运用冰山模型，让“人才画像”更清晰

作者三茅会员编辑部更新于：2023-01-28 10:53 5913

引题

招聘是每个管理者和HR都要掌握的技能，招聘做不好的管理者不可能是一个合格的管理者。但很多管理者，特别是新晋管理者，在组织实施招聘时存在诸多问题。

赵平专业能力强，被公司晋升为某新项目的负责人，上任初始的主要任务是要尽快组建团队。赵平一开始信心满满，一段时间后却感到力不从心，像这人不来，那人不行，人干两天就要走等等，状况百出，一个月后，很多岗位的人还没有到位，项目进展缓慢。赵平急的就像热锅上的蚂蚁。

赵平找HR诉苦说：招聘有两难。HR问有哪两难？他说这个也难那个也难。HR哈哈一笑，和赵平说：我们一步一步来，招聘标准先要有。

赵平说：“招聘标准？” HR说：“对，你至少要先清楚，要找什么样的人吧？”

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明确了岗位招聘标准，有了清晰的岗位胜任要求，招聘目标或者说方向也就有了。当然有些人喜欢叫明确招聘标准，有些人喜欢叫岗位胜任力要求，但更多的面试官喜欢把招聘的这一步骤形象的称为“人才画像”。它们的意思差不多。

而“冰山模型”就是我们为招聘岗位建立“人才画像”的常用模型。

运用冰山模型，让“人才画像”更清晰

上图是简化版的“冰山模型”，中间的虚线代表海平面，虚线以上的能力是容易观察项，虚线以下的个性、价值观难以观察，但同样重要。能力、个性和价值观反映了求职者的综合素质，企业可以通过对求职者这三方面的考察，来判断其入职后的工作表现。明确招聘标准，就是要明确这三个方面的标准。

标准一，求职者要具备哪些能力？

能力是宽泛的概念，包括了知识、技能和经验等。管理者应根据岗位职责和工作任务，充分考虑该岗位要在什么场景，使用什么工具，面对什么人群，完成什么样的任务等等，来确定求职者的能力要求。

比如翻译要过英语专业8级、程序员要能熟练使用某种编程语言、司机要3年驾驶经验等。以上的能力要求是清晰明确的，但也有很多能力比较难进行清晰描述，比如要求销售员具备极强的沟通能力。

这里的沟通能力就是一个比较模糊的描述，能把话说清楚和能说服对方虽然都是沟通能力，但显然是不一样的沟通能力层次。所以需要管理者把能力要求描述的更加清晰，我们可以这样描述：能通过电话，清楚地介绍公司产品，说服客户进行产品体验。

另外，应尽量做到人岗的能力匹配。太高的能力要求，不但提高了企业的用人成本，员工入职后也容易流失，要避免面试造火箭，入职拧螺丝的现象。但受招聘成本，求职者少等条件限制时，企业酌情降低对求职者的能力要求是可以的。因为能力是可变量，具有潜力的员工可以通过学习和实践提升。

标准二、求职者要具备哪种个性？

一个人的个性主要受家族遗传和生活环境影响，虽然在不同情境，个性表现会有所区别，但个性的内核是稳定、不易变的。招聘前就明确求职者的个性要求非常重要，因为个性决定了员工在企业的中长期表现、以及其领导力潜质等。

但求职者要有什么样的个性要求呢？不同的管理者却有不同的看法。有的管理者会根据个人经验或喜好来明确个性要求，如做销售的要外向抗压等。但很多岗位的规律不好找，比如具有不同性格特征的人都有可能成为优秀的管理者。

还有管理者喜欢从团队配合的角度看个性要求，但他们用的却是相反的方式。一些管理者认为员工个性要互补才能工作协同，有些管理者却认为个性要相似才能协同。

这些做法都有它的局限性。所以我们建议，通过员工的行为和激励模式来进行人岗的个性匹配。

员工行为模式包括“主动型”和“被动型”两种，主动型员工能积极地探寻新任务，被动型员工需要别人安排任务；

激励模式也包括两种，分别是“内部激励型”和“外部激励型”，其中，内部激励型也叫“自激励型”的员工，能通过内生的信念、勇气等方式来激励行为，外部激励型员工则需要外部人员的鼓励，或物质奖惩等方式来激励行为。

