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HR战略或规划，无疑是紧紧围绕公司战略和目标展开的。
要更好协助、支持完善公司各项目标，HR工作要抓住重点，不宜全盘均衡用力，毕竟公司的人、财、物以及大家的精力都有限，抓住了主要和关键，就成功了，其他的不那么重要的，也会随着完成，即使出现一些不如人意之处，也不至于影响大局。
在HR的所有工作中，人才无疑是重中之中。任何工作都需要人来完成，而高素质、高效的员工，是一般员工所无法比拟的，不但自己的效率高，而且还可以对其他员工起到带动、促进作用。
在对这部分员工进行规划之时，可以从以下几个方面来开展：
1、着力吸引
人资要汇同用人部门、公司领导一起，着力研究如果吸引和留住关键人才的策略，包括待遇、成就感、事业、专立管理制度、荣誉、家属照料等。
特别要研究正常人的各项需求，从“开始、过程到结束”等人生全过程考虑，要研究同行及竞争对手正在或即将采用的吸引方法，做到差异化、突出性特点。
根据公司财力，将好钢用在刀刃上，尽各种所能，激励他们创造更多的价值。
同时，要考虑到他们可能有“二心”的时候，所以，劳动合同、保密/竞业限制、培训等协议一定要及时签订，同时通过平时多关心多走访以了解他们的心声，及时研究并给予合理满足，顺带观察他们的微表情，防止不愉快倾向的变化。
2、高层招聘
这些人才，不太可能游离于人才市场、求职网站，一定是在不错的公司和岗位上工作着。
于是，吸引和招聘他们，要么内推，要么主动挖墙，要么走访时发现，要么通过行业交流、会展等渠道发现，由此，从认识到了解，再从不满足或者有关矛盾入手，既成为朋友，又相互支撑，然后才可能成为同事。
对他们的招聘，HR可以寻找一定的方法，嗅到他们的方向和味道，做一定的前期基础工作，后面的继续与联络，真只能由高层亲自上阵。毕竟，这些人才，如果不加以足够重视，按照通常流程进行招聘，他们会不满意，甚至会生气而不予理睬的。
想想三顾茅芦的故事，高层们就应当明白了“真正人才”的某些特质。
3、特别制度
对关键人才，如果如普通员工一样进行管理、激励，无疑是浪费人才和公司资源。
所以，对他们的管理制度，一定要单独设立，不管是工资福利，还是培训、考核等，都要特立独行，坚持力度要大、吸引要足。
这些制度，不必对全公司员工公布，可以通过关键人才会议等形式者讲解。
既有物质方面的，也要有精神荣誉方面的，包括员工名字命名某产品或技术、积极申请专利或参加省部级评选等。
4、多多协商
对关键人才的管理，要充分考虑他们的参与性，不能公司或领导决定了事儿。
如果他们所站的立场、角度、高度不够，可以交流或影响，讲明利弊，以及以前曾经出现过的某些害处和案例，让他们认可或接受公司的某些决定，真正理解到位，才可能从行动上起到步调一致、高效产出。
即使是他们违反了公司某些制度，也不宜抓典型或上纲上线，要充分尊重他们，同时要有一定原则性，也不能太惯着他们，这个度的把握，需要HR与公司领导协商着来，拿不准的事情，先缓一缓，大家及时商量，更好的处理办法就容易找到。
总之，牵牛牵鼻子、打蛇打七寸，任何事情，抓好关键，就容易成功，全盘不分轻重的开展，既浪费时间与资源，也容易顾此失彼，难以成功。
所以，人资战略规划的重点就是“关键人才”，抓好这个重中之中，人资工作、公司目标就成功了。
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明确重点工作，找到关键人才，投入重组资源~
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