。对于种地来说，其实也同样是技术活。不然也不会有不懂二四节气，白把种子丢下地的说法了。而种植的技能包括动作、时机、辅助等种植能力。

三是财侣法地如何。都说修武讲究财侣法地，而种地同样需要分辨财侣法地。有钱可以购买好的肥料，请劳工技师，搞科技种植。而田地的地理环境、离家远近、田土应用等，都往往与成果好坏与劳动力需求等息息相关。

而在同一个企业同种类岗位上的工作状况，也同样会因为上述种地的类似原因，会体现出不同的工作负荷状态。也就是对实际的岗位责任人来说，同一岗位会因人不同而体现出不同的工作负荷情况。

曾经我在《工作饱和度，看职责所带工作负荷是否有标准》一文中就说过：

工作饱和度，其实质是工作岗位的负荷现状。其基础是岗位工作分析，只有在拥有相对的工作内容、成果标准与技能标准，才能进行相对的工作饱和度评估。

如：

同岗位同一件事，一个技能好经验多的人，也许只需要4个小时。但对于另一个初学者来说，也许他需要9个小时。那么这个岗位的负荷度或者饱和度如何来说明呢？

如果工作时间都是8小时。那么对于前者显然工作不饱和，而对于后者来说，显然有点超负荷。

因此，工作饱和度，一定要有一个相对的标准。而这个标准包含内容、结果、技能与时间的相对确定。

二、要做工作负荷管理，得做人岗匹配管理

在正题之前，先说下：

为什么要在副标题说“工作可以饱和，但岗位不行”呢？

因为工作是内容，可用量指。不够负荷，则可以加量。

但企业组织中的一个岗位，其职责相对固定。在企业业务量基本一定的情况下，其工作的内容量同样相对固定。在工作量基本一定的情况下，就会因为资源多少、环境设施、人员能力等的不同，而会形成不同的个人负荷状态。

从而因同种岗位不同责任人的工作负荷状态，而让人感觉岗位负荷不同。而当扩散到不同岗位，则总体负荷状况，则更有多有少。

因此，对于对于如何评估员工的工作饱和度，不是看岗位工作量，而是看企业工作管理，是否否做到人尽其才。

当然，我们应该知道，要真正做到人尽其才，这只能是一种理想状态。但这一定是我们HR，在人力资源的管理和开发中，所一定要去追求的一个目标。

因此，这需要我们做好三件事：

一是知道员工情况。具有什么能力，能力在什么位阶，横向发展纵向掘深的潜力如何。这需要我们做详细的员工能力盘点。形成一份《员工能力状态及使用评估报告》。

才能据人才盘点情况，去对照岗位职责及其工作内容，以此匹配员工能力输出与工作效率状况的优劣及提升方向。

二是知道岗位情况。只有知道岗位职责与岗位工作内容到底是什么，有无成果与资源、技能、时间等的匹配标准。才能有方向去匹配员工能力，去评估能力输出状况。

这需要对岗位（职位）的工作内容，在现状下进行岗位工作分析。所需要体现的成果就是结果与能力标准。这就要求了要与之匹配的技能、潜质和其他要求。

而在这种情况下将匹配常规人群的能力状况（人与岗为标配）形成一个工作内容及时间需求的《工作年历标准表》。

三是做好员工赋能。做员工赋能，我们一定要知道员工赋能是什么意思？赋能，不仅是指提升能力，还指赋予责任。正如钱不用不是你的钱一样，能力不用，同样不是能力。因此，古人说“做老师要因材施教，做管理要人尽其才”。

在企业人才管理中，要想达到这样的目的，就需要做到有效赋能。能力提升与能力使用同步。才能让员工感受到企业对能力的尊重。而不是雪藏或者浪费。

白话一下：

1、做人才盘点。搞清楚有什么能力，能承担什么责任。

2、做岗位工作分析。搞清楚每个岗位的工作职责与对应的工作内容与成果标准。匹配的能力需求是什么。寻得常规人才状态下的负荷标准怎样。

3、做动态工作管理。在相对周期进行员工能力评估，员工负荷状态评价。在激励机制下做好员工赋能，以此在企业内形成人才的良性竞争。

比如：对于能力提升者，鼓励工作做精做细，或者将工作做宽做大。

三、工作负荷评估测量相关表单。

如果只是简单的做一下现有工作负荷调查与评估，然后再根据负荷情况进行责任与工作内容的增减，或者薪酬的调整。

这对于没有进行定编定岗定能定薪定责定人的企业来说，可以稍显灵活。也就可以简单的用心下表单就可基本够用了。

表2：—XX岗位—工作日写实

表3：工作负荷统计核算表

表4：XX岗位工作负荷分析报告表

小结：

做工作负荷评估，其实全在于岗位工作管理的细致到位。只有有了细致标准的工作管理，才能真正的做好匹配人才能力进行负荷评估。

但事实上负荷评估不是很重要的，重要的是我们是否想要将其能力全部发挥出来，是否重视能绩与绩薪的匹配管理。

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一、定位因期限而异：

        题主在题干中给到的问题有一个很大的bug——那就是老板解决工作饱和度评估问题的期限！为什么说这是一个大bug呢？因为解决问题的期限不同，人力资源部门在这个问题解决过程中的定位和方法是有很大不同的。

        第一，如果老板要求短期内解决工作饱和度评估问题，人力资源部的定位就是工具、方法论的提供者以及组织者，而不是评估者。

       如果题主老板要求题主所在人力资源部门在短期内解决公司既有的工作饱和度评估问题，在这个时候，题主就要明白——人力资源部不可能成为每个员工工作饱和度的评估者：这既不现实、也不客观。

        既然如此，人力资源部在短期工作饱和度评估工作中的定位是什么呢？很简单，人力资源部在短期工作饱和度评估工作中的定位是工作饱和度评估工作的工具、方法论的提供者以及组织者。

        给题主举个例子：因为我们公司老板近期一直在海外出差，他想了解短期内国内团队的工作饱和度，让人力资源部来出面确认。

        解决思路很简单：我设计了一个《工时报表》，包括日报、周报两个维度进行填报，每天的标准工时是8小时，每周的标准工时是40小时，员工必须填写的栏目有：

        1、日报：工作内容、所属模块/项目、输出成果、所用工时、完成与否（Y/N）、直属上司确认（Y/N）;

