【干货分享】你最关注的人力资源战略规划重点~

职场人力四角色1—职场成长系列—只有正确认知才是行动的唯一前提

——战略伙伴在于彼此对问题与解决的认知

一、自我学习为什么？——学习力才是永恒力。

昨天在职场番外43—《HR要提升自己，除了意愿，就是财侣法地》中，HR朋友评论说我没有从话题中的四个方面来说如何提升。而都是从如何提高自己的学习意愿，如何创造获取资源学习的内容。

今天在这里作另一份分享也算作是统一回复。

在上文所述中，我之所以没有单就方向性的如何去提升自己。其实是因为我认为：一个人在自己所的每一个环境，其生存或者生活所需要的能力特征其实是不一样的。

虽然绝大部分时间，绝大多数环境下，需要我们的都是我们的主能力。这样的认识是自然的，也是正确的。

但所有人都应该有着这样的一个体会：

每次当我们在生活或者工作中有着烦恼或者尴尬，我们都会好希望自己拥有某种能力。这种能力，或许依然是随着自己的主能力，或许两不相干。而有着这样问题想要丰满能力的时候，其实在我们的生活中，频率并不低。

因此，一份真正有效的能力，往往是有着其目标适应性的能力。而一份真正属于万能的能力，除了学习力，没有其他。也就说是，当不需要你的某种能力，你的这种能力就没有市场。这种能力其实就等于没有能力。

而学习方法，学习见地，其实是属于学习力的补充和完善。因此，在很多时候我的分享，或许没有直接对话题题主。毕竟，将自己的能力掘深，拓宽，不局限，才是每次学习的真正意义。

二、要针对性提升能力的前提是对能力目标的认知。——有的放矢

正如在前面的分享说的一样，只有有用的能力，才是有价值的能力。

而我们要想朝指定方向去学习，要做的首先是解码目标，分解目标。而如人力资源的四角色模型理论中说的，同样如此。

有人说，谁还不知道，这四角色是指什么吗？

是真正的知道吗？

1、什么是战略伙伴：

在前面几天对于战略有过不少分享，我们知道其是对敌作战的策略的简称。是指围绕目标做全面的规划、做计划、做指导，甚至是做计划的行动指南。

但加上一个伙伴，成为战略伙伴，又是什么意思？

从字面上理解，原则上就是要在某个共同目标中形成双方协调、互补的共进退的关系。

而这恰恰就是绝大多数人的理解。这种理解都是从战略角度出发去认知的。

但对于我们HR来说，要想成为其他部门的战略伙伴，也这样认知关系，去提升能力？

那我们到底要怎样提升？

显然，我们的方向并不明确。

因此，要对战略伙伴，做另一种解读。

那就是必须要对“伙伴”去进行认知。

伙伴，有两个意思：一个是大家围火而食。其实就是有共同目标。还有个是大家互为火源，相互取暖。

因此，HR要想与其他部门形成战略伙伴，我们不仅是要在战略上协调同步，更重要的是必须要明白，大家的食物是共存的，大家的火源是相互的。火柴的一丝火苗，风一吹就熄，火把的一簇火焰却风吹不散。

所以，要想真正的成为别人的战略伙伴，你需要能知道你在这个关系中“你的目标，你的行动是否能与其目标形成共生共存的必然关系”。

因此，要想提升你成为别人的战略伙伴的地位，真正让你成为别人的战略伙伴，你需要重新角度你们之间的目标关系，并与之形成共生共存的必然联系。

这就如在国共合作时的战略伙伴一样。先有生机生存，才有机会竞争分别。

那么，作为人力资源管理的专业HR，人力资源与其他业务部门在目标的共生存上，其必要性、必须程度体现在哪里？

这需要我们引导一种认识，做出一种行动：

◆人是资源更是资本，需要经营。——人资管理越来越需要专业，影响很大。

现今人力供给的适岗性，会对工作效率产生极大的影响。因此，招什么样的人，用多少人，岗位如何匹配，能力如何组合，过程如何激励，薪绩如何评价，都对人力的发挥有着关键性的任用。

特别是在今天这个极端自我的时代。人资专业，显然比业务的非人次的人资管理能力还是有着明显不同的。

这也是为什么HRBP会大行道的原因。

在这里，你甚至可以举例为什么会出现“95后整顿职场”的案例。

◆让业务真正的看到人资管理在业务中的价值。——明明白白的消费能力

企业的所有业务本就是互相依存。但很多业务领导却往往认为，自己的成绩都是自己的。与其他部门无关。

这是真的的无关吗？

因此，如何通过组织流程设计、制度机制管理、生涯价值管理、职岗体系管理等让业务领导与员工都能发现一个不一样的业务工作方向——越努力自己越有钱，越努力自己越有用。用自己的能力能明显的换回自己想要的一切。

当他们有了难管难激励的意识，而发现HR却能有效的解决这些难题。你自然就成了他的业务战略伙伴。

（未完待续）

小结:

在职场要想定向的解决问题或者有方向的形成某种能力或者角色。需要我们深入的解读目标与形成路径，才能有效的形成我们的努力方向。

而有了方向，自然就能找到经过的路径，顶多绕点路布局。

查看原文

人力资源战略与人力资源规划并非一回事，也不适合放在一块说，战略高于规划，战略先于规划。 

智能工厂的不断涌现，以及其他新型企业的出现，对人力资源管理既带来挑战又带来机遇。 企业变革仅依靠引进硬性的先进技术并不能确保成功，关键在于软性的管理变革。

在这种背景下，人力资源管理的角色也要相应进行调整，从行政专家、服务传递者向变革推动者和战略伙伴转变，提升自身的价值。因此，人力资源战略和规划并非照搬复制，而是结合企业内外部变化后的产物。

