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年度培训计划应该这么做！
文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！
（文章一律原创，抄袭必究）
大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。
首先，不得不说这位老板是位好老板。
不仅给员工培训，还可以提供员工非工作需要的培训。
因为培训不是福利，是要企业要实实在在投入的。
不仅投入培训的时间、金钱、资源还有各种连带成本。
而这些投入老板并不care，只愿员工生活的开心。
所以，这里想从两个层面来和大家聊聊培训这件事情：
为什么你的需求调研结果五花八门？
案主发现收集来的培训调研结果，需求五花八门，各种需求都有。
这很正常啊，既然你调研需求，而且还是全员调研。
不同性别、不同种类、不同层级的员工都有，需求不五花八门才奇怪。
这不是员工的问题，而是我们HR设计培训需求的逻辑思路和设计策略出了问题。
1、你需求的调研目的是什么？
明显案主的培训需求调研的目的是不明确的，所以选择了全员。
如果你调研的内容是过于开放式的，造成的结果自然就是员工有啥需求都提给你。
年度培训规划的第一个要素就是要想清楚你的每一次培训都要有明确的目的。
如果目的不明确，一定是没有效果的。
看似好像大家参与了，看似好像有收获，但对于组织来说，并不能真正影响绩效。
因为有价值的培训不是基于需求导向，而是基于问题导向。
培训的目的是要解决组织的问题，但同时要清楚哪些问题是培训可以解决的。
比如新员工进来要做新人训，解决的如何让新人尽快适应岗位。
核心岗位员工要做高阶技能提升，解决的是快速提升核心岗位人员的业务技能，提升业绩。
高潜人才要做人才储备培训，解决的是公司人才梯队建设问题。
干部晋升要做管理者转身培训，解决的是新晋管理者不懂管理，帮助他们转变意识，胜任新的角色和岗位。
而高管要做战略培训等等。
所以，培训活动要对象要分层。
哪些是公司层级的培训，哪些是部门层面的培训，哪些是员工层面的。
以及如果是有限的培训资源，应该首选投入在关键岗位和核心骨干身上。
而不是全员。
2、需求调研设计要有策略
比如我们想给管理岗的人做培训活动，那也不是直接把问卷扔给管理岗的人问他们的所有需求。
而是要从公司出发，从解决问题出发。
从了解目前管理岗的员工有哪些问题或需要在哪些方面提升才能提高公司绩效，这个角度出发来设计相应的调研项目。
也就是公司在设计这个问卷的时候，不是全开放的，而是有严密的逻辑设计的，是要让员工跟着公司的设计初衷和节奏来走的。
这样员工的信息反馈才在公司可控范围内，在这个范围内公司了解他们的需求结合公司的需求才是共赢。
3、非工作需要的培训应该有哪些？
如果咱们非要开展和工作无关的培训，我觉得可能不叫培训。
因为培训的目的是解决问题，是提升技能。
如果老板的目的是让员工劳逸结合，有一个更好的工作状态，或提升团队的凝聚力或氛围，那HR要组织的更多可能是活动的形式，而不是培训的形式。
比如马拉松、比如成立兴趣小组、比如公益活动等等。
这个部分我倒觉得反而是可以随意一些，HR可以先问老板的意见。
一方面老板的这个诉求是怎么来的，为什么愿意花钱给员工做非工作需要的培训？
另一方面是能花多少，给多少预算，这是HR要清楚的。
围绕这两点，我们自己先要有一个整体思路和大的方向，然后让员工在这个大方向下给出他们的反馈和想法就可以了。
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谢谢分享
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培训人会把重点放在培训设计和组织上，而很少关注需求和评估，感觉调过来了
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所谓寓教于乐，其实说的是拓展或团建活动吧，以培训之名
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我觉得这个老板不是好，而是有点傻...
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