        2、周报：工作内容（日报同类工作内容可合并）、所属模块/项目、输出成果、所用工时、完成与否（Y/N）、直属上司确认（Y/N）。    

      《工时报表》作为通知邮件附件，下发通知明确要求公司全体员工在每周五下午6点之前提交由直属上级确认之后的《工时报表》，或者由员工的直接上级确认完毕之后直接发给我，我汇总完毕会直接打包发给老板。

        在老板提出评估工作饱和度的当周的周五，我们公司的全体员工都提交了《工时报表》，我汇总完毕提交给了远在欧洲的老板。

        题主可能会问我：“人力资源部为什么不对全体员工的工时情况进行评估呢？”

        实话实说，这个人力资源部可评估不了、也不妥当——因为各员工隶属各业务部门，他们工作的真实情况如何，人力资源部其实并不了解，谁是最恰当的评估人呢？当然是员工的直接上级。

        第二，如果老板给到解决工作饱和度评估问题的时间比较充裕，人力资源部可以通过主导工作岗位分析，通过工作岗位分析的方法，达成让每位员工都能工作饱和并高效完成目标。

        如果老板给到解决问题饱和度评估问题的时间比较充裕，那解决此问题的思路就跟短期解决的思路完全不一样了，人力资源部的定位也大不相同。

         人力资源部就是工作饱和度评估问题的终极解决者——通过工作岗位分析，对公司的现有工作岗位情况进行梳理和评估，找到适合现有组织架构下的各工作岗位的最佳配置，达成让每位员工都能工作饱和并高效完成目标。

         人力资源部的定位不仅仅是解决工作饱和度评估问题的组织者还是解决问题的主导者。

        本文第二部分将对工作岗位分析的不同思路和方法进行分享。

       Tips：解决问题的时限永远是我们在接到任务时应该明确和考量的重要因素之一，时间的充沛与否，解决问题时人力的定位、方法工具和思路会有很大的差异，个中深浅详见上文。

二、思路方法须分明：

        本文第二部分主要介绍我曾经用过的比较好的工作岗位分析的思路与方法，供题主在解决问题时间比较充沛的前提下参考。

        1、关键事件法：

        关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映该岗位员工绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。

        比如，对于公司前台，关键事件之一：打字错误率每千字不超过1个字、电话转接错误率不超过2%（转接100次，错误率不能超过2次）。

        关键事件法适用于工作内容比较庞杂的工作岗位。

        2、工作日志法：

        工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。

       工作日志法有效性的前提是有一定真实的工作日志积累。该方法适用于高水平、复杂工作岗位的分析。

        3、参与法：

       参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作,从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。

       参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料，获得信息相对准确，但是鉴于人力资源管理者的知识储备、业务经验等因素的制约，此方法只适用于简单的工作岗位分析。

        4、观察法

　　观察法就是人力资源管理者在不影响被观察岗位员工正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。

       观察法适用于外部特征较明显的岗位工作：如生产线上工人的工作、会计、出纳的工作等。观察法不适合工作循环周期很长的工作和复杂脑力劳动的工作、工作内容较多偶然、突发性工作。 

        5、问卷调查法：

        问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。

        问卷调查的成败关键在于问卷问题的合理设计以及对问卷填写的培训、指导。如果决定采用问卷调查法，在问卷设计完毕之后，应该先集合各部门各级主管对问卷调查的内容、目的、填写方法等进行培训，以便由主管辅导下属进行岗位分析问卷的正确填写、答疑。

        Tips：相关工作岗位分析方法及适用岗位如本文第二部分所示，如老板给到的时间比较充裕，题主可以根据自己公司实际情况加以参考或选用，祝题主一切顺利。

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“我们公司目前存在忙的员工加班都完不成工作，一人身兼两个人或者三个人工作量。”“有些员工每天上班都在摸鱼，工作严重不饱和。”这两个情况不能想当然，要先调研分析。

首先，这个工作量是同部门相比，还是跨部门相比，不同部门的工作不一样。

其次，工作是短期内工作量大，还是临时性或周期性的，这个要分清楚。

再次，员工工作能力如何，工作效率如何，部门其他人是什么样的情况。

最后，工作严重不饱和的是少数人，还是什么情况，部门负责人是如何安排工作的，原因又是什么。

这些通过月度绩效考核情况，部门负责人访谈基本就能了解个大概。当然，通过下面的《工作饱和度分析量表》也可以分析出来。

通过以上就会出现几种情况：

工作效率低的，工作量一般，让人感觉一直在忙。

工作效率低的，工作量也低，有机会摸鱼。

工作效率高的，工作量确实高，让人一直感觉在忙。

工作效率高的，工作量一般/低，有机会摸鱼。

针对这样的情况，也结合工作岗位性质，是脑力还是体力劳动，以及员工薪酬水平，进行综合评估，最终确定哪些人需要优化重新招聘，哪些人需要提升，哪些人需要重新分配工作。以及哪些部门人员冗余，哪些部门缺少人手。

切记要考虑投资回报率或人效，工作量只是一方面，最重要的还是工作效率。

在工作量管控方面，除了工作分配，在平时的工作中，HR和部门负责人也要做好员工日常工作量的管控，可以通过工作日报、工作周报、月总结与计划的形式，要求员工汇报直属领导，并抄送间接领导，以免直属领导营私舞弊。

此外，HR还可以不定时的突击检查，对上班“摸鱼”的员工进行拍照、取证，第一次部门内警告、批评，第二次全公司通报批评，第三次以严重违反公司规章制度处理。

思考：

1.不同企业工作性质是不一样的，生产型企业特别是流水线工人的工作饱和度是最好分析的，而越偏脑力的工作，越不好分析。特别是需要创意、创新的工作，不能一味的呆在电脑前，很多时候需要休息或换不同的场景找灵感。那么HR需要思考的就是如何给他们提供更好的办公氛围。

2.饱和度重要，还是效率重要？很多老板都会说效率，但又见不得员工闲，哪怕稍微休息一下，正好被老板看到。哪怕员工工作饱和度都比较高，还是会出现这样的问题。所以，与其关注饱和度的问题，更多的还是该关注目标达成的问题，人效的问题。