在做人力资源战略和规划之前，明确企业的人力资源管理模式非常重要。实际上，大部分中小企业都是浑浑噩噩，直接结果就出来了。

关于人力资源管理模式，不但企业老板不清楚，人资届同样有不同论点。第一种观点认为：人力资源管理模式就是人力资源管理系统；第二种观点：人力资源管理模式是人力资源管理实践政策体系存在差异的一种分类；第三种观点：人力资源管理模式是基于管理理念的人力资源管理实践系统，包含战略目标、人力资源管理实践与实践效果。

常见的人力资源管理模式有哈佛模式、盖斯特模式、斯托瑞模式、诊断模式。具体又可分为四个类型：控制导向型、承诺导向型和合作导向型；利诱型、投资型与参与型；累积型、效用型与协助型；市场导向型与内部发展型。

以薪酬为例，记得我们总裁问人资，薪酬最重要的原则是什么，人资说是公平，总裁说应该是竞争。现在看来，原来是不同的人资管理模式。控制导向型薪酬强调对外公平、固定，强调以工作或年资为基础 ，而承诺导向型强调对内公平、权变，强调以绩效为基础。

可见，逻辑起点（即人力资源管理理念）是人力资源管理创新必须面对的重要问题。实际上，大部分人资欠缺的恰好是人资理念。

这几年环境变化非常快，人力资源战略与规划也面临很大的挑战。 如互联网时代联盟型雇佣关系的内涵 “互联网+”时代的雇佣关系是一种联盟关系，即雇佣双方独立达成的、有明确条款的互惠关系，雇主和雇员在这种框架内建立实质性的信任，并相互投资。这种联盟型雇佣关系的雇主和雇员是宽松的、动态的、平等的关系，也有非常大的差异化。

再回到战略和规划。战略和规划不同，规划与计划也不同。就人力资源规划与人力资源计划而言：人力资源规划侧重（规）战略层面，重指导性或原则性，人力资源计划侧重（划）战术层面；人力资源规划侧重于长远，人力资源计划侧重于短期；对人力资源规划的控制是定性与定量并重，对人力资源计划的控制则是以定量为主。

查看原文

白睿：人力资源规划8大分计划和7个核心表单

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

人力资源规划有广义和狭义之分，早期的人力资源规划主要是狭义的人力资源规划，实质上是企业补充或裁减各类人员的计划方案。而广义的人力资源规划不仅更倾向人力资源需求和供给的预测，在一定程度上升级为战略性管理职能性计划。战略性人力资源规划是一个企业、一个行业、一个机构或者一个地区为了实现其经济发展、经营目标或组织规划，在雇员管理、人员选拔任用和调整、绩效考核、薪酬福利、培训与发展诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的设想和规划。其侧重点是人力资源管理的政策的调整，以及各项人力资源管理职能工作重心和指导方针的确定。某种程度上可以说，战略性人力资源规划是人力资源管理各项具体活动的起点和依据，它直接影响着人力资源战略实施的有效程度。

人力资源规划的内容根据所包含的人力资源工作的职能不同，常用的人力资源规划类型分为人力资源总体规划和人力资源业务规划。

人力资源总体规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对规划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源总体规划的主要内容，有如下几个方面：

1.阐述在企业战略规划期内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架。

2.阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则，如人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。

3.确定人力资源投资预算。

总之，人力资源总体规划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关重要方针、政策和原则。

主要包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训开发计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系和员工参与及团队建设计划、退休解聘计划等。

每一项业务计划也都由目标、政策或办法及预算等部分构成。应当注意人力资源业务规划内部的平衡，例如，人员补充计划与培训计划之间，人员薪酬计划与使用计划、培训开发计划之间的衔接和协调。当企业需要补充某类员工时，如果信息能及早到达培训部门，并列入人员培训开发计划，则这类员工就不必从外部补充。又如，当员工通过培训开发提高了素质，而在使用和薪酬方面却没有相应的政策和措施，就容易挫伤员工接受培训开发的积极性。

1.人员配备计划

人员配备计划表示企业中、长期内处于不同职位、部门或工作类型的人员的分布状况。企业中各个职位、部门所需要的人力资源都有一个合适的规模，而且这一规模又会随着环境的变化而发生变化。人员配备计划就是要确定这个合适的规模以及与之对应的人员结构是怎样的，这是确定企业人员需求的重要依据。

2.人员补充计划

企业中经常会因为各种原因而出现空缺的职位或新职位，例如，企业规模的扩大、人员的退休、辞职、解聘等。这就需要企业制定必要的政策和措施，以保证空缺职位和新职位能够得到及时的补充，这就是人员补充计划。

3.人员使用计划

人员使用计划的主要内容是人员晋升计划和人员轮换计划。晋升计划是根据企业的人员分布状况、层级结构、未来发展制定人员的晋升政策。轮换计划是为了培养员工的多方面技能、丰富工作经历而制定的工作岗位定期流动的计划。晋升表现为员工岗位的垂直上升，轮换则是员工岗位的水平变动。

企业晋升率的高低和晋升年资的长短，在相当大的程度上决定了员工的晋升机会，对员工的积极性和创造性有直接影响。因此，企业应统筹各方面的影响因素，如工作业绩与晋升标准、企业当前状况与未来发展等，科学确定人员晋升计划，以调动绝大多数员的积极性和创造性。