行为模式和激励模式交叉组合后，会产生4种不同的职场个性特征，他们分别是：主动自激励型，被动自激励型，主动外部激励型和被动外部激励型员工。

主动自激励型：管理岗位	主动外部激励型：开拓性，创新性工作
被动自激励型：执行者	被动外部激励型：枯燥重复性岗位

主动自激励型员工具备比较好的自控能力和潜力，适合及胜任，大部分类型的岗位要求，特别是管理岗位；

被动自激励型员工则是很好的执行者，而且能给团队带来稳定。如果岗位有明确合理的目标，就可以选择具有该个性类型的员工。但被动型员工不太适合管理岗位；

主动外部激励型员工适合开拓性的工作，如果工作是开拓一个新市场，研发一款新产品等等可以找该个性类型的员工。如果企业具备良好的激励机制，该类型员工也适合管理岗位；

最后一种，被动外部激励型员工同样有他的价值，这类型员工最适合被放在具有明确的，流水线式的执行环节上。特别是对比较枯燥的，重复性强的岗位，如果选择其他三种个性类型员工，人员反而容易流失。

以上就是根据四种职场的个性特征，明确求职者人岗个性匹配的方法。

标准三、求职者应该具备哪种“价值观”？

有人觉得“价值观”只是一个挂在墙上的概念，没有实际意义，这是错误的看法。价值观的含义并不复杂，价值观就是一种观念，一种你认为什么重要，什么不重要的观念，该观念会反映到你的行为方式中。

比如我认为个人诚信比成绩更重要，所以在考试时，我会选择不作弊的行为方式。

马云说员工离职原因有两种，一是钱没给够，二是心受了委屈。其实他漏了一种，就是“价值观”不匹配。找对象我们要找三观合的，企业找员工亦应如此。但企业与员工之间该如何进行价值观匹配呢？

一般来说，企业的价值观会由企业创始人的愿景会发展而来，也会随着不同企业处在不同阶段不断变化。（以下图表均来源于：《精益招聘》张儆）。

表1-1从创始人愿景到企业价值观

创始人愿景	企业愿景	企业价值观
个人财务自由	利润最大化	股东利益至上
解决市场问题	提供优质的产品和服务	客户利益至上
创建伟大企业	追求高超的企业管理水平	员工利益至上
实现社会理想	积极发挥社会责任	社会利益至上

另一方面，作为个人，虽然价值观的涵盖面很广，无法穷尽，但在工作场合中的价值观，主要可以归纳为以下四方面。如下图1-2。

表1-2个人价值观与关注点

个人价值观	关注点
维持生活	薪资水平和升迁机会
工作体验	工作环境和工作内容
个人成长	知识、经验和技能的积累
社会理想	企业及职位的社会价值

如果员工和企业价值观不契合时，企业就会对员工产生偏见。比如当企业价值观是股东至上，利润第一时，就不太愿意给员工个人成长的机会，偏向招聘能即招即用的员工。如下图1-3

表1-3当价值观不契合时公司对员工可能产生的偏见

员工价值观企业价值观	维持生活	工作体验	个人成长	社会抱负
股东至上		挑剔	好高骛远	不切实际
客户至上	庸俗		好高骛远
员工至上		自私
社会至上		自私	冷漠

同样的，价值观不契合时，员工对企业也会产生负面想法，从主人翁心态转变为打工者心态，甚至离职。比如当员工最关注他的薪酬水平时，会认为具有“员工至上”或“社会至上”价值观的企业，“管的太宽”或“喜欢画饼”。如下图1-4

企业价值观员工价值观	股东至上	客户至上	员工至上	社会至上
维持生活		劳累烦躁	多管闲事	不切实际
工作体验	唯利是图		多管闲事
个人成长		无趣
社会抱负		无趣	虚伪