奇迹有时候是会发生的，但是你得为之拼命的努力。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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      其实今天这个话题是和昨天的话题一脉相承的，我们在人力战略当中，首先和战略目标及经营指标有着直接联系的就是我们排兵布阵的组织架构，而在组织形态确定之后，组织设计的下一个任务就是部门职责的界定和岗位职责的设计，也就是设计好组织架构后就需要进一步将工作任务往下分解至部门、岗位以及具体的员工，以便团队能够更好地分工、协同。

      一般而言，组织变革的重头戏是伴随着战略变革而来的组织架构变革以及关键人事变动，而职责与权责的设计，以及相应的职责文本的撰写则是最后收尾的工作，当然，也是我们很多业务部门的人员觉得最为枯燥和头疼的一项工作。

      可是根据多年来辅导和观察企业组织变革的实践证明，我们得出的结论是职责与权责的设计是否清晰反而成了决定企业的一次组织变革是否彻底、落地的最重要保证。我们看文章的各位小伙伴们，相信大家因为部门职责不清导致的各种推诿、扯皮、缺位等等一系列的问题层出不穷，以及由此而产生的企业内部运营效率低下，从而错失了很多发展机会，包括还有其它很多问题，一定是让我们企业非常头疼的一个事情。

      包括我们今天这个话题案例中所说的问题，为什么这位小伙伴的公司中存在着“忙的员工加班都完不成工作一人身兼两个人或者三个人工作量”的情况，但同时还存在“有些员工每天上班都在摸鱼，工作严重不饱和”的现象呢？

      为什么有的企业搞组织变革开始搞得是轰轰烈烈，然而，当组织架构一经发布没多久，企业的运营还是回到原来的老路上去呢？部门扯皮、上下推责的问题仍然存在呢？究其原因就是，没有把职责与权限的设计搞清楚、做透彻。

      因此，我们在搞组织变革或者组织系统搭建时，一定要重视职责与权责的设计，要明白职责与权责的设计，是组织变革能否落地的关键所在，表面上看起来，它们看似只是一张纸或一份文本而已，其实这背后才是真正决定着一个组织落地运行的基本逻辑。所以说，不管我们觉得多么枯燥，这项工作依然还是要把它做好。

      对于话题案例中的这家企业来说，如果这个工作没有做好、做实，而是像这位老板说的那样去“让我们做好员工工作量的评估工作，让每位员工都能工作饱和并高效完成目标”，其实是没有办法完成的，既没有依据、也没有标准，怎么去判断和评估不同部门员工的工作饱和度？怎么去评估大家的工作量？无的放矢、无源之水，最终的结果也一定是灰溜溜地草草收场。

      我们知道，在组织架构设计之后，部门职责设计是为了让企业的各项工作都有专门的部门来负责，能够找到其责任承担者；同时让部门明确自己的定位，在企业当中承担的责任，应该完成的工作和工作目标，也就是努力的方向是什么，明晰与其它部门之间的关系。

      有了部门职责的清晰界定，就可以使各个部门各司其责，不会形成份内工作的相互推诿、工作无人负责的情况。具体来说，部门职责和岗位职责分别具有这样几个重要作用：

      部门职责具有这样几个重要的作用：

      1、部门职责是组织设计与职位分析之间的桥梁，在组织设计中位居于重要位置。从过往的经验来看，部门这一层次的职责最容易出现交叉、模糊。

      2、通过自己制作部门职责的过程，使自己把工作职责弄得更清楚，从而有助于做好自己的工作，改善自己的工作绩效。

      3、部门职责的梳理直接影响二级部门或下属职责的制作及下一阶段的职位分析和评估、薪酬、考核等工作。

      4、明确部门职责，可以将组织目标和压力层层传递下去。

      5、明确部门职责，有利于提高管理人员的责任意识，同时也是人员职业化发展、管理工作规范化的要求。

      而岗位职责、职位分析呢，也具有这样几个重要的作用：

      1、明确岗位的职责，可以减少职责不明确、交叉、空白，等等问题。

      2、可以减少扯皮、推诿等问题，降低沟通成本，提高工作效率。

      3、明确工作努力的方向和改善的方向，提高工作绩效。

      4、可以为其它工作提供基础信息或工作依据，比如为招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等工作提高基础信息的准确度和可参照度。

      5、明确岗位职责，可以将企业组织及部门的目标和压力层层传递到个人。

      所以，简单总结一下，部门职责对上可以承接组织战略目标，实现公司经营业绩指标；对下可以将部门的工作分解下去，确保事事有人做，事事有人负责；对外可以理清部门间管理边界，提高运营的效率；对内可以通过部门制作职责说明书，更好的思考学习，帮我们把工作职责弄清楚。

      当我们了解了部门职责和岗位职责的价值之后，那我们就知道这项工作是非常重要的一个事情了，所以，我们要不要把它给学好？当然要把它学好了，否则不仅话题案例中的“工作量评估”我们无法完成，其它各项管理工作我们都没办法有效的开展。我们要了解部门职责是如何设计的，那我们首先就要知道，部门职责它是从哪里来的？

      从上面的这张图上我们可以清晰的看出来，部门职责的设计是从分析企业战略开始的，企业战略是企业发展的总体规划，它指明了企业发展的方向和目标。

      而我们又知道，企业战略的实现，需要与其匹配的组织架构来支持，其中部门职责设计是组织架构的重要组成部分。组织架构主要包括部门和岗位的设置、各个部门和岗位职责和权利的界定、以及各个部门和岗位之间相互关系的界定。

      我们可以看到，部门职责和岗位职责分别对应着部门级的关键指标以及岗位级的关键指标，最终通过绩效体系和薪酬体系有机地连接到一起，从而形成一个有机的整体，使得我们企业的目标和压力层层能够传递下去，一直传递到每一个人。

      至于案例中这位小伙伴问的能否分享一下工作岗位分析的模板及一些实操案例，其实这样的模板和案例有很多，但关键是我们要能搞懂这当中的逻辑和原理，否则，只是抄几个模板和案例，其实对我们有效的开展和落地部门职责和岗位职责的工作并没有什么作用。希望有机会我举行几次公开的讲座，帮助大家把这个问题给梳理清楚，掌握科学设计职责的方法和工具，今天只是一篇打卡文，篇幅有限，我们就不说太多了。