4.人员培训开发计划

人员培训开发计划是企业在对员工所需知识和技术进行评估的基础上，为保证组织的中长期发展所需补充的空缺职位而事先制定的人才储备计划。

企业通过对员工进行培训开发，一方面可以使员工更好地适应工作，为企业的发展储备后备人才；另一方面，培训计划的好坏也逐渐成为企业吸引力大小的重要来源。需要注意的是，人员培训开发计划与人员配备计划、人员使用计划有密切的联系，企业应根据可能出现的职位空缺和出现的时间，分阶段、有目的地对员工进行培训。培训包括企业经营高管团队培训、中层主管培训、学历培训、员工素养培训、技术与技能培训、晋升和轮岗培训、新员工上岗培训等。

5.绩效考核计划

绩效考核就是收集、分析、评价和传递员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果等方面信息的过程。根据绩效考核可以决定人员任用、决定人员调配、进行人员培训、确定劳动报酬等。绩效考核也是企业对员工进行激励的有效手段。

6.薪酬激励计划

薪酬激励计划包括薪酬结构、工资总额、福利项目、激励政策、激励重点等。

7.劳动关系计划

劳动关系计划是关于如何减少和预防劳动争议、改进劳动关系的计划。

8.退休解聘计划

企业需要通过制定退休解聘计划的途径，做好员工的退休工作和解聘工作，使员工离岗过程正常化、规范化。

人力资源业务规划的内容如表1-1所示：

表1：人力资源业务规划的内容

人力资源规划的编制不仅仅是简单的填空机制，也不是自上而下的一次性过程结构，而是一个连续反馈和不断完善的过程，其核心部分包括人力资源需求预测、人力资源供给预测和人力资源供需比较三项工作。人力资源规划内容主要流程如下：

表2：人力资源规划内容流程图

1. 企业年度人力资源规划表

表3：企业年度人力资源规划表

2. 企业年度人力资源规划表

表4：企业年度人力资源规划表

3. 各类人员需求预测表

表5：各类人员需求预测表

4. 各部门人员需求预测表

表6：各部门人员需求预测表

5. 人力供给预测表

表7：人力供给预测表

6. 人员编制增减表

表8：人员编制增减表

注：部门人员减少的，则在“增加人数”一栏的数字前用“–”表示，如减少了5人可表示为“–5人”。

7. 招聘费用估算表

表9：招聘费用估算表

文/白睿，组织人才发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

查看原文

        本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、排兵布阵要实际：

       人力资源各项工作有且只有一个目的：那就是提升组织绩效。最近两年，

       随着外部世界的不确定性的增加，在人力资源战略规划中，我更加重视两方面的战略规划重点：第一个是根据公司战略进行组织变革；第二个是人力资源助力员工在个人能力提升方面实现跨越，让普通兵变身“特种兵”。

       对于组织变革来说，最重要的就是要确保公司战略调整之后，组织要能够满足战略发展的需要，主要有两方面的工作：一方面是组织架构的调整，另一方面是根据战略调整来进行的机构“增肌”或“瘦身”。

        第一，组织架构随战略发展而调整。

        2020年夏天，公司决定在台北设立办公室，把业务触角伸入我国的台湾省做准备，彼时我正在居家办公，就在居家办公过程中，接到指示的我通过一只手机完成了台北办公室业务班底的组建，期间感谢老板和相关合伙人的大力支持和配合，如果没有大佬们的通力合作和配合，我们不可能会在这么短的时间内完成办公室班底的组建。

       进入2022年，随着公司国际化战略的进一步确立，老板决定重开纽约、硅谷办公室，同时拟在伦敦、迪拜设立办公室，人力战略规划分两步走：一步是对于比较好当地招募的城市比如硅谷、纽约，进行人才当地的招聘，力图实现团队本地化；另一步就是对于不太好当地招募的城市启动“海外派遣项目”，把本土的员工派到海外一线城市工作——春节前我们公司的第一个别动队已经飞迪拜“前线”。

       在办公室的设立方面，公司在战略层面的存续判定标准就是：办公室为独立事业部，为利润中心，设立之后，半年内如果不能自负盈亏，则取消办公室。

       第二，根据战略调整进行机构的“增肌”和“瘦身”。

       随着公司的战略调整，公司对国内不同公司的定位有了不同的设置，根据不同的战略定位，公司有目的的对不同的公司进行了不同的人力动作：比如有的公司成为战略重点，公司增加中、高投资管理的岗位编制设置、缩减基层分析岗位的编制设置，对该公司进行“增肌”动作；对于有人浮于事倾向的公司，公司大胆“瘦身”，经过审慎评估，减员瘦身——离开的员工并不是不优秀，只不过是不适合公司战略发展要求。

       “增肌”和“瘦身”这个过程其实还带有点小“痛苦”的，虽然过程略带痛楚，但是事情过后，复盘反思之后，事实证明“增肌”、“瘦身”的做法实际上是对员工、组织最负责任的做法。

       Tips：组织架构方面的调整或变革在我看来是影响企业战略落地的最重要的因素，如果这一步做不好，很有可能的结果就是组织架构不适应企业战略发展要求，更严重可能还有组织架构阻碍企业战略落地实现，这应该是HR慎之又慎的问题。

二、单兵能力要提升：

       最近我又在追一部热播剧《三体》，在这里我就不剧透了，有一个桥段：警察史强申请成立一个独立办公室，要求办公室不包括他在内，要有10人的编制，最后派过来一个助理，叫做徐冰冰，让史强始料未及。

       按照史强领导的话说——徐冰冰可以以一抵十！看了吗？童鞋们，翻译成大白话就是，徐冰冰同学拿一个人的工资，干十个人的活。

       能不能干10个人的活我这个观众没什么发言权，但是从史强这个领导来说，他跟徐冰冰共事过之后，就再也没提增人的事——用HR的眼光解读这个行为就是，不是史强要求的团队编制人数有问题，而是徐冰冰一个人的工作能力真的可以让史强满意，也就是以一抵十。

       徐冰冰这个遭遇对于职场人来说是不是特别熟悉？天底下老板都希望自己的员工只拿一份薪水却可以干N个人的工作。但是现实中能实现吗？当然可以实现。如何实现——途径很简单，HR通过几个模块的工作促进员工单兵作战能力的提升。

        说到这里，我要感谢我的老板，他在做“瘦身”行动的时候，跟全体员工说：“裁员不是目的，裁员也不是说裁掉的同事不优秀，而是这些同事暂时不适合公司发展的要求。当然，如果以后离开的同事们能力提升了，公司还是欢迎大家回来。现在公司需要的不是只会一个作战动作的兵，比如你是步兵，会步兵那点就行了，你是工兵，就会工兵的专业就可以了，不是的，公司现在需要的是——‘特种兵’，一专多能就是对每个人的要求，能行的，欢迎留下来，不能行的，那只能说明暂时我们还没有这个缘分。”

       这段话的意思很直接——就是把公司战略要求什么样的人才描述的非常清楚。

       那如何短期内快速提升员工的经验与能力呢？在我的建议之下——老板冲在了培养人才的第一线。每周我们公司都会开种规模的不同项目的内外部的会议，老板会安排适当的员工参与，除此之外，即使是没有参加会议的员工，对于这些项目的精彩桥段、里程碑获取过程、失败经历都不会错过——老板会开专门的会议复盘。这种案例分析，跟商学院的案例分析毫无二致，让员工除了可以在一线参与搏杀之外，更可以在另一个层面上对项目的认知有进一步的思考。

       N多同事都给我反馈过：“一开始并不理解老板的意图，有的时候甚至认为老板的想法是错的。但是还是硬着头皮按照老板的要求做了，后来就理解了，还是老板厉害，看得长远。”

       为什么老板冲在一线那么重要？因为我们公司提供不了太高的薪水，对于年轻人来说，跟谁在一起工作就非常变得重要，通过这样的实战+分享会的设置，员工可以在短期内获取大量项目的得与失，这实际上就形成了公司内部的“商学院”——反正我们老板是清华经管学院的客座教授，这么好的资源自己不用真的就太可惜了。

       在这样的培养机制之下，公司形成了纺锤形的人才结构——高级经理、总监等骨干员工是主力，真正的高管及基层员工占少数。这些骨干员工是不是可以以一抵十我不知道，但是至少以一抵三是可以的。

      有的人可能会说：“您这样的思路只适合小公司。”

       此言差矣，其实很多大型集团已经成立了自己的商学院，致力于自己骨干员工、高潜员工的培养。

       Tips：形成适合公司的内部培养体系是提升员工个人能力的有效方法及人力在协助战略落地在人才层面的着力点，虽然我们公司老板冲在了培养员工的第一线，人力不是主力——但是这种大佬亲自培养人才的方式，亲证有效且已经结出硕果，相信不久的将来，公司更加会人才辈出的。

       Tips：很幸运，我遇到了一个愿意倾听下属意见并且可以把培养人才提升到战略高度的老板，在他的麾下，我树立了促使我成为更好自己的目标，感谢遇见，希望我和我的同事们在不久的将来都会成为更好的自己！

查看原文

组织战略下的人力资源战略梳理

（组织规划职能结构卡）

关于人力资源规划的问题，在设计和实施层面上，我们在《（年度）人力资源规划方案》中已经描述的比较清晰了。这一篇，我们尝试从组织战略的角度上，再做一次人资战略梳理，希望可以从实践方面，帮助大家打开思路，梳理一下逻辑。

一、开题前要

在正式梳理技术架构之前，还是要执着一次。。。“人力资源战略”与“人力资源年度规划”并不是一个概念，也不是一个层面。

战略包含要素为：方向性选择、中长周期（一般至少3年以上）、长期价值、经营层为主、管理层为辅等特点。

策略/规划包含要素为：方法优选、短中周期（1年或1-3年）、短期价值、管理层为主、执行层为辅等特点。

因此，咱们本次梳理、涉及的技术和内容，有些会超出常规（年度）人力规划的范畴。

二、组织战略下的人力资源战略梳理

组织战略设计（参与）：

人力资源战略，在实践上，是要服务并支持组织战略的。因此，人力资源负责人应该、也有必要参与到组织战略（或组织目标战略）的制定过程。

组织在战略制定方面（经营方向性选择），涉及到的问题可以归纳为以下两个方面：

（一）、长期战略方面：

A、组织发展方面：在组织发展方面，其实可以仅凝练为三个关键词：结构、体量、功能。它们分别对应的常见战略为：

结构：产业升级，主要包括横向升级（基于客户相似性的产业升级）、纵向升级（基于供应链的产业升级）、复合生态（基于需求与金融属性的产业升级），三种模式。

体量：规模裂变，主要包括以营销体系为主的地域、客户裂变，以工厂式或现场式为主的产能裂变，两种模式。

功能：服务增益，主要包括以新类型产品/服务创新、以老产品/服务功能优化升级、以增值服务或隐性需求拓列，三种模式。

以此为基础，组合出来的（3+2+3）+（2*3）+（2*3*3）=32种模式，几乎包含了大多数形式的战略方向类型。

在这一层面，

经营层的职责是：如何有效的确定开启某种模式的时机，以及实施某一模式的具体步骤。

人力资源的职责是：负责诊断、评估，除资金以外的所有实施者角色的人选，以及选任过程。并明确、科学的作出可行性报告。

【案例演示】：

【需求分析】（外部）：

1、供热行业模式：现阶段，我国供热行业整体还处于人工经验管理、粗放调节调控的传统模式；

2、行业痛点与商机：供热失调、冷热不均、热力浪费现象较为普遍，同时地方性热力企业大都存在能源消耗大、人工和运行成本高的问题；在北方采暖区，城镇集中供热因涉及民生和环保问题，历来是城市建设和治理的重要方面，日益受到各级政府部门的高度重视；