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对员工工作饱和度的评价，方法有不少，比如自我评估、观察法、典型事件法、工作分析法、工作日志法、领导评估等。其中，比较客观或者长期有效的方法，就是工作日志法，使用起来也比较方便，容易被相关各方接受。对此，我有以下感想：

1、什么是工作日志法

就是对员工每天所从事的每件任务或工作进行记录、跟踪、分析的方法，以衡量员工工作饱和度，为职责划分、分工等提供依据和参考。

具体来讲，就是HR部门设计统一规范的表格，由员工本人适时填写，直接上级以及部门负责人审核，HR部门审核，主管领导或公司领导审批。

一般来讲，其周期至少是一个月，越长越能说明问题。具体如何确定时间，根据员工工作性质和企业实际情况来决定，比如：有淡旺的企业或岗位、一人多岗等情况，就需要考虑更多因素，也可以错开这些太不稳定的时期。

所以，鉴于以上涉及的因素，要进行工作量评估，HR要制订相应的评估管理办法，落实各部门和相关人员的职责、评估流程、结果运用、违反处理等。

2、表格设计要合理

工作日志涉及的表格，抬头可以有部门、岗位、姓名、日期等，主要内容包括：序号、所做工作事项、起止时间（时/分）、时长、证明人、合理性、备注等。

其中，合理性由直接上级或部门负责人填写，其余内容由员工本人填写，每天下班时或第二天上班交给上级。

表格的最后一行，可以有“合计”，主要针对时长进来汇总，落实到“分钟”就行。

表格要设计员工/直接上级/部门负责人/HR部门/主管领导或公司领导的签名处以及日期等，另外，表格可以另附填表注意事项。

当然，具体怎么设计表格，HR最好与领导商量一下，也应当在实践检验中不断完善。

3、一些细节考虑

不要小瞧这张表，如果认真仔细落实好，会给HR其他工作以及公司管理提供不少信息，相反，如果不切实重视和细致，也是不容易做好的。以下一些细节就值得注意：

1）填写要求

这张表的主要内容是由员工本人填写的，如何保证真实、及时，员工因为填写这张表，如何保证按照既有水平和节奏进行工作，也就是不影响或少影响员工的工作效率/质量。

我认为，可以从三方面来做一些工作：

一是明确告诉员工，这是公司搜集岗位/工作/任务等相关基础信息，为将来更加合理科学管理和提升工作效率之用，既是为公司和员工发展考虑，也是为员工能力提升着想；二是奖惩分明，也就是及时/合乎要求/真实填写的，有奖，相反则实施惩罚；三是培训到位，这张表如何填写，HR要多培训几次，接受各种问询，甚至还可以“试填写一周”，对暴露出来的种种问题予以完善后再正式填写。

2）填写时间

有的员工，工作起来非常忙，哪有时间来“及时填写”，怎么办？

可以人人准备一个小本和笔，随身携带，或者在手机记事本中记录，然后，中午休息时或抽空整理记录到正式表格中；下午的工作，在下班后抽十来分钟整理一下和填写好。

上班8小时，全都满打满被挤得一丁点都没有的岗位，我认为是没有的。至少有喝水、上厕所、就餐等时间吧，在这些不得不停下来的时间里，“挤”那么一些出来用来填写表格，一定可以做到。

也就是说，只要一直记得“还有这件事儿”必须得做，就一定“有时间挤出来”的，我认为，绝对没时间填表的人，都是在找借口，或者不想真实呈现自己的工作饱和度。

3）审核把关

做为上级或领导的人一定清楚，自己的直接下属“谁清闲/谁忙”，根本不用麻烦来填写这些日志表格，自己平时的观察和积累就“一清二楚”，比如：谁谁谁忙得不可开交，谁却故意磨洋工、玩手机、上网、煲电话、购物等。由于上级们天天与下属接触或打交道，当然有十足的把握和说话权。

也就是说，只要直接上级正派、不谋私、不打击谁、客观公正等，他们就会认真审核，他们的审核就值得信任，所以，对他们的思想引导、奖惩提醒就要到位，否则，HR或公司领导就要更累。

当然，HR或公司领导不能全然放手不管，要从中寻找审核的重点，主要是“类似或同类的工作，所花时长的比较”，如果相差过大，可以问问原因，在“备注”中注明，同时可以找相关人员核实。

4、汇总分析

一个月或更长周期的填表结束后，HR部门要汇总。当然，HR平时做“日清日结”，就比结束后再来一次性汇总要轻松得多。

汇总时，同一个员工，既要看总时长，也要看有效上班时长，还要分析类似工作内容时长的比较，要对特别长的内容也就是占据总时长80%以上的按顺序列好。

分析时，不能HR关起门来独自操作，要会同用人部门领导一起研究，倾听他们的意见。真实数据与他们的相关意见，要结合起来。

5、结果运用

分析报告，要有事实/数据，要有HR的建议，要呈给上级领导审核，直至老板批准。

正常讲，主要用于：工作安排、职责分工、奖惩等。当然，也包括对“这项工作过程中”的及时奖惩。

这样的记录或分析，只要认真“走一次”，会掌握许多一手信息，各部门负责人从中会有不少心得，抓住主要方面进行完善，即使今后不搞类似细致的“评估”，也能够做出“员工工作饱和度”的准确判断。