3、运行管理问题：在经营运作方面，大量热力企业依赖传统人工经验的调节、调控模式，难以实现运营成本、保障供热需求和推进节能减排的统筹管理；

4、典型需求：更多的客户开始提出“智慧供热节能技术升级”和“供热输配系统改造”的明确需求，建立数字化、自动化、智能化的运行管理体系，在达到按需供热、精准供热的目标前提下，最大程度实现节能降耗；

5、优势供应商：具备智慧供热解决方案设计及软硬件核心产品研发、生产能力的信息系统集成供应商，可以在满足供热行业市场需求的同时，为地方（X）政府提高城市治理能力和民生保障水平提供助力。同时，“优势供应商”也将会在未来“智能供热行业”收获更大的商机；

【公司分析】（内部）：

公司拥有专业的智慧供热解决方案设计能力、软硬件系统集成产品研发生产能力、智慧供热综合技术服务能力，可为客户提供覆盖热源、管网、热力站、用户端等供热全流程的解决方案，能够系统化、一站式地高效满足热力企业和政府主管部门等不同客户的差异化需求，并可提供后续技术支持、人员培训、平台维护、数据托管、远程业务指导等一系列专业服务，足以在促进供热行业技术进步和产业升级的过程中，实现公司业务规模的持续发展壮大；

【变数与风险】：

1、行业政策导向；

2、行业结构及技术特点；

3、行业上下游客户供应商发展趋势（竞争对手）；

4、客户多样化定制需求；

5、企业内部：自身品牌影响力、产品质量、业务经验、技术服务实力、资金规模等；

【应对策略】：

1、在保持当前经营模式稳定性的基础上，时刻关注、顺应外部行业政策的发展机遇，紧贴客户需求；

2、坚持以新一代信息技术为传统供热行业赋能作为目标，持续加大技术、研发和服务体系建设投入，扩大自身优势业务领域，为公司业务模式持续创新和不断完善提供坚实保障；

【组织发展战略】（样例）：5年内，完成业务结构发展方式的探索，确定是否实现产业升级或平台化以及实现路径；坚定执行主营业务规模裂变的战略，制定各业务模块的长期战略目标，实现市场占有率和营业规模的双目标；坚定的践行“服务质量第一”的公司战略，按规划完成对各业务模块的服务增益，扩大优质客户、忠诚客户的体量，制定切实可行的技术、产品、服务升级计划，并严格执行、实施；聚焦“节能降耗、创造效益”的客户核心需求，坚定“自主研发”路线，通过“智慧供热管理平台”助力政府部门提高对供热行业监管和保障民生服务的信息化水平，在客户目标达成和市场份额拓展的过程中，逐步实现自身经营规模的扩大和盈利能力的提升；

【规划措施】：

1、进一步加强人才队伍建设，从招聘、培训、考核、激励等方面不断完善人力资源管理制度，提高员工综合素质，培养和引进专业领域人才，吸引、留住并激励关键骨干人才，保证人才队伍的稳定。

2、持续推进研发基础平台建设，继续加大研发投入，在技术研发方面融合新一代信息技术，优化智慧供热节能技术体系，保持技术领先地位。同时，积极开展与知名院校、科研机构合作，健全以企业为主体的产学研一体化创新机制，增强公司研发及创新能力。

3、结合智慧供热应用平台升级及关键产品产业化项目的建设进程，投资购置先进生产检测设备，增设智能化生产线，严控产品质量，打造供热节能行业产品质量的标杆企业。

4、在现有市场网络基础上，进一步推进运维服务网络体系升级建设，以大型应用示范工程为带动、以技术优势和产品质量优势为支撑、以高水平的销售服务团队为保障，扩大公司产品和服务的市场应用范围。

5、以政府推动的数字城市、民生服务为抓手，推动供热行业信息化升级改造，积极推广可再生能源供热技术、清洁供热技术，适应市场发展对新技术和新产品的需求；

以提升供热企业经济效益为目标，通过推广数据托管服务、合同能源管理等新型业务模式，完善现有的“解决方案设计+系统集成产品+专业技术服务”为代表的综合业务体系。

6、通过实施创业板上市计划，借助资本市场搭建投融资平台，为公司的快速发展持续提供资金支持，巩固公司在供热节能领域的品牌地位，努力把A公司打造成国内一流的供热节能综合服务企业。

B、盈利改进方面：

B1：营收改进：营收改进的方法论并不复杂，即是：对所经营业务的判断、资源配置。

例如：

常见的营收改进策略为：规范主营业务服务（XXX、XXX），丰富主营业务功能（XXX、XXX），加大第二梯队业务服务（XXX、XXX）力度，提高企业营收；

【案例演示】：

1、市场定位：专业从事供热节能业务的信息系统集成服务商；

2、业务结构：智慧供热应用平台（A）+热网智能感知与调控系统及系列化产品（B）+智慧供热服务（C），主营业务为：A+B，辅营业务为：C；

3、经营特色：“解决方案设计+系统集成产品+专业技术服务”复合盈利模式；

4、营收改进：规范主营业务服务标准，丰富主营业务功能；缩减（或保持）辅营业务（低收益）体量，加大辅营业务服务力度，提高企业营收；

B2：成本控制：制定成本管理策略，完成对职能成本（人员工资）、营销成本（XXX、XXX）、交付成本（XXX、XXX）、研发成本（XXX、XXX）、管理成本（XXX、XXX）以及临时变动成本六大模块的升级改造；