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01 效率为本

评估员工工作饱和度的方式其实很多。

但是，在评估之前，有一个问题必须考虑，就是工作效率的问题。

不要笼统的把工作效率当做一个“常值”，每个公司对效率的理解存在着本质的差异。也就是对8小时工作所包含的内容分量有多重，看法不一。

即便是在一个公司内部，这种理解也存在差异，所以在做工作饱和度评估之前，一定要弄清楚这一点。

02 工作量分析

我们常用的工作量分析，是把一个岗位的工作尽可能拆分到最小单元，每一个工作事项，或者一个动作，拆分到最小“0.5H”，以此为单位来累计一天的工作量。

比如下表。

这个表的制作有几点需要关注：

1、制作的前提，是岗位内容明确。

一个岗位究竟要做哪些事，是很明确的。只有属于这个岗位的内容，才需要做拆分与罗列。

做这件事有两个好处：

① 能让这个岗位上的人，明确知道自己在每个工作类型上，要做哪些动作。

② 能让工作有衔接的其他人员知道，在哪些环节上可以合作。

2、时长一定是小时。

有些工作的周期很长，或者有临时事项，亟需解决，就需要突击开展。这样的情况并不好做时间评估。

那要怎么做呢？依然遵循分解原则。

比如校园招聘方案，肯定不是一两天能完成的，但它一定有个时限。比如一周。

那一周平均下来，一天会有多少个小时投入在这个事项里，就写几个小时。

这种评估虽然主观，但拆解后的数值是否符合实际，是能够看出来的。这就是最开始说到的效率问题。

本身工作评估，就不是很客观的一件事。效率高和效率低的差异，可能非常大，不结合实际，就是空口胡说。

3、频率跟工作实际挂钩

拆解下来的工作时长，累加起来肯定超过8小时，如何评估一天的工作量，需要和频率挂钩。

原则是优先算每天，当每天的工作时长达到6个小时，其实就已经足够了。因为还有额外的活动时间，可以用来对付每周、每月的工作内容。

实际上，满打满算的8小时，根本不可能。别说一个人的精力不允许了，员工实际上也不会这么干。

另外，之所以计算工作量，主要是针对那些工作不饱和，同时还喜欢找借口的员工。能有个对付他们的工具。

那些原本就忙得不可开交的人，不用分析，肉眼都看得出。分析更多是在帮他们，找个理由加工资或者减负。

03 反向验证

做的表合不合适，有一个很简单的验证办法，就是让员工提交工作报告。让员工每天提交工时报告，每天做了什么，分别用了多长时间。

这个工时报表有两个硬性要求：

① 以小时为单位，最小为“0.5H”。

② 每天必须累加起来达到8小时。

这么做的好处是什么呢？

1、让员工清晰知道，自己一天究竟干了什么。

写过的人就知道，如果员工真的啥都没做，或者工作不饱和，想要“较真实的”写出一天的工时报表并不容易。

因为工时和工作产出息息相关。

比如，你写了筛选简历4小时，可你一个简历也没找到，请问你的工作效率该是有多低。这给领导看到了，直接就是被pass掉的命。

2、反过来验证工作拆解是否合适。

在拆解工作时长的时候，多少带着点主观感受，事实如何，要通过实际的数据验证才知道。

这些数据的存在，能为调整工作分析提供依据。

3、能在同质员工之间进行横向效率比较。

同样是做招聘，A员工投入时间长，成果低。B员工投入时间短，成果高。不用特意分析，就知道哪个员工更优秀了。

当然，这么说有些绝对。毕竟投入时长和工作产出之间，还有一个“质”的问题。比如A员工的岗位很难招聘，B员工的岗位非常容易。

但一般来说，很少有这么极端的情况。

一个公司岗位的难易程度，大家都很清楚。是不是岗位难易程度造成的，把双方工作对调一下，结果也是会显而易见的。

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生产型企业有一种人，他们越闲员工就越忙，他们越忙员工就越闲，一旦他们忙起来老板就害怕了，老板宁愿他们拿着工资整天在公司歇着，也不愿他们有事做。

很多码农一天写代码百十行，甚至还会更少，但是他们还需要不停的加班才能完成，这些代码给任何一个人敲出来，只需要很少的时间。

有些销售人员整天什么也不做，每月仅打几个电话就成为公司销冠，而有的销售人员整天在拜访客户业务却垫底。

……

这几类人是不是我们眼中上班“摸鱼”的人？如果以创造的价值来看，他们摸鱼创造的价值比不摸鱼的人创造的价值要大很多。

除此以外，我们还会发现，同一个岗位的不同人员，有的人非常忙，有的人会非常闲。闲的人比忙的人工作量还要大，那闲的人是不是工作量不饱和？如果以工作效率来看，闲的人工作效率比忙的人工作效率要高很多。

所以，抛开价值和工作效率来谈工作饱和度的行为，都是在耍流氓。

首先我们要明白岗位职责是如何划分的

岗位职责并不是随意划分，也不会根据工作量划分，岗位职责是根据流程确定的。

企业价值链决定了端对端流程，然后再向下拆分为主流程、子流程……，每个流程中的活动可以确定为专业活动和管控活动，专业活动是流程输出必须要做的活动，管控活动如审批、审核等活动。

所以通过专业活动和管控活动的划分，可以确定部门职责和岗位职责，在确定职责划分时基本遵循便于分工协作、权责对等、内控等原则。

也有人认为划分职责时要根据工作量，这个其实是没办法掌握的，每个人的理解不同，工作量的差异会很大，而且还没有考虑工作效率问题。

其次我们要知道岗位价值决定薪酬而不是工作量

确定岗位薪酬的是岗位价值、市场水平和员工绩效，而不是工作量。

组织内部各岗位薪酬要与岗位价值相匹配，保洁的岗位价值是300分，薪酬是3k/月，技术工人岗位价值是500分，薪酬是5k/月，这样员工才会感觉到公平。

组织内部薪酬要与外部市场相匹配，组织内部技术工人薪酬是5k/月，外部市场技术工作薪酬是8k/月，薪酬对外部市场的技术工人没有吸引性，招不过来人，而且组织内部的技术工人还有流失的风险。

员工付出越多、绩效越高，得到的回报应该是越高，这样才能激励员工创造更多的价值。

最后我们再来看饱和度分析的内容

工作饱和度分析主要是用来分析工作内容所用时间，无论是何种工具和统计什么内容，它的核心还是统计所用时间。而且调查人员和被调查人员对各项工作的工作时间尺度掌握是不一样的，同一岗位不同人员对工作时间尺度掌握也不同，也不排除员工为了让自己工作饱和度高而虚报工作时间，这些问题都没有很好的办法解决。

以工作时间来确定工作饱和度，这里面忽略了员工智力创造的过程时间、工作准备时间、工作等待时间、工作协调时间、临时增加的工作内容时间、因工作环境变化导致的工作时间变化等，而且也难以确定员工在重点工作内容和一般工作内容所花费的时间比例。