控制成本的具体方式、方法，我们在《组织年度预算编制设计纲要》中梳理过，大家可以再回看一下。

（二）、短期规划方面（即：组织年度目标管理）（《（年度）人力资源规划方案》便是基于“组织年度目标管理”制定出来的）

A、价值类目标

1、业务结构建设目标：

根据公司长期战略规划，提出针对于各经营业务模块（或分子公司、事业部）的年度建设目标与工作计划，包括：（XXX、XXX）等X个方面；

2、团队管理提升目标：

根据公司长期战略规划，制定各经营业务模块（或分子公司、事业部）的团队管理提升目标与工作计划，包括：

管理环境：部门设计、流程设计、沟通设计、目标设计；

成员能力：知识、技能、能力、认知、品能、动机；

3、资产收益规划目标：

根据公司长期战略规划，制定公司整体的资产收益规划目标与工作计划，包括：资产盘点、资产分类、资产变值、资产应用、资产变现五个方面；

B、结果类目标

1、业绩设计规划目标：

制定公司业绩设计规划目标与工作计划，包括：业绩（目标）拆解、业绩（目标）分配、路径设计、计划执行、阶段回顾、计划改进、计划监督七个方面；

2、客户经营管理目标：

制定公司客户经营管理目标与工作计划，包括：客户画像、需求管理、专业服务、客户裂变四个方面；市场占有率、营业收入、利润收益、成本控制、客户满意度五个指标；

3、管理系统优化目标：

制定公司管理系统优化目标与工作计划，主要包括：XXX（详见《组织经营管理架构模型》、《组织运行职能结构盘点卡（通用）》）X个模块。打造、优化管理氛围，提升管理效率和质量；

4、人才发展规划目标：

制定公司人才发展规划目标与工作计划，主要包括：人才盘点、梯队建设、人才开发、激励奖励、绩效考核、优化配置六个模块；

C、任务类目标

1、目标拆解与实施计划：

组织、指导各部制定单项目目标实现计划，包括：目标申领、阶段拆解、实现办法、任务分工、任务考核、成果激励；

2、客户分配与整合计划：

制定客户/项目分配制度，组织负责人（营销负责人、项目负责人）能力评估，按照客户（X）资源与人力资源匹配收益最大化原则，依《客户/项目分配制度》进行客户分配与整合管理；

3、职能优化与改善计划：

指导各部根据客户画像和需求、公司经营需要，进行管理职能优化与改善，实现最大人效，包括：职能定位、结构设计、岗位职责、人员编制四个方面；

4、流程改善与制度优化：

组织、指导各部根据本部职能要求，完成相应的工作流程设计、制度设计与优化工作，包括：制度设计、制度执行、执行监督、实施反馈、制度优化五个部分；

5、沟通效率与机制改善：

组织、指导各部制定适合本部职能的沟通原则、方法、机制，并定期监察、反馈执行效果，督促改进；

6、人才盘点与人才培养：

组织、指导各部进行本部的定期人才盘点，包括：职能盘点、绩效盘点、胜任力盘点，并以此完成部门的人才培养计划；

7、任务管理与考核规划：

组织、指导各部进行符合本部职能特性的工作任务体系，并依据任务体系设计考核体系，实施绩效管理；

8、梯队建设与员工激励：

组织、指导各部根据公司人才整体梯队建设体系建立本部人才梯队，并按照公司《员工激励管理办法》帮助员工成长，并配合公司建立内训师团队；

三、模型样例截图

以上内容便是我们之前提到“《八系人力资源矩阵管理模型》”中“组织设计系”的双卡之一：《组织规划职能结构卡》

查看原文

      经过这一周对有关战略规划的话题的交流与探讨，以及各位老师从各个维度的相关分享，相信各位伙伴们对于如何做战略规划应该有了一个大致的概念，那我们在开年第一周的最后一篇文章中，三茅平台要求我们再和大家谈一谈有关战略问题的相关内容。我想了想，觉得还是和大家谈一谈有关战略落地的相关内容吧，这次先和大家谈一谈战略落地环节中关于战略会的内容。

      这些年在企业里做的咨询项目多了，发现一个现象，很多企业都会说：“我们的战略其实没什么问题，之所以没有达成，是因为战略执行出了问题。”好像公司战略目标没达成，全是因为执行不到位造成的，虽然有这种可能性的存在，但更多的是我们在从战略规划到战略执行的过程中有一些关键环节没有做好，比如说业务设计没有设计好，比如说战略分解没有分解好，比如说我们今天谈的战略会没有召开好，等等，这些环节没做好才是让执行无法落地的主要原因。

      就拿战略会来说，一场高效的战略会，能够为企业定好方向，确定明年做什么以及怎么做，而且这也是公司内部统一思想、统一认知、统一语言的一个重要工具，因此，企业能否开好战略会，是一件头等重要的大事。当然，通常战略会也是我们咨询辅导老师们年底或年初最忙的项目之一。

      那么我们的战略会要怎么开呢？在这个过程中，我们可能都有哪些疑问呢？那今天我们就和大家简单地交流一下。

      可能我们很多人都知道了，战略是要通过共创产生的，这个概念大概大家都能接受了，但是首先我想和大家说的是，我们在进行战略共创会之前，要先去做的事并不是如何将战略共创出来，而是先去做企业的使命、愿景、价值观的共识，再去总结过去和畅想未来，达成一致后才是去做战略共创会的事情。

      也许我们在刚创业的时候，有些老板可能不太理解一家公司为什么需要文化和战略的构建，但是当我们的企业发展到一定规模之后，大家就会发现这是一个非常重要和不可或缺的事情。