综上，仅是评估工作饱和度是没有必要的，不要去评估员工每天是不是在忙，而是要看他们的岗位价值、为企业创造的价值和工作效率，否则员工会装作很忙，其实没有什么产出。

如果真的有必要重新划分岗位职责，在前面已经给大家作了介绍。

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文：黄红发

起源于19世纪美国人泰勒的IE (industrial engineering)工业工程，在日本也被称为“生产技术”或“管理工学”。IE的基础是最早来自于“工作研究”。现阶段的IE（工业工程）的主要工作范围大致是： 工程分析、工作标准、动作研究、时间研究、时间标准、时间价值、价值分析（V.A）、流程优化、工厂布置、搬运设计等。

目前大多数公司在IE工业工程的运用上，多倾向于工业制造现场为主。从现阶段IE的范围可以得知，咱们人力资源管理完全可以运用其手法展开人才工作量饱和度的评估与运用。人力资源管理工作中除了与人谈心，做思想工作相对较难量化之外，其他的工作都可以进行量化，即可以将每一项工作进行标准分解、时间定量、价值转换，再按标准工时进行规范化要求，就完全可以做到工作量化，有效的避免那些摸鱼行为的产生。

笔者曾辅导过家一家企业，公司也存在着比较明显的工作量不合理的现象，有的员工工作量超饱和，有的员工工作量不饱和。我们在辅导公司推行工作量化管理时，首先提出反对建议的是职能管理层，他们总希望自己的团队人员更多一点。因此，初次请各部门按工作量化表内部盘点时，某部门人均工作时长超过240小时/月，非常明显该部分人均超负荷运转，但事实却并非如此，平时并重见该部门人员超时加班，工作堆积的现象，那又如何解释这种情况呢？

我们按IE原理，已其中每一岗位为研究对象，将他所有工作类进行罗列，共频次按日、周、月、季为单位进行分类，再按周期内发生的频次进行划加权平均，每次处理的时间进行加权平均，算出月工作量，通过全程陪同分解与卡表，即可精准算出岗位具体的工作量表。

下面笔者以行政部后勤助理岗的工作理化为例：

通过IE工艺原理对每个岗位进行工作量化分析，不仅可以有效的规避摸鱼行为，也可以以此表作为岗位的考核管理的依据及新员工的上岗的培训所用。

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重识“工作饱和度”及处理思路

一、重新定义“员工工作饱和度”