      当一个老板在主营业务赚钱之后，开始在其它多个行业投资的时候，或者觉得除了自己这一行很辛苦，而其它任何一个行业都比他这个行业好做、都要赚钱更加轻松的时候，那就说明他已经开始在走下坡路了。这也是为什么我说，在召开战略共创会之前，一定要做好准备工作，也就是要确定所要聚焦讨论的问题，并且针对所聚焦的问题进行分析的重要原因之一。

      所以，我们一定要搞清楚，我们真正的核心问题到底是什么，如果说我们没有将战略想清楚的话，那么当初从创业至今，我们凭运气赚到的钱，最终也会凭实力给亏掉，最终使自己的主营业务越做越差。

      那我们在战略会中进行战略制定时，一般会从什么层面来探讨呢？我建议大家可以从公司以及业务两个层面来谈这个事。如果我们公司的规模比较小，只有一个业务，那我们探讨公司战略也就是探讨业务战略；如果我们公司的规模已经比较大，业务也不只一个，那我们就要分开探讨，而不能混为一谈、概而论之。总的来说，我们在召开战略会的时候，如果你是小企业，那么可以分三步来做这个事，如果你是大企业，那么可以详细一点，分为五步来做这个事。我先按照五步的整体做法和大家分享一下。

      首先是要确定我们的基调，定好框架。具体来说，就是划定我们的边界，划出我们的重点，切好我们的业务。

      我们要重新梳理一下，整个企业的总目标是什么？未来的5年、至少3年内，每年我们都想要做什么？想做到一个什么程度？想达到一个什么地位？有没有什么内容是我们不需要拿出来进行讨论的？等等，这些都是有关于边界的问题。在需要探讨的这些问题中，有没有需要特别关注和需要解决的问题，作为一个老板，一定要准备好一些需要高管层回答的关键问题，这是划出重点的问题。还要看如何切分我们的业务，是按产品、还是按地区、还是按其它什么，不同的切分方法将会导致我们的主导业务、组织架构、工作重点等等，都是不一样的。这些在我的战略制定的讲座中，都已经给大家详细的分享过，这里就不赘述了。

      其次是要我们下沉到各个业务单元中，和各个业务的负责人一起，进一步分析讨论我们的优势和长处是什么、弱势和短板是什么、外部的机会和威胁是什么等等，这样我们就能有效地克服重要的威胁、抓住关键的机会、找到改进的要点。

      第三步，当我们分析完之后，我们就可以根据制定的一些标准中选出最重要和最关键的事项，从而找到对应的举措和对策，尽量找到更多的行动方向。

      第四步，到这一步的时候，我们在业务上其实就已经有了具体的业务目标了，而且与之对应的举措和活动计划也做完了，接下来，就要对各业务进行相关资源的盘点，对每个业务进行具体落地计划的安排了。

      第五步，我们最后还要再回到企业的层面，将所有的各个业务战略整合到一起，将所要做的事情进行统一的整合和对齐，看一下我们的人力、财务、研发、供应等部门要怎么去支持我们的业务，有什么需要协同的地方，如果是集团公司还要讨论是否要做一些公司业务短板的补充投资业务。

      如果你们企业是一个小企业，业务结构也很简单，那么只需要其中的第二步、第三步和第五步就可以把这个事做好了。但不管是三步也好、五步也罢，战略规划一定要做到思想统一、方向统一、打法统一，一定要达成共识，这才是非常核心的目标之一。只有理解了战略会议的整体逻辑，我们才能选择好和使用好合适的战略分析工具，比如波特五力模型、战略切入法、SWOT分析法等工具，才能取得较好的战略共创结果。这些内容我们可以在以后再分开和大家逐一交流，大家也可以观看我的战略制定讲座，里面也有关于具体操作的详细分享，篇幅所限，我就不在这篇文章中再赘述了。

查看原文

HR战略或规划，无疑是紧紧围绕公司战略和目标展开的。

要更好协助、支持完善公司各项目标，HR工作要抓住重点，不宜全盘均衡用力，毕竟公司的人、财、物以及大家的精力都有限，抓住了主要和关键，就成功了，其他的不那么重要的，也会随着完成，即使出现一些不如人意之处，也不至于影响大局。

在HR的所有工作中，人才无疑是重中之中。任何工作都需要人来完成，而高素质、高效的员工，是一般员工所无法比拟的，不但自己的效率高，而且还可以对其他员工起到带动、促进作用。

在对这部分员工进行规划之时，可以从以下几个方面来开展：

1、着力吸引

人资要汇同用人部门、公司领导一起，着力研究如果吸引和留住关键人才的策略，包括待遇、成就感、事业、专立管理制度、荣誉、家属照料等。

特别要研究正常人的各项需求，从“开始、过程到结束”等人生全过程考虑，要研究同行及竞争对手正在或即将采用的吸引方法，做到差异化、突出性特点。

根据公司财力，将好钢用在刀刃上，尽各种所能，激励他们创造更多的价值。

同时，要考虑到他们可能有“二心”的时候，所以，劳动合同、保密/竞业限制、培训等协议一定要及时签订，同时通过平时多关心多走访以了解他们的心声，及时研究并给予合理满足，顺带观察他们的微表情，防止不愉快倾向的变化。

2、高层招聘

这些人才，不太可能游离于人才市场、求职网站，一定是在不错的公司和岗位上工作着。

于是，吸引和招聘他们，要么内推，要么主动挖墙，要么走访时发现，要么通过行业交流、会展等渠道发现，由此，从认识到了解，再从不满足或者有关矛盾入手，既成为朋友，又相互支撑，然后才可能成为同事。

对他们的招聘，HR可以寻找一定的方法，嗅到他们的方向和味道，做一定的前期基础工作，后面的继续与联络，真只能由高层亲自上阵。毕竟，这些人才，如果不加以足够重视，按照通常流程进行招聘，他们会不满意，甚至会生气而不予理睬的。

想想三顾茅芦的故事，高层们就应当明白了“真正人才”的某些特质。

3、特别制度

对关键人才，如果如普通员工一样进行管理、激励，无疑是浪费人才和公司资源。

所以，对他们的管理制度，一定要单独设立，不管是工资福利，还是培训、考核等，都要特立独行，坚持力度要大、吸引要足。

这些制度，不必对全公司员工公布，可以通过关键人才会议等形式者讲解。

既有物质方面的，也要有精神荣誉方面的，包括员工名字命名某产品或技术、积极申请专利或参加省部级评选等。

4、多多协商

对关键人才的管理，要充分考虑他们的参与性，不能公司或领导决定了事儿。

如果他们所站的立场、角度、高度不够，可以交流或影响，讲明利弊，以及以前曾经出现过的某些害处和案例，让他们认可或接受公司的某些决定，真正理解到位，才可能从行动上起到步调一致、高效产出。

即使是他们违反了公司某些制度，也不宜抓典型或上纲上线，要充分尊重他们，同时要有一定原则性，也不能太惯着他们，这个度的把握，需要HR与公司领导协商着来，拿不准的事情，先缓一缓，大家及时商量，更好的处理办法就容易找到。

总之，牵牛牵鼻子、打蛇打七寸，任何事情，抓好关键，就容易成功，全盘不分轻重的开展，既浪费时间与资源，也容易顾此失彼，难以成功。

所以，人资战略规划的重点就是“关键人才”，抓好这个重中之中，人资工作、公司目标就成功了。

查看原文

文：黄红发

人力资源战略规划的重点是什么？既然是“战略规划”，那一定是强调它对业务的重要性、操作的可现实性、未来的预见性、发展的持续性，同进它又必需要兼顾企业当下的实际情况。企业的业务目标即不能太保守，也不能不切实切，用什么来检视其合理性呢？所有目标都是由人才来达成，因此人力资源战略规划的重要性就体现出来：人力资源战略规划即是对业务规划的检视，又是对其的一种鞭策。

因此，人力资源战略规划的重点工作，笔者认为有三点：一是对业务目标的理解、二是对企业人效的关注、三是对企业未来的支撑。

一、对业务目标的理解

人力资源的规划一切从业务目标的实现为出发点，需要从业务的角度找到自己的工作职责。思考一：公司业务目标实现的路径是什么，在此路径中包含哪些人力资源活动？思考二：在实现路径中的过程中有哪些现实的困难点，这些困难点中哪些与人力资源活动强关联？思考三：解决这些困难中，除了直接与人力资源相关的之外，还有哪些是咱们人力资源能给予支持与配合的？例如：公司要保业绩增长，那么保业绩增长主要有哪些方法呢？通常业务部门会两大维度：一是拓展空白市场，二是深挖老市场老客户升级。直接从业务承接部门的维度看：我们的人力资源如何？现有的人员数量够不够？如果不够，增编的成本是否可控可承担？现在有人员如何进行调整与匹配？胜任力方面有哪些需要提升的？

业务支持部门看，我们新产品开发与迭代的速度如何？公司品牌推广影响力如何？同样的，他们这些对应问题背后又对应哪些人力资源问题需要我们来解决。只有这样从业务的角度来深挖，做出的人力资源规划才能真正受到公司与各部门负责人的认同与支持，后面的人力资源工作开展起来才会更容易。

二、对企业人效的关注

关注人效，就是关注企业的成本与收益。可以参照1月31日如何做好年度预算打卡中笔者写了的《三步做好人力资源年度预算》的将部分分为三层：战略（业绩目标）承接部门、战略支持部门、战略保障部门。可以重点看如下几个人效指标：战略承接部门一线人员的人效、战略承接部门平均人效、战略支持部门平均人效、全公司平均人效，以及战略承接部门与战略支持部门人数比及人工成本比、战略承接部门与战略保障部门人数比及人工成本比。

将以上数据先进行公司内部的同比、环比，同时与行业同规模公司进行同比、环比以及和行业标杆企业进行同比、环比。如果自己公司已经是行业NO1,那就与地区标杆企业进行同比、环比。通过这些数据的比较，基本可以知道公司人员配比的侧重点。能从中找到公司人才在哪个领域存在问题，也能了解人才能力结构及人才培养的方向，从而可以更加针对性的提出改善方案与未来人才匹配。

三、对企业未来的支撑

站在明天看今天，主要是从行业及公司的中长期经营规划来倒逼与审视当下的人力资源工作，进行查漏补缺，也是对前两项的审视。即要实现当下的目标，也不能为追求短期目标而牺牲公司长远的规划。无认是目标的合理性（主要是从市场的布局）、还是人才规划与储备即要满足当下及未来成长性相结合。

一般可以从激励性、成长性（可塑性）、愿意度等维度进行规划，同时也要考虑到成本的可控性。我们在辅导企业的过程中，就遇到有企业为了快速发展大量外部猎聘高势能人才，一是成本高，二是文化融合冲突大，往往是两败俱伤。因此，我们在进行人力资源战略规划的过程中，一定要特别关注外部猎聘的人才存活的问题，提前做好融合的规划与准备工作，否则对企业的损伤是较大的。不仅是成本的问题，更重要的是对原有团队的冲击造成人才震荡将得不偿失。

因此，人力资源战略规划的重点工作必需着眼未来、保障当下、平衡过度、有序迭代，爱情与面包兼顾。

查看原文