在岗位驱动模式的管理下，员工的工作是由岗位来框定的。因此，要梳理清楚“员工工作内容”，首先可以站在岗位设计的角度尝试解析。

岗分四系，各司边界。岗粗放分层，又有三级：经营决策层、内控管理层、实施执行层。四系边界是岗的基础架构，决定了岗的根本属性，因此，非同岗对比工作的意义不大。

三级分层虽然粗糙，但也明确的界定出了典型岗界。在工作内容方面，也便可以得出一些通用结论（非精准）：

A、经营决策层：以决断力驱动资源，使之符合未来预见的价值。

心力：【40%】未知结果不可控，对心境的影响极大。

精力：【30%】频繁关注，通常需要调动很大的能量来改变自己的惯性。

脑力；【20%】提供具体问题处理的方法或工具，使其逻辑自洽。

体力：【10%】按照固有的、规范性较强的标准、工序、流程，按部就班的完成动作。

B、内控管理层：以判断力驱动人力，使之符合拟定规划的进程。

心力：【10%】

精力：【40%】

脑力；【30%】

体力：【20%】

C、实施执行层：以执行力驱动事务，使之符合规定流程的标准。

心力：【0-5%】

精力：【10%】

脑力；【40%】

体力：【45-50%】

从判定的角度来讲，

体力判定：完事数量；短期；

脑力判定：完事速率；短中期；

精力判定：完事质量；中长期；

心力判定：频果、多果；长期。

判定方法与难度：

体力判定：统计、计数，易。

脑力判定：比较，较易。

精力判定：评估，难。

心力判定：格属，较难。

【小结1】：

从操作易行的角度出发，我们可以做出以下认定：在岗位层级维度，“员工工作饱和度”，特指体力饱和度和脑力饱和度。

就岗位设计的角度而言，岗位的核心属性职能分为两个范畴：职能边界、日常工作。一般来讲，“职能边界”是定岗的依据，“日常工作”是定编的依据。

“职能边界”我们一般不用“饱和”的思维处理，更多体现在能级上。而“日常工作”，无论层级，均多以体力、脑力体现，因而可评。

【小结2】：

在岗位结构维度，“员工工作饱和度”，特指“日常工作”范畴。

【结论】：

【定义】员工工作饱和度

员工工作饱和度，是指各层级员工，在“日常工作”范畴下，脑力输出的上限饱和，以及体力输出的上限饱和。

二、评价方法

1、脑力输出饱和评价

回顾要点：

核心要素：工具、方法。

判定标靶：完事速率。

A、在独立完成工作场景下，评估方法有：

（1）、同岗、同期效率比较。

当该岗位编制（任职者人数）较多时，可以采取同一岗位、同一周期，不同任职者的效率比较方法。

（2）、同岗、分期效率比较。

当该岗位编制（任职者人数）较少时，可以采取同一岗位、同一任职者，不同时期的效率比较方法。

（分期的考量，要充分考虑到任务和环境的变化；脑力评价的核心是方法论，不能仅用复制能力代表）

B、在协同、管理工作场景下，评估方法有：

（1）、同系、同期效率比较。

当该组织（团队）表现出了多裂变属性时（例如：多个同级销售团队、工段工序小组等），可以采取同系（或同部）、同一周期，不同组织（团队）效率比较方法。

（2）、同系、分期效率比较。

当该组织（团队）未表现出了多裂变属性时，可以采取同系（或同部），不同时期的效率比较方法。

【要点】：限定在“日常工作”范畴、“协同、管理场景”下的“脑力饱和”即是：进度会议、检查管理、问题管理、标准管理/质量管理、效数管理。（第四主系管理系统）

2、体力输出饱和评价

回顾要点：

核心要素：执行操作、复制操作。

判定标靶：完事数量。

体力输出饱和的评价方法有：统计、计数。

在体力输出场景下，原则上均是独立完成工作场景，协同场景亦是在标准边界下的设置（若是非标准边界，则与“协同、管理工作场景”相同），因此，具体评估方法有：

（1）、同岗、同期（有效事件）计数比较。

当该岗位编制（任职者人数）较多时，可以采取同一岗位、同一周期，不同任职者的统计计数方法。

（2）、同岗、分期（有效事件）计数比较。

当该岗位编制（任职者人数）较少时，可以采取同一岗位、同一任职者，不同时期的统计计数方法。

统计计数标准，可以选取三类常规设置：标准工时计时计数、额定计时计数、均值计数。

三、“工作饱和度”类问题的统筹处理思路梳理与关联思考

1、“饱和度”类描述的问题，一般包含了两个假定：

A、假定时间可以完全或主要衡量一个人工作的价值；

B、假定有效工作时间是可以被测量的。

但实际场景是：

A、工作价值不能完全或主要被时间定义。

B、有效工作时间是难以被直接界定衡量的。

因此，“饱和度”类问题的管理有效性，需被明确定义出边界：

（1）、以体力输出为主的群体；

（2）、便于统计、计数的工作场景；

（3）、越基础的工作，不同岗位边界下的计数越有效。（不同系的、高阶位的岗位，有效事件计数的统计和比较价值很小）

2、处理“工作饱和度”类问题的思维转换

该类管理末端问题的处理的关键步骤在于：先要判断出“确诊”和“治疗”哪个更重要？

答案是：“治疗”、改善。

因此，精评“工作饱和度”不是重点，展示、公告更不是良策，关键是，评价结果该如何应用。我们姑且来模拟一下评后的场景。

A、员工A与员工B同岗，

A的工作量>标准值>B的工作量，暂时情形，静观其变。

A的工作量>标准值>B的工作量，长期情形，薪绩调控。

标准值>A的工作量>B的工作量，暂时情形，静观其变。

标准值>A的工作量>B的工作量，长期情形，定岗重置。

A的工作量>B的工作量>标准值，暂时情形，静观其变。

A的工作量>B的工作量>标准值，长期情形，定编重置。

B、员工A与员工B异岗，（但同属基础岗位）

A的工作量>B的工作量，暂时情形，静观其变。

A的工作量>B的工作量，长期情形，岗薪重置。

【小结】：

（1）、可以看出，涉及“工作饱和度”类问题的情形，岗性上，多事务型居多、可替代性较强。在人群特征上，同样也会呈现出：安定、忠诚、从众、难驱动等事系阴退境属性。

在处理此类问题上，此处的建议或许与传统思维不同。

在传统思维中，企业更加倾向于制度约束管理、命令服从式管理。列举证据-人为定性-化解或激化矛盾-问题处理-善后收尾。

大量的实践案例证明，在处理该类问题（管理末端问题）时，采取化群体为个体、个性特样处理的方式，更能解决问题。

一刀切，固然极大的解约了“管理成本”，但同样也失去的管理价值。事务管理，以制度、约束驱动，先事后人。人才管理，以人性、激励驱动，先人后事。

员工到底是“人才、生产力”还是“机器零件”，很大程度上，不取决于员工，而在管理者，在于管理者是否具备发现人事物价值的那双“眼睛”。

（2）、站在“共性、系统、则事”的角度，我也可以看出，“工作饱和度”类问题，以及大量管理末端问题的处理方法均聚焦于两个领域：

A、人力资源结构层技术：职岗体系设计；

B、人力资源应用层技术：薪酬激励与绩效管理。

在此仍要提醒大家，技术、工具虽然重要，但仍属则事，人力资源管理或组织管理的精要在于属人领域。在我们这个职业领域中，人，比事更重要。

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好巧，这个我会~~

工作饱和度的分析是HR的基本功。

因为它有两个核心的目的和意义

１.清晰有效的判断工作量

２.减员增效的基本法

我将它的意义，用途，方法、技巧、工具、应用

汇总成了完整解决方案，用图示，就是这样：

它的意义是这样的

它的用途是这样的

它的方法是这样的—①工作流程分析

它的方法是这样的－②工作日志写实

它的方法是这样的—③工作标杆访谈

它的应用是这样的—①部门工时利用效率分析

它的应用是这样的—②个人工作饱和度／超额耗时分析

它的应用是这样的—③人员优化建议

完整操作指导教程，备注《工作饱和度分析设计方案》

只要思考一健全，很多事情都不难。

祝你在新的一年，平安，幸福，圆满，顺利~

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白睿：工作饱和度分析8大方法

文/白睿，组织人才发展专家，ODTD讲师，畅销书《组织诊断》作者

当今中国，很多企业脱离了无标准、无依据的人治管理，都实行了职位责任制。职位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，《职位责任手册》只是一套形式上的文件，并没有得到认真地落实。没有人根据职位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行考评与标准化。那么到底应该如何制定具有实际操作意义的企业职位责任制度呢？这可能就需要用到以下几种工作饱和度分析方法。

 一、 观察法

观察法是指工作饱和度分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作饱和度分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者的观察上，如搬运员、操作员、文秘等职位。

由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。

1．直接观察法

工作饱和度分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位，如保洁员。保洁员的工作基本上是以一天为一个周期，工作饱和度分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。

2．阶段观察法

有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如行政文员。行政文员需要在每年发年终时筹备企业总结表彰大会。工作饱和度分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间段跨度太长，工作饱和度分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。

3．工作表演法

此类方法适用于工作周期较长以及突发性事件较多的工作，如保安工作。这类工作除了具有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作饱和度分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，以此来进行对该项工作的观察。

在使用观察法时，工作饱和度分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。有条件的企业可以使用摄像设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。

二、 问卷调查法

工作饱和度分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。需要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。

问卷调查法是一项比较普遍的调查方法，下表进行示例，可以作为问卷设计的参考。

表1 工作饱和度分析调查问卷示例

三、 面谈法

也称采访法，它是通过工作饱和度分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，工作饱和度分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对工作饱和度分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。工作饱和度分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。工作饱和度分析人员要及时准确地做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。

麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：

1．所提问题要和工作饱和度分析的目的有关；

2．工作饱和度分析人员语言表达要清楚、含义准确；

3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；

4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；

5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。

四、其他方法

1．参与法

也称职位实践法。顾名思义，就是工作饱和度分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，工作饱和度分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。

2．典型事件法

如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高工作饱和度分析的效率。

3．工作日志法

工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作饱和度分析目的的一种工作饱和度分析方法。

日志的形式可以是不固定的，也可以是组织提供的统一格式，如事先由职务分析人员设计好详细的工作日志清单，让员工按照要求及时地填写职务内容，按时间顺序记录工作过程，然后进行归纳、提炼、总结，从而取得所需工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性，同时记录日志的目的是为了能从日志中查看每天计划的完成情况，记录的是最基础的数据，以保证通过日志控制工作的准确性和及时性。

表2工作日志表示例

4．材料分析法

如果工作饱和度分析人员手头由大量的工作饱和度分析资料，比如类似的企业已经做过相应的工作饱和度分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。

5．专家讨论法

专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行工作饱和度分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。

上述这些工作饱和度分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。

文/白睿，组织人才发展专家，ODTD讲师，畅销书《组织诊断》作者

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厘清饱和度需要职责和流程双管齐下

工作饱和度是为了验证员工是否在8小时内的时间100%利用了？如果8小时内的时间没有100%利用了，那么就说明工作是相对不饱和的，但是有很多企业出现一个现象，清闲的员工清闲的要死，忙碌的员工忙碌的要死。为何出现这种极端现象呢？其实说白了，大部分企业的岗位职责、甚至是工作流程是混乱的。

今天的话题就是讨论的关于工作饱和度的问题。也许大家会说，只要把岗位说明书，岗位职责理清楚不就行了吗？笔者这里和大家负责任地讲，将岗位说明书，岗位职责理清楚，肯定是正常的思路，但肯定不是最佳的思路。

笔者想问大家，你们公司难道没有岗位说明书吗？你们公司就算去网上下载一个岗位说明书，去其它途径复制拷贝一个岗位说明书修修改改，最终形成自己的岗位说明书，难道公司就不会出现本期话题的现象吗？

相信大家都会回答自己公司有岗位说明书，岗位职责也是分好的，岗位职责从部门划分，就可以窥见一斑。既然都分了，如果继续出现忙闲不均的现象，其实并不是岗位说明书，岗位职责出现问题了，而是你们公司的工作流程出问题了。

笔者这里举一个简单的例子，跟大家说明一下，大家就知道工作流程的重要性了。对于我们人体的各个器官的功能，相信大家肯定会了解一个大概，谁没有去医院做过体检呢？不知道，大家有没有听说过“急性阑尾炎”这个病？

一旦出现这个病症，医院医生的说法，就是开刀切除“阑尾”这个器官。因为大部分医生对阑尾这个器官的理解和判断，都是觉得阑尾这个器官是没什么用处的。笔者以前好像听说过某个国家的婴幼儿出生的时候，就切除阑尾，其实这个说法到底是真，还是假？我们就不去考究了，毕竟我们是HR从业人员，不是医学研究人员。

难道阑尾这个器官在人类进化了几千年，甚至是几万年的历史进程中，就完全没有进化掉，说明这个器官对于人的身体肯定是有作用的。

我们在回归到企业人力资源管理当中，回归到岗位职责、岗位说明书这个话题上来，难道一个岗位的工作饱和度是否饱和，跟这个岗位本身有很大关系吗？就像阑尾一样，它的作用可能没有胃、肝脏、肾脏、心脏那么得重要，但是功能在某种程度上，也是不可或缺的。

就像过去国有企业生存的时代，门卫室的人也是有“国企”编制的，最起码门卫室负责管理的安全科长，安全负责人肯定是国企里的“正式工”，其它门卫保安可能是“临时工”，即便是临时工，在那个时代，门卫室值班好像是8小时三班倒制度，你们难道说8小时的工作量，就没有现在的保安值班12小时的饱和度高？

为何现在的保安都是通过劳务派遣制度去操作，都是通过12小时两班倒去工作呢？说白了，其实就是标准和流程问题出现变化了。

因此，关于岗位工作饱和度的问题，一定是流程或者标准出现问题了，特别是流程出问题了，因为标准的话，可以通过岗位说明书、岗位职责、绩效考核等去实现，但是流程问题，是无法通过岗位说明书、岗位职责去界定的。

因为很多企业的工作流程就是比较散漫的一个状态，那么出现工作不饱和的极端现象，就不足为奇了。

再和大家举个HR的工作例子，如果大家做过招聘工作就该知道，有的时候，有的企业不会配置一个标准的招聘专员的，大部分企业都是招聘和培训这2个模块，设置一个人去操作这个工作。如果大家做过招聘就会知道，特别是你的企业比较缺人的时候，你一天8小时，可能花在招聘方面的时间就需要5-6小时，甚至6-8小时，那么你将所有的时间都花在招聘上面了，而且还不见得招聘任务就能够及时完成，但是你的培训工作花多少时间去开展了呢？

如果大家做过培训工作就该知道，如果要将培训工作做细致了，做完善了，每天也会需要花费很多时间去跟进、去反馈，去修订计划，然后再组织培训工作的开展。但是很多企业认为培训，就简单地组织一下，要将大量时间花在招聘上面。

如果你们公司单独设置一个培训专员，或者培训主管，也设置了一个招聘专员，或者招聘主管，那么给人的感觉肯定是招聘负责人忙得团团转，做培训的负责人肯定是闲得发慌！因为就是有了前面的指导思想，认为培训工作简单地组织组织就行了，那么做培训的人，工作肯定是不饱和的。

但是大家发现没有，这个工作界定里面，可能有岗位说明书了，岗位职责划分了，但是有按照工作流程去跑，有按照工作流程去设置吗？实际上是没有，所以很多企业就将招聘与培训2个模块的工作，就设置1个人去做了。

总而言之，厘清饱和度需要职责和流程双管齐下，否则，你HR搞来搞去，违背科学规律的情况下，工作出现不饱和的极端现象，肯定是经常有的！你怎么完善岗位说明书，岗位职责，都会出现这种极端现象。

希望大家在评估、判断工作饱和度的时候，一定要需要职责和流程双管齐下。

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